Anlage 2 - 4. Frauenförderplan.pdf

4. Frauenförderplan Programm für Chancengleichheit Fortschreibung 1 Inhaltsverzeichnis I. Darstellung der Beschäftigtensituation - Seite 6 1. Allgemein 2. Dezernate 3. Personalkostenverteilung (prozentual) II. Abbau der Unterrepräsentanz (vgl. §§ 7 -10 LGG) - Seite 14 1. Unterrepräsentierte Bereiche 2. Zielvorgaben 3. Maßnahmen III. Verbesserung der Vereinbarkeit von Erwerbs- und Familienarbeit (vgl. §§ 13, 14 LGG) - Seite 22 1. Unterstützende Angebote 2. Befristeter Ausstieg und Wiedereinstieg IV. Förderung der Gleichstellung von Frauen (vgl. § 1; § 4; § 6 Abs. 1; § 11 LGG) - Seite 25 1. Altersstruktur und Gesundheit 2. Ausgewogenheit (Work-Life-Balance) 3. Führungskultur 4. Motivation 2 V. Vernetzung und Information - Seite 31 - VI. Geltungsbereich und Geltungsdauer - Seite 32 - VII. Bekanntmachung - Seite 32 - Anhang - Landesgleichstellungsgesetz NRW - Seite - - Auszüge aus dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz - Seite - - Gleichstellung von Frau und Mann in der Rechtsund Amtssprache - Seite - - Projekt IDEMA - geschlechtergerechte Sprache - Seite - - Konzept Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - Seite - - Charta der Vielfalt - Seite - - Expertinnen und Experten für Gleichstellungsfragen - Seite - - Programm für Chancengleichheit – kurzgefasst - Seite - 3 4. Frauenförderplan – Programm für Chancengleichheit Der neue Frauenförderplan leistet einen Beitrag zur Weiterentwicklung der Verwaltungskultur, indem er die sich verändernden Rahmenbedingungen berücksichtigt, ohne seine wichtigsten Ziele, nämlich Frauenförderung und bessere Vereinbarkeit von Familienaufgaben und Beruf, aus den Augen zu verlieren. Der Frauenförderplan ist Teil des personalpolitischen Steuerungssystems und will Impulse zur Bewältigung der demografischen Entwicklung geben, die sich in der alternden Belegschaft und der Notwendigkeit zum “Managing Diversity” ausdrückt. Die dezernats- und berufsgruppenspezifische Betrachtung der Beschäftigten soll helfen, zielgenauere Angebote für die beschäftigten Frauen zu entwickeln und die Arbeitsform Teilzeit transparenter zu machen. Während sie in einigen Berufsgruppen und Dezernaten eine übliche (fast schon überwiegende) Beschäftigungsform ist, wird deutlich, dass sie in manchen Bereichen noch immer als Ausnahme daherkommt, von Führungskräften und Vollzeitbeschäftigten sehr kritisch betrachtet wird – besonders gegenüber Männern oder auch Führungskräften mit familiären Aufgaben. Dabei hat sich Teilzeitbeschäftigung seit Jahren weg von der klassischen “VormittagsHalbtags-Beschäftigung” weiter entwickelt. Entscheidend für eine Verwaltungskultur, die diese Umstände sieht, ist es, dem Menschen mit seinen unterschiedlichen Lebensphasen gerecht zu werden, indem z. B. die Führungskultur familienbewusst und die Arbeitsbedingungen geschlechterund alter(n)sgerecht gestaltet werden. Dazu gehört beispielsweise, dass gesetzlich geregelte “Ausfallzeiten” wie Elternzeit (z. B. Vätermonate), Mutter-Kind-Kuren oder Freistellungstage bei Erkrankung eines Kindes als selbstverständlich wahrgenommen und akzeptiert werden. Aber auch die Terminplanung von Eltern, die sich um die Bildung ihrer Kinder kümmern, ist in der Praxis an manchen Stellen noch nicht respektiert bzw. akzeptiert. Terminabstimmungen sowie das pünktliche Been4 den von Terminen sind für diese Beschäftigten unerlässlich. In den nächsten Jahren wird wahrscheinlich die Pflege von Angehörigen auf mehr Beschäftigte zukommen, als dies in der Vergangenheit der Fall war, und die noch relativ jungen Regelungen des Pflegezeitgesetzes werden stärkere Anwendung finden. Allgemein wird das Thema Beschäftigungsfähigkeit (WorkLife-Balance, Gesundheits- und Betriebliches EingliederungsManagement) weiter intensiviert werden müssen. Aber auch der Erhalt von Motivation und Zufriedenheit spielt angesichts schwindender Aufstiegschancen eine nicht unerhebliche Rolle. Neben der sozialen Absicherung sind Entwicklungschancen und Anerkennung für die Beschäftigten ein lohnendes “Brot”. Um die Anliegen des Landesgleichstellungsgesetzes auch nach 10 Jahren praktikabel und zeitgemäß umsetzen zu können, ist es sinnvoll, Gleichstellungsarbeit dezentral stärker systematisch zu unterstützen. Dies ergibt sich auch aus der zunehmenden Selbstständigkeit der Dezernate in personalwirtschaftlicher und organisatorischer Hinsicht. Aus diesem Grund sollen in jedem Amt Ansprechpartnerinnen für Gleichstellungsfragen benannt werden und die Fachbereiche stärker in die Umsetzung und entsprechende Dokumentation einbezogen werden. - Möglich macht dies die inzwischen vorliegende differenzierte Datenbasis der Beschäftigten in den Dezernaten und Ämtern. Gleichwohl hat die Stadt Bochum auch in den kommenden Jahren Haushaltssicherungsmaßnahmen in einem erheblichen Umfang umzusetzen. Bei auftretenden Zielkonflikten ist es Aufgabe aller Verantwortlichen, Prioritäten abzuwägen und sachgerechte Lösungen zu finden. Dabei sind die Vorgaben des LGG NRW zu berücksichtigen. Die Rechte des Personalrates und der Schwerbehindertenvertretung bleiben unberührt. 5 I. Darstellung der Beschäftigtensituation I. 1. Allgemein Soweit nicht anders angegeben, sind alle Daten dem Personalbericht 2009 (Stichtag: 31.12.09) entnommen worden. Die Gesamtzahl der Beschäftigten bei der Stadtverwaltung Bochum einschließlich der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen Zentrale Dienste und Alten- und Pflegeheime liegt bei 6.635 (kostenwirksam Beschäftigte und Beurlaubte). Stadt Bochum Kernverwaltung (5161) Zentrale Dienste (931) Alten- und Pflegeheime (543) 6 Von insgesamt 6.270 kostenwirksam Beschäftigten sind 3.531 Frauen (56,3 %). Die Tabelle verdeutlicht den hohen Anteil an weiblichen Beschäftigten in den eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen (Reinigungsdienst und Pflegepersonal). Stadt Bochum Gesam tverw altung Zentrale Dienste 35 31 67 4 20 2 27 39 Kernverwaltu ng Alten- und Pflegeh eim e 41 5 24 42 78 24 59 w eiblich m än nlich 7 Nachfolgend wird die Verteilung Vollzeit/Teilzeit und die Zahl an Beurlaubten bzw. Beschäftigten in Elternzeit dargestellt. Beschäftigungsarten Stadt Bochum 3000 2575 2500 1903 2000 1628 1500 1000 500 254 164 52 4 92 0 Vollzeit Teilzeit Beurlaubte männlich Elternzeit weiblich Beschäftigungsarten Kernverwaltung 2500 2328 2000 1424 1500 1018 1000 500 188 131 47 3 0 Vollzeit Teilzeit Beurlaubte männlich 8 weiblich Elternzeit 76 Beschäftigungsarten ZentraleDienste 700 616 600 500 400 300 193 200 58 100 9 4 37 1 6 0 Vollzeit Teilzeit Beurlaubte männlich Elternzeit weiblich Beschäftigungsarten Alten- undPflegeheime 300 269 250 200 146 150 100 54 29 24 50 1 0 10 0 Vollzeit Teilzeit Beurlaubte männlich Elternzeit weiblich Deutlich wird der hohe Anteil an teilzeitbeschäftigten Mitarbeiterinnen in den eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen. 9 Altersstruktur der Beschäftigten der Stadt Bochum - nach Beschäftigungsvolumen - Altersgruppen Frauen Männer 61 u. älter 56 bis 60 51 bis 55 46 bis 50 41 bis 45 36 bis 40 31 bis 35 bis 0,25 bis 0,25 > 0,25 bis 0,5 > 0,25 bis 0,5 > 0,5> bis 0,50,75 bis 0,75 > 0,75 bis 0,99 > 0,75 bis 0,99 1,0 1,0 26 bis 30 25 u. jünger 600 400 200 Anzahl Beschäftigte 10 0 0 200 400 600 Anzahl Beschäftigte Wie sich die verschiedenen Führungsfunktionen auf weibliche und männliche Beschäftigte verteilen, ist aus der nachfolgenden Grafik zu ersehen. Stadt Bochum Amts-, Instituts- und Betriebsleitungen, w 2,9% Abteilungsleitungen, w 5,8% Amts-, Instituts- und Betriebsleitungen, m 14,2% Sachgebietsleitungen, w 16,7% Abteilungsleitungen, m 20,8% Sachgebietsleitungen, m 39,6% weiblich = w männlich = m I. 2. Dezernate In den nachfolgenden Grafiken liegt der Fokus auf der Verteilung innerhalb der verschiedenen Dezernate. Wegen der vergleichenden Abbildung mit der Aufbauorganisation sind Bereiche wie die ARGE und die Kommunalen Schadenausgleiche in den Darstellungen nicht enthalten. Die zu Grunde liegenden absoluten Zahlen wurden für den Frauenförderplan (FFP) zum Stichtag 31.12.09 erhoben. Dargestellt werden die Verteilung von weiblichen und männlichen Beschäftigten, die Verteilung von Vollzeit und Teilzeit sowie die Inanspruchnahme von Elternzeit. Die Grafiken verdeutlichen die Anteile auf der Basis von 100 %. 11 weiblich/männlich nach Dezernaten 53 227 270 496 1004 264 881 82 769 164 517 35 295 115 416 274 Dez II Dez IV Dez I Dez VI Dez III Dez VIII Dez V Dez VII W M Voll-/Teilzeit nach Dezernaten 69 249 690 467 747 907 569 213 719 343 27 555 92 Dez II Dez I Dez IV Dez III Dez VI Dez V Vollzeit 12 34 132 98 Dez VIII Dez VII Teilzeit Beschäftigte in Elternzeit nach Dezernaten *) (2007 - 2009) 4 9 14 26 27 14 19 3 4 2 3 3 2 1 1 0 Dez II Dez I Dez IV Dez III Dez VI Dez V weiblich Dez VIII Dez VII männlich *) Datenquelle: Auswertung der Gleichstellungsstelle I. 3. Personalkostenverteilung (prozentual) Die nachfolgende Tabelle (Daten wurden für den FFP ermittelt) zeigt die prozentuale Verteilung der Bruttobezüge aller Beschäftigten (weiblich/männlich). Zum Vergleich wurde der auf Vollzeit verrechnete Anteil der Frauen und Männer an den kostenwirksam Beschäftigten gegenübergestellt. Anteil am Beschäftigungsvolumen (BVI) Anteil an der Summe BruttoBezüge/Vergütung weiblich männlich weiblich männlich Kernverwaltung 45,89% 54,11% 42,82% 57,18% Zentrale Dienste 67,84% 32,16% 60,67% 39,33% Alten- und Pflegeheime 80,70% 19,30% 78,92% 21,08% Summe Stadt Bochum 50,76% 49,24% 46,75% 53,25% 13 II. Abbau der Unterrepräsentanz (vgl. §§ 7 – 10 LGG) II. 1. Unterrepräsentierte Bereiche Eine Unterrepräsentanz von Frauen besteht in den nachfolgend aufgeführten Bereichen: Laufbahnen und Berufsgruppen Bereich g. nt. D. *) h. nt. D. *) Besoldungs- / Entgeltgruppe Gesamt Anteil w in % m w A 11, EG 10 166 114 280 40,71 A 12, EG 11 109 62 171 36,26 A13 g. D., EG 12 43 10 53 18,87 A 13 h. D., EG 13 26 19 45 42,22 A 14, EG 14 21 4 25 16,00 A 15, EG 15 17 2 19 10,53 A 16, EG 15ü 8 2 10 20,00 B2 3 0 3 0,00 m. D. Feuerwehr gesamt 306 0 306 0,00 g. D. Feuerwehr gesamt 26 1 27 3,70 h. D. Feuerwehr gesamt 3 0 3 0,00 g. D. Bau gesamt 172 53 225 23,56 h. D. Bau gesamt 31 2 33 6,06 m. D. Vermessung/ Kartographie gesamt 23 15 38 39,47 14 Bereich Besoldungs- / Entgeltgruppe m w Gesamt Anteil w in % g. D. Vermessung/ Kartographie gesamt 76 14 90 15,56 h D. Vermessung/ Kartographie gesamt 5 0 5 0,00 archivarischer D. g. D. und h. D. gesamt 7 4 11 36,36 m. D. Verwalter/in/ Hausmeister/in gesamt 100 31 131 23,66 Musiker/in Gesamt TVK 49 36 85 42,35 h. D. Tierärztin/Tierarzt gesamt 6 5 11 45,45 h. D. Jurist/in gesamt 10 6 16 37,50 m. D. Bäder gesamt 39 11 50 22,00 m. D. Tiefbau gesamt 20 7 27 25,93 Garten und Forsten gesamt 47 15 62 24,19 g. D. Sozialarbeit/ Sozialpädagogik. *) BesGr A 12, EG 11 10 7 17 41,18 IV-Berufe gesamt 14 1 15 6,67 Unterhaltungsbetriebe gesamt 403 51 454 11,23 Werkstätten gesamt 66 7 73 9,59 *) Die Daten wurden speziell für den Frauenförderplan zum Stichtag 31.12.09 erhoben. 15 Führungsfunktionen m Amts-, Institutsund Betriebsleitungen Abteilungsleitung Sachgebietsleitung gesamt w Gesamt Anteil w Anteil w in % in % 2009 2000 VZ* TZ** VZ + TZ VZ TZ VZ + TZ 34 0 34 6 1 7 41 17,1 8,0 48 2 50 14 0 14 64 21,9 14,0 94 1 95 35 5 40 135 29,6 10,0 176 3 179 55 6 61 240 25,4 20,0 * VZ = Vollzeit ** TZ = Teilzeit Ausbildungsgänge Ausbildungsberufe nach dem Berufsbildungsgesetz und Vorbereitungsdienste Auszubildende und Anwärter/Innen Gesamt Altenpflege (ohne Umschüler) W Ausbildungsbereich M 25 20 5 4 2 2 36 0 36 1 1 0 Diplomverwaltungswirt, -verwaltungswirtin 35 22 13 Diplomverwaltungsbetriebswirt, -betriebswirtin 10 6 4 Drucker/Druckerin 1 0 1 Fachangestellte für Medien- und Informationsdienste 4 2 2 Bauzeichner/Bauzeichnerin Brandmeisteranwärter/ -anwärterin Buchbinder/Buchbinderin 16 AuP *) ZD *) Ausbildungsberufe nach dem Berufsbildungsgesetz und Vorbereitungsdienste Auszubildende und Anwärter/Innen Gesamt W Ausbildungsbereich M Fachkraft für Rohr-, Kanal- und Industrieservice 2 0 2 Fachangestellte für Bäderbetriebe 4 3 1 Fachkraft für Wasserwirtschaft 2 0 2 Forstwirt/Forstwirtin 5 1 4 21 2 19 Gebäudereiniger/Gebäudereinigerin 7 1 6 ZD Hauswirtschafter/Hauswirtschafterin 3 3 0 AuP Industriemechaniker/-mechanikerin 2 1 1 Kanalbauer/Kanalbauerin 6 0 6 Kaufleute für Bürokommunikation 4 2 2 Koch/Köchin 3 0 3 Kfz.-Mechatroniker/ Kfz.-Mechatronikerin 4 0 4 Mechaniker/Mechanikerin für Land- und Baumaschinen 4 0 4 Sport- und Fitnesskaufleute 1 0 1 Gärtner/Gärtnerin Straßenbauer/Straßenbauerin 12 0 12 Tischler/Tischlerin 1 0 1 Vermessungstechniker, -technikerin 6 3 3 20 11 9 223 80 143 Verwaltungsfachangestellte Zwischensumme A Soziale Berufe - Anerkennungsjahr W M Soziale Arbeit 10 10 0 Erzieher/Erzieherin 12 12 0 0 Zwischensumme B Summe A und B ZD Nachwuchskräfte Gesamt Rettungsassistent, -assistentin AuP 2 2 24 24 0 247 104 143 *) AuP = Alten- und Pflegeheime, ZD = Zentrale Dienste 17 II. 2. Zielvorgaben Neue unterrepräsentierte Bereiche liegen nicht vor. Entfallen ist im höheren Dienst der Bereich „Psychologin, Psychologe“, da dieser nicht mehr unterrepräsentiert ist. Die Bereiche „gewerblich-technisch übrige“ wie auch „m. D., g. D. und h. D übrige“ werden – trotz Unterrepräsentanz – wegen der nicht zielgerechten Analyse durch die Zusammenfassung der unterschiedlichsten Laufbahnen/Berufsgruppen nicht dargestellt. Die Zielvorgaben in den Laufbahnen/Berufsgruppen höherer nichttechnischer Dienst (BesGr A 13, EG 13), höherer Dienst Tierärztin/Tierarzt und Garten und Forsten wurden leicht erhöht, ansonsten fortgeschrieben. Bereich gehobener nichtt. Dienst höherer nichtt. Dienst Besoldungs/ Entgeltgruppe 2000 Anteil w in % 2009 Anteil w in % Zielvorgabe in % A 11, EG 10 37,30 40,71 45 A 12, EG 11 20,00 36,26 40 A 13, EG 12 20,00 18,87 30 A 13, EG 13 21,7 42,22 50 A 14, EG 14 10,3 16,00 25 A 15, EG 15 6,7 10,53 20 B 2, A 16, EG 15ü 7,7 15,38 20 g. D. Bau gesamt 19,0 23,56 30 h. D. Bau gesamt 3,8 6,06 15 m. D. Vermessung/ Kartographie gesamt 39,47 45 g. D. Vermessung/ Kartographie gesamt 13,0 15,56 20 h. D. Vermessung/ Kartographie gesamt 0,0 0,0 15 18 Bereich Besoldungs/ Entgeltgruppe 2000 Anteil w in % 2009 Anteil w in % Zielvorgabe in % archivarischer D. g. D. und h. D. 27,3 36,36 50 m. D. Verwalter/in/ Hausmeister/in gesamt 24,4 23,66 30 h.D. Tierärztin/Tierarzt gesamt 30,8 45,45 50 h. D. Jurist/in gesamt 40,0 * 37,50 45 m. D. Bäder gesamt 13,6 22,00 25 m. D. Tiefbau gesamt 18,8 25,93 40 Garten und Forsten gesamt 16,7 11,3 0,0 24,19 30 g. D. Sozialarbeit/ Sozialpädagogik. A 12, EG 11 31,3 41,18 50 m. D. g. D. h. D. * 2007 Im Bereich der Führungsfunktionen wird weiterhin auf konkrete Zielvorgaben verzichtet. Hier wird insbesondere aufgrund der Qualifizierungsmaßnahmen für Führungsnachwuchskräfte, des Mentoring-Projekts und auch im Hinblick auf die Erfolgsteams eine weiterhin positive Entwicklung erwartet. Bei den Ausbildungsberufen liegt der Frauenanteil bei 35,8 % (ohne Berufe im Anerkennungsjahr) und hat sich damit gegenüber 2007 (35,1 %) nicht signifikant erhöht, im Vergleich zu 2004 sogar verringert (43,6 %). Die Gründe für diese Situation liegen u. a. darin, dass die im Regelfall bedarfsorientiert angebotenen Ausbildungsberufe, insbesondere im gewerblichen Bereich, nach wie vor von Männern bevorzugt werden. Außerdem sinkt die Anzahl der Ausbildungsplätze in Berufsbildern, die von beiden Geschlechtern gewählt werden. 19 II. 3. Maßnahmen Folgende Angebote und Maßnahmen sollen dazu dienen, die Unterrepräsentanz von Frauen weiter abzubauen. Dies ist angesichts des anstehenden Personalabbaus im Rahmen der Haushaltskonsolidierung – und damit geringerer Fluktuation - ein schwieriges Unterfangen. Jedoch kann bei aufbauorganisatorischen Änderungen durchaus die Chance genutzt werden, weiter auf positive Veränderungen, z. B. paritätische Besetzung von Führungsstellen, hinzuarbeiten oder zumindest ein Absinken des Frauenanteils zu verhindern. Da weibliche Auszubildende in der Summe weiterhin deutlich unterrepräsentiert sind, zielen die folgenden Maßnahmen auch darauf ab, eine Parität im Ausbildungsbereich zu erreichen. Was muss getan werden? Stellen in unterrepräsentierten Bereichen grundsätzlich dezernatsübergreifend ausschreiben im Einzelfall zusätzlich zur Ausschreibung Stellen in einer Informationsveranstaltung präsentieren den engeren Bewerberinnen-/ Bewerberkreis in Abstimmung mit 02 festlegen nach Vorstellungsgesprächen, an denen die Gleichstellungsstelle nicht teilgenommen hat, Personalauswahlentscheidungen der Gleichstellungsstelle mitteilen, bevor Bewerberinnen/Bewerber informiert werden gleichwertige Wechsel in andere Produktbereiche ermöglichen, um die Voraussetzungen für die Übernahme von Führungsfunktionen zu verbessern Projektleitungen, Funktionen von Ausbildungsbeauftragten und qualifizierte Aufgaben (ohne Auswahlverfahren) bei gleicher Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung an Frauen vergeben gezielt Frauen als Dozentinnen für eine Tätigkeit im Studieninstitut gewinnen (z. B. ehemalige Mentees) “rotierende” Stellvertretung in ausgewählten Bereichen erproben 20 Was muss getan werden? Hospitationen als Maßnahme der Personalentwicklung in ausgewählten Bereichen initiieren und durchführen Qualifikationen (Studien- oder Ausbildungsabschlüsse, zertifizierte Zusatzqualifikationen, extern durchgeführte Fort- und Weiterbildungen) unter Einbeziehung der Beschäftigten systematisch erfassen Potenziale (z. B. Fremdsprachenkenntnisse) erheben und im Rahmen einer sogenannten „Eignungsunterstellung“ nutzen und ggf. Beschäftigte bei städtischem Interesse beim Erwerb eines formalen Abschlusses oder entsprechenden Zertifikates unterstützen Mentoring oder Patenmodelle für verschiedene Zielgruppen, z. B. neue Führungskräfte , Auszubildende anbieten Maßnahmen für ehemalige Teilnehmende des Mentoring-Projektes entwickeln Überprüfung der Testverfahren in Ausbildungsberufen unter Genderaspekten aktiv und frühzeitig für alle Berufe an Schulen werben Schulen Praktikumsplätze insbesondere in gewerblich-technischen Bereichen anbieten Attraktivität der Praktikumsplätze verbessern Tag der offenen Tür/“Schnuppertage“ für potentielle Azubis anbieten Angebote zum Girl´s Day machen Personalgewinnung bei der Feuerwehr unter Genderaspekten konzeptionieren 21 III. Verbesserung der Vereinbarkeit von Erwerbs- und Familienarbeit (vgl. §§ 13, 14 LGG) Vereinbarkeit ist ein gesellschaftliches Anliegen und kein individuelles Problem. Beschäftigte der Stadtverwaltung werden deshalb bei der Vereinbarung beruflicher und familiärer Aufgaben wie Kinderbetreuung oder Pflege von Angehörigen, unterstützt. Dienstanweisungen und Dienstvereinbarungen wie „Flexible Arbeitszeiten“ oder „Teleheimarbeit“ werden in diesem Sinne umgesetzt. Personalentwicklung bezieht die individuelle Lebensplanung der Beschäftigten systematisch ein. Teilzeitbeschäftigung soll eine akzeptierte Arbeitsform für weibliche und männliche Beschäftigte sein. In der Praxis ist das jedoch noch nicht immer der Fall. Das wird vor allem deutlich, wenn man die männlichen Beschäftigten in den Fokus nimmt. Dass die Teilzeitquote bei ihnen trotz gleicher rechtlicher Rahmenbedingungen erheblich geringer ist, liegt nicht nur an Verdienstunterschieden zwischen den Geschlechtern. Ein weiterer Grund ist die mangelnde Akzeptanz gegenüber Männern, die Teilzeit arbeiten möchten, und die damit verbundene Sorge vor beruflicher Stagnation. Damit Teilzeitarbeit auch auf Führungsebene anerkannt und erfolgreich praktiziert werden kann, ist auch einen Wandel weg von dem Bild der „allzeit verfügbaren und alles wissenden Führungskraft“ erforderlich. So, wie die (familienbedingte) Inanspruchnahme von Stundenreduzierung für alle Beschäftigten gelten muss, ist auf der anderen Seite trotz Personalkostenbudgetierung (PKB) oder haushaltssichernder Maßnahmen die Erhöhung der Stundenzahl bis hin zur Rückkehr zur vertraglich vereinbarten Arbeitszeit (ggf. an einem anderen Arbeitsplatz) zu gewährleisten. 22 III. 1. Unterstützende Angebote Mütter, Väter und pflegende Angehörige werden durch folgende Angebote unterstützt. Was muss getan werden? familiäre Verpflichtungen bei der Erstellung von Dienst- und Urlaubsplänen berücksichtigen auch kurzfristig unbezahlten Urlaub ermöglichen, sofern zwingende dienstliche Gründe dem nicht entgegenstehen Seminare - auch für Führungskräfte - in Teilzeit anbieten Seminare zur Vereinbarkeit von Erwerbs- und Familienarbeit weiterentwickeln unterhälftige Teilzeit ermöglichen Ausbildung, Aufstieg oder Umschulung in Teilzeit ermöglichen Kinderferienbetreuung durchführen Unterstützung bei Kinderbetreuung anbieten (ad-hoc-Betreuung) „Eltern-Kind-Büro“ anbieten, Nutzung des Büros auch durch pflegende Angehörige Kinder im Notfall mit zur Arbeit bringen Väter für Vereinbarkeitsthemen sensibilisieren und geeignete Angebote entwickeln 23 III. 2. Befristeter Ausstieg und Wiedereinstieg Beurlaubung und Wiedereinstieg werden systematisch begleitet. Es wird eine Beurlaubtenbefragung durchgeführt, Beurlaubungsgründe und -dauer werden statistisch erfasst und analysiert. Stufe 1: Ausstieg vor Beurlaubung anhand einer Checkliste individuell beraten Beratung vor Antritt der Elternzeit, insbesondere zur Inanspruchnahme der „Partnermonate“ (sog. „Vätermonate“) Standardschreiben „Nichtbeschäftigung vor Ihrer Entbindung“ und „Mutterschutz und Beschäftigungsverbot“ vor dem Hintergrund des Beratungscharakters modifizieren Stufe 2: Beurlaubungszeitraum über Patinnen oder Paten aus den Fachämtern Kontakt halten Informationsveranstaltungen durchführen Urlaubs- und Krankheitsvertretungen und befristete Sondereinsätze/Arbeitsspitzen durch Beurlaubte abdecken Information sicher stellen z. B. über Stellenausschreibungen, Fortbildungsangebote, Newsletter, Job-Letter (E-Mail, Möglichkeit der Intranetnutzung durch Beurlaubte prüfen) Stufe 3: Wiedereinstieg vor Wiedereinstieg anhand einer Checkliste individuell beraten stufenweisen Wiedereinstieg über Reststundenkontingente oder unterhälftige Beschäftigung ermöglichen Personaleinsatz durch Job-Börse frühzeitig planen Wiedereinstiegsbegleitung durch Patinnen bzw. Paten Einarbeitungskonzept anwenden „Fit für den Beruf“ – Qualifizierungsprogramm zeitnah zum Wiedereinstieg anbieten: - Seminare zum Thema Wiedereinstieg - Seminare zu aktuellen Themen - Schulungen zu fachspezifischen Neuerungen (z. B. Gesetzesänderungen) - Informations-Technik-Schulungen 24 IV. Förderung der Gleichstellung von Frauen (vgl. § 1; § 4; § 6 Abs. 1; § 11 LGG) Die Angebote und Maßnahmen dieses Kapitels sollen dazu beitragen, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Frauen und Männer sich wohlfühlen und ihre Arbeitsleistung frei von Benachteiligungen entfalten können. Dies gelingt besonders, wenn die Arbeitsbedingungen den individuellen Lebensphasen entsprechen und diskriminierungsfrei gestaltet werden. Maßnahmen zum Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit dienen insgesamt dazu, die Potentiale der Beschäftigten besser zu nutzen und die Leistungsfähigkeit zu erhalten. Dies gilt für Frauen in niedrigen Entgeltgruppen (typische Frauenarbeitsplätze) gleichermaßen wie für Frauen in unterschiedlichsten Hierarchiestufen oder Berufsfeldern. Regelungen zum Beurteilungsverfahren und zu den Leistungsentgelten werden geschlechtergerecht umgesetzt und Gesamtergebnisse entsprechend transparent gemacht. IV. 1. Altersstruktur und Gesundheit Vor dem Hintergrund einer alternden Belegschaft sind alter(n)sgerechte Maßnahmen erforderlich. Diese Angebote sind insbesondere für Frauen von Bedeutung, da sie häufig Doppelbelastungen durch berufliche Tätigkeit und familiäre Verpflichtungen tragen. Hinzu kommt, dass erst in den nächsten Jahren verstärkt Frauen ihre Berufstätigkeit mit dem normalen Rentenalter beenden. Es wird darum wichtiger, Gesundheitskompetenz zu stärken und gesundheitsbewusstes Verhalten sowohl bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als auch bei Führungskräften zu fördern. 25 Was muss getan werden? ganzheitliches betriebliches Gesundheitsmanagement geschlechtersensibel gestalten geschlechtsspezifische Gesundheitsförderung initiieren (inkl. Datenerhebung) Gesundheitszirkel neu einrichten (Aspekte: Ressourcen, Belastungen, Schutzfaktoren) gesundheitsfördernde Angebote während der Arbeitszeit (z. B. Entspannung, Massage, Bewegung am Arbeitsplatz, richtiges Sitzen) entwickeln und anbieten Konzept alternsgerechtes Arbeiten für verschiedene Zielgruppen entwickeln und entsprechende Angebote machen wie - gesundheitsgerechte Arbeitsplatzausstattung (z. B. für Erzieherinnen Stühle für Erwachsene) - Rückentraining, Prävention geschlechtsspezifische Beratung bei Sucht und psychischer Erkrankung Tätigkeitsvielfalt zur Verhinderung einseitiger körperlicher Belastung oder psychischer Belastung ermöglichen Fortbildungsangebote für verschiedene Zielgruppen entwickeln und anbieten zu Themen wie - „Leistung – was ist das?“ – Grenzen, Erhalt, neues Verständnis - Burnout-Prävention - Kommunikative Kompetenz innerhalb von Teams fördern, auch unter Diversity-Aspekten - Selbstsorge und Selbstverantwortung stärken IV. 2. Ausgewogenheit (Work-Life-Balance) In bestimmten Lebensphasen und -situationen kann es für Beschäftigte wichtiger sein, über mehr freie Zeit als über mehr Geld zu verfügen. Auch vor der Ungewissheit, ob es weitere Angebote zur Altersteilzeit geben wird, soll eine Teilzeitoffensive initiiert werden, um Beschäftigten „weniger Arbeiten“ zu ermöglichen. Der Vorteil eines gleitenden oder befristeten Ausstiegs ist der Erhalt der Kompetenz und die Möglichkeit 26 durch geeignete Konzepte den demografischen Wandel (vor allem auf der Führungsebene) abzufedern. Gleichzeitig soll eine Wertediskussion zum Thema „Leistung, was ist das - Grenzen, Erhalt und neues Verständnis“ geführt werden, bei der deutlich wird, dass das Gewähren von Freiräumen nicht mit einer Verringerung der Leistung einher geht, sondern dazu beiträgt, Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten. Was muss getan werden? individuelle Teilzeitmodelle (z. B. unterhälftige Teilzeit, „SchnupperTeilzeit“) ermöglichen verschiedene Formen der Arbeitszeitkonten erproben, z. B. Langzeitkonten, Arbeits-„Zeitsparbuch“, Lebensarbeitszeitkonten mit Möglichkeiten der Teilzeit-Freistellung, Sabbaticals individuelle Beratung über Möglichkeiten bei sich verändernden Lebensund Arbeitssituationen anhand von Checklisten verbunden mit Informationen zur Altersvorsorge Anerkennung der Leistung von Teilzeitkräften, z. B. durch gezielte Öffentlichkeitsarbeit und Sensibilisierung von Führungskräften und Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern Entwicklung neuer Modelle (z. B. „Weniger ist mehr“ = Urlaub/Freizeitausgleich statt Geld) Bei Aufgabenreduzierung Arbeitszeitreduzierung als Möglichkeit anbieten IV. 3. Führungskultur Führungskräfte, Personalverantwortliche (z. B. Ausbilderinnen und Ausbilder, Ausbildungsbeauftragte) sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Personalverwaltung verfolgen die Ziele des Frauenförderplanes. Sie tragen damit wesentlich zu einer gleichstellungsorientierten, familien- und lebensphasenorientierten Führungskultur bei. 27 Daher müssen diese Zielgruppen Genderkompetenz 1 erwerben und Genderkenntnisse in inhaltlichen Aufgaben berücksichtigen, indem sie sich qualifizieren zu - Gender Mainstreaming - Landesgleichstellungsgesetz NRW - Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz und Umgang mit sexueller Belästigung - geschlechtergerechte Sprache - geschlechtergerechtes Beurteilungswesen - Vereinbarkeit von Beruf und Familie - gendergerechte Gesundheitskompetenz - Work-Life-Balance - Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit - Charta der Vielfalt und Diversity Management. Die Gleichstellungsstelle berät und unterstützt die Verwaltungsleitung, das Organisations- und Personalamt und die Fachbereiche bei der Erfüllung der im Frauenförderplan festgeschriebenen Ziele und Maßnahmen. Führungskräfte haben eine besondere Stellung, weil sie einerseits Vorbildfunktion haben und das Betriebsklima entscheidend beeinflussen können. Gleichzeitig müssen sie aber andererseits nicht nur für “ihre” Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Sorge tragen, sondern auch für sich selbst, da alle vorher beschriebenen Entwicklungen auch für diese Zielgruppe gelten. Daher sollen Angebote wie Mentoring für neue Führungskräfte, Coaching, Führungszirkel u. ä. entwickelt werden, durch die Führungskräfte selbst Kraft schöpfen können für die vielfältigen Erwartungen, die an sie gerichtet werden. 1 Genderkompetenz beinhaltet neben einer persönlichen Ebene immer auch eine fachliche, daher dienen “Gendertrainings” sowohl der Sensibilisierung zur eigenen Geschlechterrolle als auch der Fortbildung zur praktischen inhaltlichen Umsetzung innerhalb der Fachaufgabe. 28 Was muss getan werden? familiäre Belange akzeptieren mit Teilzeitanträgen von Männern und Frauen konstruktiv umgehen bei Arbeitszeitreduzierungen im gleichen Arbeitsgebiet für entsprechende Entlastung sorgen (Neuorganisation, Änderung der Dienstverteilung u. ä.) eine kurzfristige Vertretung bzw. Wiederbesetzung sicherstellen, wenn Stellen aufgrund von Mutterschutz, Elternzeit, familiärer Beurlaubung oder Teilzeitbeschäftigung frei bzw. im reduzierten Stundenumfang wahrgenommen werden sicher stellen, dass alle Beschäftigten unabhängig von ihrem Arbeitszeitmodell (z. B. Teilzeitbeschäftigung, Teleheimarbeit) wichtige Informationen zeitnah erhalten Teilzeitkräfte bei der Besetzung von amtsinternen oder ämterübergreifenden Arbeitsgruppen, z. B. bei Organisationsprozessen berücksichtigen und die Termine zeitlich so festlegen, dass sie sich beteiligen können für ein faires Miteinander von Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigten sorgen ein belästigungsfreies Arbeitsklima schaffen zur Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen motivieren Frauen entsprechend ihrer Anzahl an den Gesamtbeschäftigten des Amtes bei der Fortbildungsplanung berücksichtigen das externe Fortbildungsbudget geschlechtergerecht einsetzen Auswahlverfahren, Personaleinsatz und -entwicklung werden unter Genderaspekten, d. h. geschlechtergerecht geplant und durchgeführt Frauen bei Bewerbungen motivieren und unterstützen alle Beschäftigten diskriminierungsfrei beurteilen 29 IV. 4. Motivation Wachsende Arbeitsverdichtung und mangelnde Aufstiegschancen sind ein Auslöser für zunehmende psychische Belastungen und Frustrationen. Unabhängig von der jeweiligen Lebensphase, in der sich die Beschäftigten befinden, werden deshalb Maßnahmen wichtiger, die dem Motivationserhalt und damit dem Erhalt der Leistungsbereitschaft dienen. Was muss getan werden? „Erfolgsteams“ als Maßnahme dauerhaft installieren andere Bereiche kennen lernen, z. B. durch „Schnuppertage“ bzw. Hospitationen in anderen Abteilungen und Ämtern Konzept für eine Job-Tauschbörse entwickeln und diese versuchsweise einrichten Belohnung erbrachter Leistung durch Freizeit, z. B. präsenzfreie Arbeitstage, Freizeitausgleich gewähren (in Verantwortung der Führungskräfte) externe Weiterbildung unterstützen, z. B. durch Zeitausgleich Personalentwicklungs- oder Qualifizierungsmaßnahmen für Frauen in niedrigen Entgeltgruppen entwickeln - Konsequenzen der Anerkennung von Bildungsabschlüssen bei Beschäftigten mit Migrationshintergrund: Prüfen, ob sich neue Einsatzmöglichkeiten ergeben - über Ausbildungsberufe informieren Qualifikation von Frauen in niedrigen Entgeltgruppen erheben und ggf. in Job-Börse berücksichtigen motivationserhaltende Seminarangebote für unterschiedliche Zielgruppen entwickeln und durchführen Fortbildungsangebot für Führungskräfte entwickeln und durchführen, das der Motivation der Beschäftigten dient Fortbildungen zur Stärkung des Selbstvertrauens für Frauen weiterentwickeln und durchführen 30 V. Vernetzung und Information Angebote und Maßnahmen sind nur wirksam, wenn sie entsprechend kommuniziert und akzeptiert – also angenommen und gelebt – werden. Unabdingbar ist hierfür eine gute Kommunikationsstruktur und -kultur sowie eine dezentrale Verantwortlichkeit der Führungskräfte in den Fachämtern. Durch die Verschiedenartigkeit der Personalstruktur in den einzelnen Dezernaten und Ämtern (z. B. Berufe, Teilzeit überwiegende Arbeitsform oder absolute Ausnahme, mehr männliche, mehr weibliche Beschäftigte; vgl. Kapitel I) tauchen auch unterschiedliche Fragestellungen bei der Umsetzung auf. Um diese Maßnahmen und Angebote dezentral bekanntzumachen und passgenau umzusetzen bzw. weiter zu entwickeln, werden sogenannte „Ansprechpartnerinnen für Gleichstellungsfragen“ in den Fachämtern benannt, die die Führungskräfte in diesem Aufgabenfeld vor Ort unterstützen und die gleichzeitig durch die Gleichstellungsstelle zu einem verwaltungsinternen „Netzwerk Gleichstellung“ verknüpft werden. Die Fachbereiche dokumentieren nach einem noch festzulegenden Raster ihre entsprechenden Aktivitäten; dabei ist der Aufwand möglichst gering zu halten. Was muss getan werden? Netzwerke für unterschiedliche Zielgruppen pflegen oder neu initiieren (z. B. zu Themen der Vereinbarkeit, für Frauen in technischen Berufen, für weibliche Führungskräfte) Informationswege und -formen entwickeln und einrichten, insbesondere auch für Beschäftigte, die nicht an den E-Mailverteiler angeschlossen sind (z. B. aktuelle Informationen im Intranet bereitstellen, Zugriff aufs Intranet ermöglichen, Pinnwände, Infoboxen) Informationsmanagement für Stellenangebote verbessern und zu besetzende Stellen transparent darstellen (z. B. Ausschreibungen, Job-Letter) Berufs- und Lebensberatung insbesondere für Auszubildende anbieten zu Teilzeit, Altersvorsorge, Fortbildung etc. - individuelle Beratung anhand einer Checkliste - Beratung in Gruppen 31 Was muss getan werden? Informationsangebote entwickeln und zusammenstellen rund um das Thema Arbeitszeit/Teilzeit (z. B. im Intranet, Handbuch) Beschwerdeweg bei sexueller Belästigung bekannt machen Themenorientierte Informationsveranstaltungen z. B. in Form von „Mittagspauseninfos“ Familien-Service“büros“ für die Beschäftigten als Wegweiser und Vermittlungsstelle anbieten Information über Kinderbetreuung anbieten, z. B. Beratung zu Betreuungsangeboten, Vermittlung von Tagespflegepersonen Informationsangebot im Intranet zum Themenschwerpunkt „Beruf und Familie“ entwickeln und einrichten Infomappe zum Thema „Familie und Beruf“ herausgeben und ins Intranet stellen Informationen über Hilfeangebote bei der Pflege von Angehörigen im Intranet übersichtlich zusammenfassen Familientag durchführen VI. Geltungsbereich und Geltungsdauer Der Frauenförderplan gilt für die Stadtverwaltung Bochum einschließlich der eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen. Der Frauenförderplan gilt nach Beschluss durch den Rat für den Zeitraum von drei Jahren. VII. Bekanntmachung Der Rat der Stadt Bochum hat den Frauenförderplan in der vorliegenden Form am 25.11.2010 beschlossen. Die Regelungen des Frauenförderplanes und des Landesgleichstellungsgesetzes werden allen Beschäftigten durch die amtlichen Mitteilungen, über das Verwaltungsinformationssystem und durch eine gesonderte Broschüre zur Kenntnis gegeben. 32