Konzept für Personal- und Organisationsentwicklung.pdf

KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG STADT WUPPERTAL / HAUPT- UND PERSONALAMT STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 3 VORWORT Um die Handlungsfähigkeit für die kommunale Selbstverwaltung zurückzugewinnen, musste die Stadt Wuppertal in den vergangenen Jahren eine konsequente Haushaltssanierung betreiben und hat dazu zunächst das Haushaltssicherungskonzept (HSK 2010 – 2014) umgesetzt und muss noch bis 2021 die Sparvorgaben aus dem Haushaltssanierungsplan (HSP 2012 – 2021) erreichen. Beide Programme zielen darauf, Kosten zu reduzieren und Einnahmen zu erhöhen. Dies betrifft auch Andreas Mucke Dr. Johannes Slawig Oberbürgermeister Stadtdirektor die Personalkosten, die mit insgesamt 225 Mio. Euro einen der größten Kostenblöcke im städtischen Haus- Eine qualifizierte Fluktuationsanalyse ist zunächst halt darstellen. Trotz des Personalabbaus wurde in die Basis für die bedarfsgerechte Personalpla- diverse Personalentwicklungsmaßnahmen der Mit- nung. Nach Jahren des Personalabbaus sind nun arbeiterinnen und Mitarbeiter investiert (z.B. „Fit die Personalbindung, Personalqualifizierung und für Teamleitung“), Maßnahmen zur Steigerung der Personalgewinnung oberstes Ziel. Dabei tritt die Attraktivität des Arbeitgebers ergriffen (z.B. Belegplätze Stadtverwaltung bei Kindertageseinrichtungen freier Träger) und ein Unternehmen und muss sich als attraktiver Arbeitgeber Betriebliches Gesundheitsmanagement installiert. In am Markt positionieren. Angesichts des hohen Kran- den kommenden Jahren werden noch weitaus mehr kenstandes von aktuell 7,32 % ist die Gesundheitsförde- Maßnahmen ergriffen. Ziel muss es sein, genügend und rung ein Schwerpunkt der Personalentwicklung. Die ausreichend qualifiziertes Personal zur Verfügung zu Führungskräfte müssen die persönliche Entwicklung haben, um die Aufgaben in unserer Verwaltung für die der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Bürgerinnen und Bürger in Wuppertal wahrnehmen Fokus haben und diese fördern, um sie zu motivieren zu können. und ihren Fähigkeiten entsprechend an den richtigen in Konkurrenz zu anderen Stellen einzusetzen. Die größten Herausforderungen stellen dabei der demografische Wandel (das Durchschnittsalter in der Stadt- Dieses Konzept für Personal- und Organisations- verwaltung beträgt derzeit 49,7 Jahre, 1.457 Beschäf- entwicklung richtet sich zum einen an die Beschäf- tigte sind zum Stichtag 31.12.2016 51-60 Jahre alt) und tigten der Stadtverwaltung Wuppertal, um sie über die Digitalisierung der Arbeitswelt (E-Government) die strategische Ausrichtung ihres Unternehmens und dar. Diesen Herausforderungen wollen wir mit dem die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten zur in- vorliegenden Konzept für Personal- und Organisati- formieren. Zum anderen soll das Konzept Transparenz onsentwicklung begegnen. Es wird hier der Rahmen über Maßnahmen schaffen, mit denen die Stadtver- gesetzt, in dem wir uns in den nächsten Jahren bewegen waltung Wuppertal gesteuert wird, damit sie auch in wollen. Das Konzept beinhaltet eine Bestandsaufnahme Zukunft erfolgreich und effizient ihre veränderten Auf- und beschreibt die zukünftigen Handlungsfelder sowie gaben wahrnehmen kann. Maßnahmen und Ziele, die gemeinsam mit den Führungskräften der Stadtverwaltung erarbeitet wurden. Andreas Mucke Dr. Johannes Slawig Oberbürgermeister Stadtdirektor 4 INHALT Konzept für Personal- und Organisationsentwicklung in Kürze ............................................................................................ 9 Sieben strategische Ziele des Verwaltungsvorstandes .......................................................................................................... 11 A: Personalentwicklung I. Demografische Entwicklung ..................................................................................................................................................13 1. Altersstruktur 2. Planbare und unplanbare Fluktuation 3. Fluktuation Führungskräfte 4. Analyse Teilzeitbeschäftigung II. Personalplanung....................................................................................................................................................................22 1. Personalbedarfsplanung 2. Ausbildungsbedarfsplanung 3. Einsatzplanung nach der Ausbildung III. Bewirtschaftung des Personalkostenbudgets und VK-Controlling ..................................................................................26 1. Entwicklung des Personalkostenbudgets 2. Steuerung durch Zielvereinbarungen 3. Steuerung durch Stellenwiederbesetzungsverfahren 4. Finanzcontrolling IV. Personalgewinnung und -bindung ...................................................................................................................................... 30 1. Attraktivität des Arbeitgebers 2. Interne Karrieren 3. Externe Personalgewinnung 4. Akquise Verwaltungskräfte und Fachkräfte 5. Personalbindung bei Beurlaubungen 6. Personalbindung durch Arbeitszeitaufstockungsmöglichkeiten 7. Potenzialanalyse V. Personalauswahl ..................................................................................................................................................................  40 1. Stellenausschreibungen 2. Geöffnete Ausschreibungen 3. Auswahlverfahren/AC-Verfahren 4. Befristete Hospitation VI. Ausbildung ........................................................................................................................................................................... 42 1. Bedarf und Übernahme 2. Schüler-Praktika 3. Kooperationen/Austausche 4. Ausbildungstätigkeit 5. Ausbildungsmarketing 6. Erasmus Angebot: Wuppertal goes Europe 7. Begrüßungs- und Ausbildungswoche VII. Kommunale Fortbildung .................................................................................................................................................... 46 1. Bedarfsorientierung der Angebote 2. Schwerpunkte der Kommunalen Fortbildung 3. Auftragsseminare- und veranstaltungen 4. E-Learning STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 5 VIII. Führungskräfteentwicklung...............................................................................................................................................48 1. Orientierung: Mein Führungspotenzial entdecken 2. „Fit für Führung Basics“ 3. „Fit für Führung Update“ 4. Kollegiale Beratung und Führungskräftezirkel 5. Coaching/Mentoring IX. Zusammenarbeit und Kommunikation .............................................................................................................................. 51 1. Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit 2. Zusammenarbeit mit dem Personalrat 3. Zusammenarbeit mit der Gleichstellungsstelle für Frau und Mann 4. Jahresgespräche 5. Mitarbeiterforum 6. Führungskräftetreffen und Abteilungsleitungstreffen 7. Willkommenskultur/Begrüßungsmappen 8. Aktive Vernetzung neuer externer Führungskräfte 9. Stabstelle für interne Unternehmenskommunikation X. Leistung und Motivation ...................................................................................................................................................... 59 1. Leistungsorientierte Bezahlung 2. Betriebliches Vorschlagswesen 3. Beurteilungswesen XI. Wissensmanagement .......................................................................................................................................................... 62 1. Überlappende Einarbeitung 2. Wissenstransfer XII. Gleichstellung ......................................................................................................................................................................63 1. Zahlen zur Gleichstellung 2. Frauen in Führung 3. Ziele des Gleichstellungsplans XIII. Vereinbarkeit von Beruf und Familie ................................................................................................................................ 67 1. Audit berufundfamilie 2. Wiedereinstiegsmanagement 3. Kinderbetreuung 4. Mobiles Arbeiten XIV. Integration ......................................................................................................................................................................... 71 1. Förderung der Interkulturellen Kompetenz/Erasmus-Programm 2. Berufliche Integration von Migrantinnen und Migranten XV. Inklusion .............................................................................................................................................................................. 73 1. Praktika und Ausbildungsmöglichkeiten für Menschen mit Behinderungen 2. Beschäftigungsangebote 3. Arbeitsplatzgestaltung XVI. Gesundheit ......................................................................................................................................................................... 74 6 B: Organisationsentwicklung I. Organigramm ......................................................................................................................................................................... 77 II. Steuerung durch Ziele und Kennzahlen .............................................................................................................................. 78 1. Unternehmensziele des Verwaltungsvorstandes 2. Erweiterte Zielvereinbarungen III. Wesentliche Projekte ..........................................................................................................................................................  80 1. Verwaltungsmodernisierung - Personal und Organisation - Digitalisierung - E-Government - Strategische Raumplanung 2. Neueinführung der Stellenbewertung nach dem KGSt-Modell für Beamtinnen und Beamte IV. Hervorgehobene organisatorische Veränderungen ......................................................................................................... 85 1. Zusammenführung Haupt- und Personalamt 2. Haus der Integration 3. Einwohnermeldeamt V. Übergeordnete Gremien ......................................................................................................................................................  88 1. Verwaltungsvorstand 2. Bergische Zusammenarbeit 3. Lenkungsausschuss Prozessoptimierung 4. Personalkonferenz 5. Arbeitsschutzausschuss 6. Betriebliche Kommission für LOB 7. Arbeitsgruppe Gesundheit (BGM) 8. Integrationsgremium (BEM) Impressum ................................................................................................................................................................  91 Ausblick: Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung in 2018 und 2019 ....................................................................92 STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 7 8 Ausbildungsjahrgang 2017 STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 9 Konzept für Personal- und Organisationsentwicklung in Kürze Der demografische Wandel einerseits und die Digitalisierung andererseits werden die nächsten Jahre bestimmen. Die Frage ist nicht, ob wir diesen Wandel annehmen, sondern wie wir ihn individuell für uns und unsere Mitarbeiter/innen gestalten können. Das Konzept für Personal- und Organisationsentwicklung der Stadt Wuppertal orientiert sich an strategischen Zielen des Verwaltungsvorstandes: Erhöhung der Ausbildungszahlen, Arbeitgeberattraktivierung zur Personalgewinnung und –bindung, Gesundheitsförderung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf und Frauenförderung. In den nächsten zehn Jahren, also von 2017 bis 2026, werden 1.766 Mitarbeiter/innen die Stadtverwaltung verlassen. Das sind rund 46 % der heutigen Belegschaft von 3.831 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. In den Kapiteln zur „Personalplanung“, zur „Personalgewinnung und –bindung“ sowie in dem Kapitel über den Bereich „Ausbildung“ mit den zahlreichen Unterthemen wird dargestellt, welche Anstrengungen zu unternehmen sind. Die in den Kapiteln „Zusammenarbeit und Kommunikation“, „Gesundheitsmanagement“, und „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ beschriebenen Instrumente haben einen elementar wichtigen Einfluss auf die oben genannten Handlungsfelder der Personalgewinnung und -bindung. Darüber hinaus besteht eine große Wechselwirkung zwischen Personalentwicklung einerseits und den organisatorischen Veränderungen, die sich insbesondere durch die Steigerung des Tempos bei der Digitalisierung ergeben werden, andererseits (beschrieben in dem Kapitel: „Wesentliche Projekte“). Die quantitative Fluktuationsanalyse wurde fortentwickelt und ist die Basis für die gesteuerte Personalplanung für die Gesamtverwaltung und die jeweiligen Leistungseinheiten. In dem auf vier Jahre erweiterten Zielvereinbarungszeitraum können auf dieser Grundlage gemeinsam mit den Bereichen individuell gestaltete und langfristig wirkende Personalplanungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen konzipiert werden. Neben neuen Formen bei der Personalakquise (z.B. geförderte Bundeswehrsoldatinnen und –soldaten mit Verwaltungslehrgang) und externen Einstellungen von Auszubildenden und Fachkräften gilt es, interne Karrieren zu ermöglichen und zu fördern. Eine Übersicht über die Qualifizierungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter/innen und Führungskräfte bei der Stadtverwaltung gibt das Kapitel „Personalgewinnung- und -bindung“. Ein wichtiges Kommunikations- und Personalentwicklungsinstrument ist das verbindliche Jahresgespräch von Führungskraft und Mitarbeiter/in, das auch als festes LOB-Ziel verankert ist. Dem Ausscheiden von über 60 % der Führungskräfte bis zum Jahr 2026 müssen wir mit einem professionellen Wissensmanagement begegnen. Bei der Neubesetzung der Stellen sollen Frauen in Führungspositionen gefördert werden. Die Entwicklung des Führungskräftenachwuchses rückt in Anbetracht der Fluktuation noch stärker in den Fokus als bisher. Hierzu wurde die bewährte Reihe „Fit für Führung“ fortentwickelt und soll weiter ergänzt werden durch die Instrumente „Begrüßungsmappe für Führungskräfte“, Mentoring, Coaching und kollegiale Beratung in Führungszirkeln. Durch die Teilnahme am „Audit berufundfamilie“ konnten mehrere neue Maßnahmen (Kita-Belegplätze für städtische Beschäftigte, Überarbeitung der Dienstvereinbarung Häusliche Telearbeit) umgesetzt werden, die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie fördern. Angesichts der Krankenquote von 7,32% ist das Thema Gesundheitsförderung absolut wichtig. Grundlage für das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist eine verwaltungsweite Mitarbeiterbefragung anhand des Fragebogens „Work Ability Index“ gemeinsam mit dem „Kurzfragebogen zur Arbeitsfähigkeit“. 10 Neben den Maßnahmen zur Erhöhung der Ausbildungszahlen, Personalgewinnung und –bindung müssen die Chancen der Digitalisierung genutzt werden. Eine moderne digitalisierte Verwaltung bietet die Chance, den Personalmangel aufzufangen, die Arbeitserledigung für die Mitarbeiter/-innen so einfach wie möglich zu machen, Kosten zu sparen und die Qualität zu sichern. Gleichzeitig erwarten die Bürger/innen von einer modernen Verwaltung ganz selbstverständliche digitale Dienstleistungen. Die Themen Organisation und Personal sind eng verzahnt mit den Themen Digitalisierung, E-Government und strategisches Raumkonzept. Mittel- bis langfristig lassen sich so auch Einsparungen erzielen. Diese müssen aber vorfinanziert werden. Das bedeutet, dass die Stadtverwaltung massiv personell und finanziell in die Digitalisierung investieren muss und wird, um möglichst schnelle Erfolge erzielen zu können. Die städtischen Dienstleistungen sollen nach dem Lebenslagenprinzip (z.B. Umzug, Hochzeit etc.) angeboten werden. Diese Bürgerorientierung setzt voraus, dass viel mehr als in der Vergangenheit Leistungseinheiten übergreifend gearbeitet wird. Nicht nur online, auch real sollen Dienstleistungen aus einer Hand angeboten werden. Geplant ist ein Dienstleistungszentrum im jetzigen Heubruchflügel am Rathaus. Seit Januar 2017 bieten das Ressort Zuwanderung und Integration, das Jobcenter Wuppertal und die Bundesagentur für Arbeit am Standort „Wicküler City“ im „Haus der Integration“ unter einem Dach ihre Dienstleistungen für Zugewanderte und Geflüchtete an. Dieses Modell muss auch auf andere Dienstleistungsbereiche der Stadtverwaltung übertragen werden. Im Einwohnermeldeamt am Steinweg haben bauliche (Wartebereich) und organisatorische Maßnahmen (Umstellung auf Terminsystem) seit Mai 2017 für deutlich spürbare Verbesserungen in den Abläufen des Einwohnermeldeamtes gesorgt. Das vorliegende Konzept für Personal- und Organisationsentwicklung ist Bestandsaufnahme und Ausblick. Es stellt einen Prozess dar und wird regelmäßig um weitere Bausteine ergänzt (beispielsweise um Maßnahmenpläne zu den einzelnen Zielen, die Meilensteine und Messgrößen beinhalten). Jährlich erfolgt ein Statusbericht über den Umsetzungsgrad der Maßnahmen. Ein weiterer wichtiger, noch zu erarbeitender Baustein wird die Beschreibung der Aufgaben einer fortlaufenden Prozess- und Aufgabenoptimierung sein. Denn insbesondere bei den Prozessabläufen muss auch im Hinblick auf die Digitalisierung, aber auch mit dem Fokus auf die Effizienz und Bürgerfreundlichkeit permanent auf Optimierung hingearbeitet werden. STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 11 SIEBEN STRATEGISCHE ZIELE DER ORGANISATIONS- UND PERSONALENTWICKLUNG BIS 2021 Beim Führungskräftetreffen am 10.3.2017 stellte Oberbürgermeister Andreas Mucke die mit den Ressorts-, Amtsund Stadtbetriebsleitungen beginnend bei der Führungskräftetagung im Juni 2016 entwickelten und vom Verwaltungsvorstand im Februar 2017 beschlossenen strategischen Ziele vor. Insgesamt sieben in fünf Handlungsfeldern sind es und sie geben die Richtung vor, in die die Stadtverwaltung in den nächsten Jahren gehen will: Handlungsfeld Demografischer Wandel 1. Erhöhung der Ausbildungsplätze Allgemeiner Verwaltungsdienst: 40 Stellen: jeweils 20 Stellen im g.D. und m.D. (in 2017/2018) 50 Stellen: jeweils 25 Stellen im g.D. und m.D. (in 2021) Sonderberufe: Erhöhung der Ausbildungsplätze auf der Grundlage einer systematischen Personalbedarfsplanung unter Einbeziehung der planbaren und unplanbaren Fluktuation 2. Marketingkonzept für die Stadt als attraktive Arbeitgeberin mit der Ausrichtung auf eine vielfaltsorientierte und auf Chancengleichheit ausgerichtete Personalgewinnung und -entwicklung. 3. Sicherstellung des Wissenstransfers bei Ausscheiden singulärer Wissensträger/innen durch überlappende Stellenbesetzung und Einarbeitung, sowie Entwicklung von Leitlinien und Instrumenten eines systematischen Wissensmanagements Handlungsfeld Gesundheitsförderung 4. Intensivierung der Gesundheitsförderung mit der Zielrichtung, dass sich die Fehlzeiten auf das Niveau der Städte mit gleicher Einwohnergrößenklasse reduzieren Handlungsfeld Vereinbarkeit von Beruf und Familie 5. Nachhaltige Umsetzung der Maßnahmen des Audits berufundfamilie und Re-Zertifizierung durch kontinuierlichen Prozess Handlungsfeld Frauenförderung 6. 50 % Frauen in Führungspositionen, insbesondere Erhöhung des Frauenanteils in der ersten Führungsebene Handlungsfeld Digitalisierung 7. Ganzheitliches Konzept für eine E-Government-Strategie und sukzessive Transformation zu einer effektiven, digitalen Verwaltung Das Konzept für Personal- und Organisationsentwicklung orientiert sich an den genannten Zielen. Darüber hinaus soll diese strategische Ausrichtung der Gesamtverwaltung für die einzelnen Geschäftsbereiche und Leistungseinheiten herunter gebrochen werden. Das geeignete Instrument ist hier die Zielvereinbarung. Die mit den Leistungseinheiten ab 2018 zu treffenden Zielvereinbarungen sollen im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes fortentwickelt werden und sich über einen größeren, dann 4 Jahre währenden Planungszeitraum erstrecken. 12 A: PERSONALENTWICKLUNG STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG A: I. DEMOGRAFISCHE ENTWICKLUNG 13 Für die Szenarien und Projektionen der Jahre 2017 bis 2026 wurden darauf aufbauend differenzierte Durchschnitts- bzw. Erfahrungswerte der Jahre 2012 – 2016, 1. ALTERSSTRUKTUR gesetzliche Regelungen zum Renten-/Versorgungseintrittsalter und bekannte oder zu erwartende Entwick- Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte. Deshalb soll hier lungen berücksichtigt. Die Personalentwicklungsdaten zunächst mit ein paar Grafiken ein Überblick gegeben werden jährlich aktualisiert und fortgeschrieben. Sie werden. sollen künftig in jährlichen Personalberichten veröf- Ausgangspunkt des Konzeptes für Personal- und Orga- fentlicht werden, wobei durch entsprechende Soft- nisationsentwicklunges ist wie bei der Erstellung des ware-Ergänzungen der im Haupt- und Personalamt Personalentwicklungskonzeptes im Jahr 2012 eine Be- eingesetzten Software (SAP HCM) perspektivisch noch standsaufnahme. Die einzelnen Darstellungen zeigen mehr darstellbar sein wird. Die Aufbereitung soll dar- die große Herausforderung des demografischen Wan- über hinaus perspektivisch durch entsprechende SAP dels mit all seinen Facetten auf. HCM AddOns wesentlich erleichtert werden. So sollen künftig u.a. verschiedene Beschäftigtenstrukturdaten In den folgenden Kapiteln wird zu den zentralen Hand- auch jederzeit ad-hoc zentral und dezentral abrufbar lungsfeldern beschrieben, welche Personalentwick- gemacht werden, um das Tempo der Entwicklung auf- lungsinstrumente bereits fest verankert sind, welche nehmen zu können. neu entwickelt bzw. fortgeschrieben wurden und welche nächsten Schritte geplant sind. Als Basis der Darstellungen zu Strukturen und Entwicklungen liegt für die Beschäftigtendaten das Kalenderjahr 2016 zu Grunde. In der Fortschreibung zu bisher veröffentlichten Zahlen ist der Blickwinkel fokussiert auf die Kernverwaltung ohne Eigenbetriebe. Abb. 1 14 Abb. 2 Abb. 3 STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG Abb. 4 Abb. 5 15 16 2. PLANBARE UND UNPLANBARE FLUKTUATION Neben der planbaren Fluktuation durch den Eintritt in den Ruhestand ist für die Personalbedarfsplanung eine unplanbare Fluktuation zu prognostizieren, die durch sonstige Abgänge wie z.B. Kündigungen, Arbeitgeberwechsel etc. entsteht. Bei Einbeziehung der unplanbaren Fluktuation wird der enorme Handlungsbedarf noch deutlicher. Die folgenden grafischen Darstellungen beziehen für die unplanbare Fluktuation Durchschnittswerte ein, wobei für jedes im System gesondert geführte Berufsbild, der Durchschnitt der letzten fünf Jahre als Annahme hinterlegt wurde. Abb. 6 STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG Abb. 7 Abb. 8 17 18 Abb. 9 STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 3. FLUKTUATION FÜHRUNGSKRÄFTE Die Fluktuation beim Führungspersonal ist weiter exorbitant hoch. Die Entwicklung in den Jahren 2017 bis 2016 setzt das bisherige Bild fort. Vor allem auf der Ebene unterhalb des Verwaltungsvorstandes steht ein Generationenwechsel an mit den einhergehenden Chancen und Risiken im Change-Management. Das Kapitel zur „Führungskräfteentwicklung“ beschreibt hier das über viele Jahre gewachsene Engagement der Verwaltung. Ein besonderer Fokus wird künftig auf die Entwicklung von Frauen in Führungspositionen zu richten sein (vgl. das Kapitel „Gleichstellung“). Aber auch das Kapitel „Wissensmanagement“ spielt hier eine große Rolle. Abb. 10 19 20 4. ANALYSE TEILZEITBESCHÄFTIGUNG Die Auswirkungen des demografischen Wandels könnten u.a. abgefedert werden durch maximale Ausschöpfung des Potenzials bei den Teilzeitbeschäftigten. Für das mögliche Zeitkontingent, was theoretisch zur Verfügung stehen könnte, ergeben sich wesentliche Informationen aus den folgenden Grafiken. Ob Männer oder Frauen, und in welcher Lebensphase diese ihre Arbeitszeit aufstocken möchten, hängt jedoch von vielen Faktoren ab. Das Interesse des Arbeitgebers muss dahin gehen, die Arbeits- und Rahmenbedingungen so günstig wie möglich zu gestalten, damit Beschäftigte mehr Arbeitszeit anbieten können. Die Aufstellung als familienfreundlicher Arbeitgeber (vgl. das Kapitel „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“) mit den Aspekten wie Teilzeit und Telearbeit, letzteres auch durch eine voranschreitende Digitalisierung (vgl. das Kapitel „Wesentliche Projekte“) wird maßgeblich dazu beitragen, hier Kapazitäten für die Verwaltung zu gewinnen. Die Themen werden in den jeweiligen Kapiteln vertieft. Abb. 11 STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG Abb. 12 Abb. 13 21 22 A: II. PERSONALPLANUNG 1. PERSONALBEDARFSPLANUNG Der demografische Wandel und die mit den Fluktuationsanalysen aufgezeigten Auswirkungen führen dazu, dass die Personalbedarfsplanung ganz anders in den Fokus rückt als in der Vergangenheit. Aufgrund des zu verantwortenden Personalabbaus stand die Personalbedarfsplanung bis dato unter anderem Vorzeichen. Auf der Basis einer zentral angestoßenen Aufgabenanalyse und -priorisierung, sowie der jeweils für die konkreten Leistungseinheiten erstellten Fluktuationsdaten wurde (und wird weiter mit anderer Schwerpunktsetzung) das Steuerungsinstrument der Zielvereinbarung zwischen Stadtbetriebs-/Ressort-/Geschäftsbereichsleitung einerseits und dem Stadtdirektor andererseits eingesetzt. Durch entsprechende technische Ausstattung wurde die quantitative Fluktuationsanalyse fortentwickelt. Diese Fluktuationsanalyse ist die Basis, mit deren Hilfe die wichtigsten steuerungsrelevanten Daten zur quantitativen Personalplanung für die Gesamtverwaltung und die jeweiligen Leistungseinheiten abgeleitet werden können. In dem auf vier Jahre erweiterten Zielvereinbarungszeitraum können auf dieser Grundlage gemeinsam mit den Bereichen individuell gestaltete und langfristig wirkende Personalplanungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen konzipiert werden. Neben der quantitativen Betrachtung ist zur optimalen Steuerung von Personalbeschaffung und Einsatzplanung auch eine qualitative Betrachtung erforderlich, um die Beschäftigten, die „nachwachsen“, optimal einsetzen und entwickeln zu können. Hier können bereits sehr aussagekräftige Daten zur Verfügung gestellt werden: Abb. 14 STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 23 Abb. 15 Die technischen Möglichkeiten der qualitativen Fluktuationsanalyse sollten jedoch weiter fortentwickelt werden. So wäre es z.B. wünschenswert, dass im Zuge der weiteren Digitalisierung (E-Recruiting) Qualifikationsprofile auswertbar im Verfahren geführt werden, um frühzeitig auf notwendige Personalbedarfe reagieren zu können. Wichtig ist aber, dass durch die handelnden Personen bereits jetzt der Informationsfluss gewährleistet ist zwischen Die technischen Möglichkeiten der qualitativen Fluktuationsanalyse sollten jedoch weiter fortentwickelt werden. So wäre es z.B. wünschenswert, dass im Zuge der weiteren Digitalisierung (E-Recruiting) Qualifikationsprofile auswertbar im Verfahren geführt werden, um frühzeitig auf notwendige Personalbedarfe reagieren zu können. Wichtig ist aber, dass durch die handelnden Personen bereits jetzt der Informationsfluss gewährleistet ist zwischen Personalmanagement und Organisation einerseits und den jeweiligen Leistungseinheiten mit ihren Bedarfen bei den Verwaltungs- und Spezialberufen andererseits. Die Fluktuationsanalysen werden gemeinsam heruntergebrochen auf die jeweiligen Berufssparten, um hier passgenaue Lösungen zu erarbeiten. Best-practice-Beispiele zeigen wie auf konkrete Bedarfe und den im Gegenzug bestehenden Fachkräftemangel reagiert wurde. Diese sind in dem Kapitel Personalgewinnung dargestellt. Ziel einer künftigen Personalbedarfsplanung muss es sein, dass über die quantitative und qualitative Fluktuationsanalyse hinaus eine einheitliche, akzeptierte und einfach handhabbare Methodik entwickelt wird, die sicherstellt, dass neben den aktuellen Rahmenbedingungen auch die zukünftigen Entwicklungen (z. B. Aufgabenentwicklung, Fallzahlentwicklungen, aber auch Auswirkungen von E-Government/Digitalisierung, sowie der damit einhergehenden Prozessumgestaltung) systematisch erfasst und in die Entscheidungsprozesse einbezogen werden. 24 2. AUSBILDUNGSBEDARFSPLANUNG Der Personalbedarf wird zunächst wesentlich durch die eigene Ausbildung in insgesamt 26 Ausbildungsberufen gedeckt. In den vergangenen Jahren haben sich die Ausbildungszahlen wie folgt entwickelt (ohne Feuerwehr und Bau- und Vermessungsoberinspektoren): Abb. 16 Der Verwaltungsvorstand hat im Februar 2017 die die Erhöhung der Ausbildungsplätze beschlossen: Für die Jahre 2017/2018: 40 weitere Stellen; jeweils 20 Stellen im gehobenen Dienst und 20 Stellen im mittleren Dienst der allgemeinen Verwaltung. Für die Jahre 2019 bis 2021: 50 weitere Stellen; jeweils 25 Stellen im gehobenen Dienst und 25 Stellen im mittleren Dienst der allgemeinen Verwaltung. Es gibt drei verschiedene Ausbildungsabschnitte unterjährig, die zu besetzen sind. Für die folgenden Jahre müssen im Sommer mindestens folgende Ausbildungsplätze vorhanden sein: Abb. 17 Selbst bei Einhaltung der Vorgaben aus den Zielvereinbarungen (2017 Soll: 50, Ist: 42) ist ersichtlich, dass nicht ausreichend Ausbildungsplätze für die beschlossene Steigerung vorhanden sind. Hinzu kommt, dass Ausbildungsplätze unterjährig nicht durchgehend besetzt werden können (saisonale Tätigkeiten in der Leistungseinheit, Urlaub oder Krankheit der Ausbilder/innen, Stellenwechsel…) Alle Leistungseinheiten sind mit ihrem jeweiligen Anteil aufgefordert, die Lücken zu schließen und mit dazu beizutragen, dass sich noch mehr Beschäftigte finden, die ausbilden können. STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG Probleme bei der Akquise neuer Ausbilder/innen: 25 3. EINSATZPLANUNG NACH DER AUSBILDUNG Verpflichtendes zweitägiges Praxisprüferseminar beim BSI für eine Ausbildung von Bachelor-Studierenden Bei der Einsatzplanung nach der Ausbildung erfolgt Räumliche Situation eine enge Kooperation zwischen der Ausbildungsabtei- Situation im Team lung (404.5) und der Abteilung Personal und Organisa- Mitarbeiter/innen trauen sich diese Aufgabe tion (404.4). 2016 wurde eine gemeinsame Datenbasis nicht (alleine) zu geschaffen, die die Zusammenarbeit und die Abstim- Gefahr der Mehrbelastung durch Ausbildungstätigkeit mung über den späteren Einsatz von Auszubildenden Vorhandene Leistungsanreize (Aufnahme in Stellen- erleichtert. beschreibung, Dank für die Ausbilder/innen) nicht ausreichend Im gewerblich-technischen Bereich werden die Übernahmewünsche der Leistungseinheiten in enger Ko- Aufgrund der Bedeutung des Themas Ausbildung müs- operation von 404.5 mit 404.4 geklärt und bei entspre- sen die Rahmenbedingungen hier weiter optimiert wer- chenden freien Stellen umgesetzt. den. Aktuell hat der Verwaltungsvorstand reagiert und Richtlinien für Anreize für Ausbildungs- und Dozenten- Mit allen Auszubildenden im Verwaltungsbereich, tätigkeit, beispielsweis am Bergischen Studieninstitut, deren Ausbildung im Sommer endet, werden ein hal- beschlossen. Dazu gehört u.a., dass das Engagement für bes Jahr vorher Feedbackgespräche geführt, bei denen den Nachwuchs künftig mit einem Tag Sonderurlaub einerseits die Ausbildungsabschnitte reflektiert werden pro Kalenderjahr honoriert wird. und zum anderen auch schon Wünsche und Interessen für den späteren Einsatz abgefragt werden. Der Einsatz des/der Auszubildenden im letzten Ausbildungsabschnitt erfolgt in der Regel im vorgesehenen Bereich. Die passgenaue Zuordnung der Auszubildenden aufgrund der zur Verfügung stehenden Stellen ist nicht immer möglich. Es gibt weitere Kriterien bei der Einsatzplanung, wie z.B. Berücksichtigung der Ausbildungstätigkeit der Ämter, Ressorts und Stadtbetriebe oder das übergeordnete Arbeitgeberinteresse aufgrund aktueller Entwicklungen. Hier sollen Verfahrensschritte mit Kriterien und Zeitfenstern für eine möglichst transparente Einsatzplanung nach der Ausbildung entwickelt werden. 26 A: III. BEWIRTSCHAFTUNG DES PERSONALKOSTENBUDGETS UND VK-CONTROLLING 1. ENTWICKLUNG DES PERSONALKOSTENBUDGETS Die Stadt Wuppertal hat im Rahmen des Stärkungspaktgesetzes für den Zeitraum 2012 bis 2021 einen Haushaltssanierungsplan aufgestellt. Das zur Verfügung stehende Personalkostenbudget wurde jeweils jährlich festgelegt. Anders als in anderen vergleichbaren Großstädten in Nordrhein-Westfalen hat die Stadt Wuppertal den durch das Stärkungspaktgesetz und den Haushaltssanierungsplan vorgegebenen Personalabbau bereits im Wesentlichen bewältigt. Schon für den Zielvereinbarungszeitraum bis Ende 2017 gilt, dass vielfach keine Maßnahmen wie z.B. Umsetzungen mehr erforderlich waren, sondern die planbare Fluktuation genutzt werden konnte, um die Einsparvorgabe zu erfüllen. Zukünftig wird es eine Umkehr der Entwicklung geben: Der demografische Wandel führt dazu, dass die Fluktuation steigt und mehr Mitarbeiter/innen die Stadtverwaltung verlassen als eingespart werden müssen. Abb. 18 STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 27 2. STEUERUNG DURCH ZIELVEREINBARUNGEN Zur Steuerung des Personalabbaus hat sich das Instrument der Zielvereinbarungen, die die einzelnen Leistungseinheiten mit dem Stadtdirektor treffen, bewährt. Der gesamtstädtische VK-Zielwert (VK = Vollzeitkräfte) zum 31.12.2017 beträgt 3.475 VK. Die zu realisierende verwaltungsweite Einsparvorgabe für den Zielvereinbarungszeitraum 2015-2017 beträgt 107 VK, davon: 90 VK aus Maßnahme 1 des Haushaltssanierungsplanes 2012-2021 sowie 17 VK zur Kompensation von zusätzlichen Mehrbedarfen. Der VK-Abbau im Rahmen der Zielvereinbarungen 2015-2017 verläuft planmäßig. Von insgesamt 107 VK wurden bis zum 31.05.2017 bereits 73,55 VK abgebaut. Auch der weitere Abbau von 33,45 VK wird planmäßig umgesetzt. Im Haushaltsjahr 2018 ist noch eine weitere Einsparung von 30 Vollzeitstellen darzustellen. Das mit der Bezirksregierung abgestimmte Instrument der Zielvereinbarungen wird weiter zur Steuerung genutzt; ist jedoch wesentlich erweitert worden: Zum einen bezieht sich der Zielvereinbarungszeitraum jetzt auf 4 Jahre (2018-2021), um mit den einzelnen Leistungseinheiten mittelfristig planen zu können. Zum anderen soll die künftige Ausrichtung der Organisations- und Personalentwicklung durch die Zielvereinbarung eine neue Verbindlichkeit erhalten. Zur Stärkung der Flexibilität innerhalb der Geschäftsbereiche wurde die VK-Einsparvorgabe nur bis auf Geschäftsbereichsebene vorgegeben. Die Geschäftsbereiche können die VK-Einsparvorgabe durch eigene Priorisierung innerhalb ihrer Leistungseinheiten verteilen. Das Instrument der Zielvereinbarung und der ständige Austausch zwischen den dezentralen Leistungseinheiten und der zentralen Steuerung durch die Abteilung 404.4 Personalmanagement und Organisation soll dazu beitragen, rechtzeitig Aufgabenentwicklungen zu identifizieren, um darauf reagieren zu können. Wichtig ist hier, dass Digitalisierungsprojekte mit organisatorischen und personellen Entwicklungen verzahnt werden. Es bleibt eine große Herausforderung, weiter wachsende Anforderungen und neue gesetzlich vorgegebene Aufgaben mit den vorhandenen personellen Ressourcen zu erfüllen. 28 3. STEUERUNG DURCH STELLENWIEDERBESETZUNGSVERFAHREN Die Stellenwiederbesetzungen werden zentral durch ein elektronisches Wiederbesetzungsverfahren gesteuert. In der Dienstanweisung zur Regelung der Stellenbesetzungsverfahren sind die Bereiche, die von diesem Genehmigungsprozess ausgenommen sind, einzeln aufgeführt. Alle anderen Anträge auf Nachbesetzungen und auch auf Stundenaufstockungen sind über die sogenannte Wiederbesetzungsliste zu stellen und werden durch eine Prüfung des Haupt- und Personalamtes an der mit der jeweiligen Leistungseinheit getroffenen Zielvereinbarung entlanggeführt. Es wird die große Herausforderung bleiben, einerseits die Prozesse so zu gestalten, frei werdende Stellen schnellstmöglich bzw. im Einzelfall auch überlappend nach zu besetzen, aber andererseits die Vorgaben der Bezirksregierung zum Personalkostenbudget einzuhalten. Die Steuerung über das Stellenwiederbesetzungsverfahren ist wesentlicher Bestandteil, die Genehmigungsfähigkeit des städtischen Haushaltes für den Bereich des Personalkostenbudgets zu gewährleisten. STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 29 4. FINANZCONTROLLING Die künftige Entwicklung des Personalkostenbudgets ist wie folgt zu prognostizieren: 1. Aufwendungen Personal- u. Versorgungsaufwendungen Finanzplanungszeitraum 2018 - 2022 Die vorgenannten Beträge setzen sich wie folgt zusammen: Finanzplanungszeitraum 2018 - 2022 1) Die Ansätze 2018 ff. berücksichtigen die mit dem HSP beschlossenen Reduzierungen im Umfang von 120 Stellen. Diese wurden durch Zielvereinbarungen mit den Leistungseinheiten konkreten Bereichen zugeordnet. Auch aufgrund der höheren tariflichen Steigerungen in den vergangenen Jahren (als geplant) müssen in einem Umfang von 80 bis 90 Stellen Personalkosten durch personalwirtschaftliche Maßnahmen kompensiert werden. Für die Jahre ab 2019 sind jährliche Tarif-/Besoldungserhöhungen von rd. 1,5 % eingeplant worden. In den Haushalt sind zusätzlich notwendige Stellen insbesondere für neue Kindertageseinrichtungen (40 bis 136 Stellen im Zeitraum 2018 bis 2022 in Abhängigkeit der voraussichtlichen Fertigstellung), für den Rettungsdienst bei der Berufsfeuerwehr (40 Stellen), für neue gesetzliche Aufgaben (z. B. Ausweitung UVG) und für Dienstleistungen gegenüber Eigenbetrieben etc. aufgenommen worden. Diese Stellen sind überwiegend refinanziert; sei es über anteilige Landeszuwendungen, Rettungsdienstgebühren oder Erstattungen verbundener Unternehmen. Außerdem sind die dauerhaft notwendigen Stellen zu berücksichtigen, die infolge der starken Flüchtlingszuzüge 2015/2016 zusätzlich geschaffen worden sind. Link zur Einbringung des 2. Nachtragshaushaltsplans 2017 (Entwurf) und des Haushaltsplan-Entwurfs 2018/2019: https://www.wuppertal.de/rathaus-buergerservice/finanzen/index.php 30 A: IV. PERSONALGEWINNUNG UND -BINDUNG Telearbeit und Teilzeitmodelle Gesundheitsmanagement Europapraktikum während der Ausbildung Führungskräfteentwicklung durch „Fit für Führung“ 1. ATTRAKTIVITÄT DES ARBEITGEBERS Karrierechancen durch den demografischen Wandel Für die Stadt Wuppertal ist es wichtig, sich als größter Dienstleister in der Stadt mit rund 5.000 Beschäf- 2. INTERNE KARRIEREN tigten als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Die Aktivitäten sind immer wieder auszubauen und auch Bei der Verwaltung wird großer Wert darauf gelegt, in- zu bewerben, um auf die Verwaltung aufmerksam zu terne Personalentwicklung zu gestalten und Karrieren machen, neue Talente zu gewinnen, und auch dafür zu zu ermöglichen und zu fördern. sorgen, dass die Beschäftigten sich mit den vielfältigen Aufgaben der Verwaltung identifizieren und sich enga- Allgemeiner Verwaltungsdienst giert einbringen. Nicht zuletzt sind es die Beschäftig- Im allgemeinen Verwaltungsdienst gibt es zahlreiche ten selbst, die für ihren Arbeitgeber Werbung machen Aufstiegsmöglichkeiten wie die Teilnahme an Ange- werden, wenn sie zufrieden sind. stelltenlehrgängen I und II für Tarifbeschäftigte, den Aufstieg oder auch den prüfungserleichterten Aufstieg Die neu ins Leben gerufene Netzwerkgruppe Marketing für Beamtinnen und Beamte in den gehobenen nicht- (geschäftsbereichsübergreifend, u.a. mit Leitungen von technischen Verwaltungsdienst. Das Platzangebot in Haupt- und Personalamts, Ausbildung, Presseamt, in- den Verwaltungslehrgängen soll künftig verdoppelt terner Unternehmenskommunikation, Jobcenter, Per- und Mitarbeiter/innen mit entsprechendem Potenzi- sonalrat, Gleichstellungsstelle) wird die vielfältigen al ermutigt werden, von diesen Weiterbildungsmög- Aktivitäten der Leistungseinheiten im Bereich des lichkeiten im Sinne des Unternehmens Gebrauch zu Marketings und der externen Personalgewinnung im machen. Die Interessen der zugeordneten Leistungs- ersten Schritt erfassen, um die Präsenz der Stadt als einheit einerseits und das Gesamtinteresse an einer attraktive Arbeitgeberin bei Schulen, Hochschulen, qualifizierten internen Personalentwicklung anderer- Personalmessen etc. zu professionalisieren. seits sind klug auszutarieren. Parallel wird die Werbung für eine Ausbildung bei der Stadt durch die Marke „Wuppertalent“ vorangetrieben. Aufbauend auf dem Projekt einer Gruppe von Studierenden, die eine Homepage der Ausbildungsabteilung entworfen hat, ist nach dem Aufbau des neuen InternetAuftritts der Stadtverwaltung auch eine Website für Stellenausschreibungen zu erstellen, die potenzielle Bewerber/innen auf die vielfältigen Berufsbilder und Karrierechancen neugierig macht. ! Eine Karriere in den höheren Dienst ist eröffnet durch die „Richtlinien für den Laufbahnwechsel vom gehobenen Dienst in den höheren Dienst bei der Stadt Wuppertal“. Das von Seiten der Bildungseinrichtungen gelobte neue „Wuppertaler Modell“ eröffnet mehrere Wege des Aufstiegs: Es besteht die Möglichkeit, dass Stellen des höheren Dienstes, für die es keine internen Bewerbungen aus dem höheren Dienst gibt, für Bewerber/innen aus dem Es gilt, herauszuarbeiten und zu vermarkten, was gehobenen Dienst intern „geöffnet“ werden und als die Stadtverwaltung Wuppertal für Bewerber/innen sogenannte „Aufstiegsstellen“ ausgeschrieben werden. attraktiv macht. Der/die erfolgreiche Bewerber/in wird bei Antritt der Dazu gehören beispielsweise: Stelle im Rahmen der Modularen Qualifizierung auf den höheren Dienst vorbereitet und kann nach erfolg- Aufgabenvielfalt reichem Abschluss des Theorieparts beim Bergischen Gestaltung des Zusammenlebens in der Stadt Studieninstitut im Verbund mit den Studieninstituten Sicherer Arbeitsplatz Ruhr und Soest sowie einer zehnmonatigen Praxiszeit Aufbruch durch Digitalisierung auf der konkreten Stelle des höheren Dienstes entspre- Ausrichtung auf Vereinbarkeit von Beruf und Familie/ chend höher eingruppiert bzw. befördert werden. Pflege STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG Darüber hinaus fördert die Stadt eine stellenunabhängige Qualifizierung für den höheren Dienst „auf Vorrat“. Für den Zeitraum 2016 bis 2020 übernimmt die Stadt für 5 Plätze der Modularen Qualifizierung die kompletten Kosten und erkennt 50 % der Präsenztage als Dienstzeit an. Zusätzlich werden 10 Fortbildungstage mit dem Anspruch auf Weiterbildungsurlaub verrechnet. Daneben fördert die Stadt in dem gleichen Zeitraum insgesamt 3 Plätze für ein gelenktes Masterstudium durch Übernahme von 60 % der Studiengebühren und durch Freistellung vom Dienst (5 Tage) und Verrechnung weiterer 5 Tage mit dem Anspruch auf Weiterbildungsurlaub im Jahr. Im Hinblick auf den Aufstieg in den höheren Dienst besteht Einigkeit zwischen Verwaltung und Personalrat, dass die Zugangsvoraussetzungen noch einmal gemeinsam überprüft werden, da es bisher nur wenige Interessensbekundungen für das gelenkte Masterstudium gab und sich konkret nur ein Bewerber erfolgreich um einen solchen geförderten Studienplatz beworben hat. Technischer Dienst Für den technischen Dienst besteht auch die Möglichkeit, sich über eine Aufstiegsstelle in den höheren Dienst zu entwickeln. Aufgrund des jeweils sehr spezifischen Bedarfs besteht nicht die Möglichkeit der Qualifizierung „auf Vorrat“. Die folgende Grafik zeigt einen groben Überblick über die Abgänge im Technischen Dienst. Abb. 19 31 32 Es wird aber auch deutlich, dass mangels weiterer Spezifizierung der konkreten beruflichen Ausrichtung eine individuelle Betrachtung für jede Leistungseinheit vorgenommen werden muss. Bereits bisher wurde die persönliche Weiterentwicklung durch den Arbeitgeber punktuell, z.B. durch Freistellungen für die Qualifizierung des Straßenwärters zum Straßenmeister, gefördert. Solche Ansätze sollten dort, wo es strukturell aufgrund des Fachkräftemangels angezeigt ist, weiterverfolgt werden. Die Stadtbauoberinspektorenanwärter/innen sowie die Stadtvermessungsoberinspektoranwärter/innen wurden in den letzten Jahren z.B. durch externe Ausschreibung ausgewählt. Es wird jedoch im Einzelfall Kolleginnen und Kollegen geben, die sich intern qualifizieren möchten. So konnte eine Kollegin im Ressort 105.2 „Baurecht“, die über das interne Auswahlverfahren am Laufbahnlehrgang teilgenommen hat, intern entwickelt werden. Entwicklungsperspektiven für Aufgaben des gehobenen Dienstes müssen aufgezeigt und Personal noch mehr als bisher gezielt gefördert und entwickelt werden. Als Best-practice-Beispiel für eine interne Personalgewinnung- und entwicklung auf eine konkrete Fluktuation und auf einen konkret drohenden Fachkräftemangel hin soll aus dem Bereich des Vermessungswesens hier genannt werden: Abb. 20 Beispiel: Fluktuation und Personalgewinnung im Ressort 102 Im Jahr 2020 und in den Jahren 2024 ff. zeichnet sich ausweislich der Grafik eine Fluktuation ab mit der Folge, dass die Qualifikation des/der „Geoinformatikers/der Geomatikerin“ fehlen wird. Da in diesem Berufsfeld Fachkräfte am externen Markt sehr schwer zu akquirieren sind, übernimmt die Stadtverwaltung anteilig die Kosten des Bachelorstudiums einer Mitarbeiterin an der Hochschule Bochum (Bochum University of Applied Sciences), um die Kollegin in dieser absehbar benötigten Fachlichkeit zu qualifizieren und weiter an die Stadtverwaltung zu binden. Das Studium dauert sieben Semester (Regelstudienzeit). Es gliedert sich in Fachstudien an der Hochschule Bochum und Präsenzzeiten bei der Stadt Wuppertal. Datenverarbeitungs-Bereich (DV-Bereich) Eine interne Personalentwicklung wird im DV-Bereich seit Jahren praktiziert. Hier ist ein eigenes Qualifizierungsprogramm konzipiert worden, um eine Karrieremöglichkeit in den gehobenen Dienst zu eröffnen. Durch den erfolgreichen Wechsel in den gehobenen Dienst sind Stellen im mittleren Dienst nachzubesetzen. Hier sollen nunmehr die Ausbildungszahlen ebenfalls verdoppelt werden: STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 33 Abb. 21 Die Verwaltung wird sich dafür einsetzen müssen, die Karrieren sowohl im Verwaltungsbereich als auch bei den Spezialberufen interessant zu gestalten, da sich für Tarifbeschäftigte bei manchen Gehaltsstufen der monetäre Vorteil zunächst durch die Entgeltordnung in Grenzen hält. Zum anderen ist der Spagat zu lösen, dass interne, aufwändige Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen immer auch Personalressourcen binden, die bei der engen Personaldecke vielfach in den Leistungseinheiten nicht ohne weiteres vorhanden sind. Des Weiteren ist bei „Vorfinanzierungsmodellen“ immer auch die Finanzierbarkeit darzustellen. 3. EXTERNE PERSONALGEWINNUNG Die externen Stellenausschreibungen zur Gewinnung von externem Personal erfolgen durch die eigene Homepage, die Jobbörse der Bundesagentur für Arbeit und Online-Stellenbörsen wie beispielsweise www.Interamt.de. Bei Spezialberufen oder herausgehobenen Führungspositionen erfolgt nach Absprache eine Veröffentlichung in Fachzeitschriften bzw. bundesweiten Printmedien. Die Ausbildungsabteilung ist auf Ausbildungsmessen präsent. Leistungseinheiten mit Spezialberufen haben Formate zur externen Akquise bei Messen, Hochschulen und Universitäten gefunden. Die externe Personalgewinnung gewinnt durch den demografischen Wandel einerseits und den Fachkräftemangel andererseits extrem an Bedeutung, so dass die bisherigen Instrumente hier schrittweise weiter ausgebaut werden müssen. Dem Haupt- und Personalamt ist es ein wichtiges Anliegen, in den nächsten zwei Jahren auf ein online-gestütztes Bewerbungsmanagement (E-Recruiting) umzustellen. Mit einem solchen Portal würde sich die Stadt als innovative Arbeitgeberin am Markt positionieren. Die Implementierung einer solchen Software würde darüber hinaus zu einer optimierten Abwicklung des Bewerbermanagements führen und perspektivisch Kapazitäten der Personalreferentinnen und -referenten für ihre originäre Tätigkeit als Personalentwickler/innen freimachen. 34 4. AKQUISE VERWALTUNGSKRÄFTE UND FACHKRÄFTE Dem demografischen Wandel ist sowohl im Verwaltungsdienst als auch im Bereich der Spezialberufe zu begegnen. Einzelne Konzepte und Erfahrungen aus der Praxis sollen in diesem Kapitel dargestellt werden. Herausforderungen im allgemeinen Verwaltungsdienst: Die Steigerung der Ausbildungszahlen, wie vom Verwaltungsvorstand beschlossen, und der gewollte Ausbau der internen Personalentwicklung wird im allgemeinen Verwaltungsdienst nicht ausreichen, um den prognostizierten Bedarf im mittleren und gehobenen Dienst zu decken. Abb. 22 Beispiel: Bedarf im mittleren allgemeinen Verwaltungsdienst: STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 35 Die folgenden Ansätze sollen für den mittleren allgemeinen Verwaltungsdienst verfolgt werden: Externe Einstellungen mit gezielter fachlicher Qualifizierung Hier gibt es für den mittleren allgemeinen Verwaltungsdienst ermutigende Beispiele: In den Bereichen, in denen gleichzeitig mehrere Bewerber/innen mit verwaltungsnaher Vorqualifikation extern eingestellt wurden, haben eigene Schulungskonzepte dafür gesorgt, dass diese sich in der jeweiligen Leistungseinheit gut einarbeiten konnten. Beispielhaft sind hier die durch externes Personal verstärkten Bereiche bei der wirtschaftlichen Hilfe für Flüchtlinge, im Einwohnermeldeamt sowie in der Abteilung Elterngeld und Unterhalt (nach der Änderung des Unterhaltsvorschussgesetzes) zu nennen. Eine tiefergehende Qualifizierung durch den Angestelltenlehrgang I wird folgen (auferlegte Lehrgangsverpflichtung). ! Akquise geförderter Bundeswehrsoldatinnen und –soldaten mit Verwaltungslehrgang Daneben ist eine Zusammenarbeit mit dem Berufsförderungsdienst der Bundeswehr am Standort in Unna und dem Südwestfälischen Studieninstitut für kommunale Verwaltung in Hagen angebahnt. Diese neue Zusammenarbeit zielt darauf ab, junge engagierte Bundeswehrsoldatinnen und -soldaten in unserer Stadtverwaltung zu entwickeln, die sich nach ein paar Jahren der Berufstätigkeit bei der Bundeswehr und nach erfolgreicher Teilnahme an einem Angestelltenlehrgang I oder zusätzlich auch einem Angestelltenlehrgang II für eine Tätigkeit in einer Kommunalverwaltung interessieren. Der Berufsförderungsdienst der Bundeswehr finanziert die Lehrgänge und in der Regel ein volles Jahrespraktikum bei der Stadtverwaltung Wuppertal durch Fortzahlung des Soldatensoldes. Für die Verwaltung fallen somit im ersten Jahr keine Personalkosten an. Die Qualifizierung (Angestelltenlehrgang I) ist bereits anders als bei der oben beschriebenen Personengruppe abgeschlossen, so dass auch später keine Ressourcen mehr gebunden werden. Ein erster Jahrespraktikant hat bereits in der Verwaltung seinen Dienst aufgenommen. ! „Blockmodell“ (Verwaltungslehrgang als Theorieblock vor dem Einsatz in der Verwaltung) Über die beschriebenen Erfahrungen hinaus ist die Nachwuchsgewinnung über ein sogenanntes „Blockmodell“ geplant. Dieses Konzept sieht vor, dass Bewerber/innen mit einer dreijährigen kaufmännischen Berufsausbildung befristet eingestellt werden, um zunächst ein Jahr in der Zusammenarbeit mit dem Bergischen Studieninstitut im Block den Theorieteil für den Angestelltenlehrgang I zu absolvieren. Der Bedarf besteht wie die unten aufgeführte Grafik zeigt, zumindest in Höhe von jährlich 15 Schüler/innen, die ein Jahr später nach erfolgreichem Abschluss des Angestelltenlehrgangs I in die Praxis einer Leistungseinheit entlassen werden könnten. Die Kosten belaufen sich pro Schüler auf rd. 40.000 € pro Jahr mit der Folge, dass die Umsetzung dieses Konzeptes noch unter dem Vorbehalt der Finanzierbarkeit steht. Einzelheiten werden noch mit dem Personalrat erarbeitet. 36 Abb. 23 Szenarien im mittleren Dienst: Die Darstellung zeigt auf, dass ungeachtet der Steigerung der Ausbildungszahlen und der internen Personalentwicklung ein Delta besteht, welches – wie hier dargestellt – durch Absolventinnen und Absolventen des Blockmodells geschlossen werden könnte. Da die Finanzierung zumindest im Haushaltsjahr 2018 kritisch ist, ist dieses Modell mit der Akquise und Qualifizierung von externen, kaufmännisch ausgebildeten Kräften und der Akquise von Absolventinnen und Absolventen der Verwaltungslehrgänge der Bundeswehr zu kombinieren. Herausforderungen im Sozial- und Erziehungsdienst: Eine herausragende Fluktuation im Sozial- und Erziehungsdienst ist für das Berufsbild des/der Erzieher/in festzustellen, aber auch im Bereich der Sozialarbeiter/innen wird ein großer Bedarf entstehen wie die folgenden Zahlen aufzeigen: Abb. 24 STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 37 ! Stadtbetrieb Tageseinrichtungen für Kinder (202) Vor dem Hintergrund dieser Fluktuation beschreitet der Stadtbetrieb Tageseinrichtungen für Kinder (202) neue Wege zur zusätzlichen Personalgewinnung im Sozial- und Erziehungsdienst: Allein die Erhöhung der Plätze für das Anerkennungsjahr reicht nicht aus, um für den Beruf der Erzieherin/des Erziehers geeignete Interessentinnen und Interessenten zu finden. Deshalb ist in der Kooperation mit dem Berufskolleg Kohlstraße der Stadt Wuppertal/Fachschule für Sozialpädagogik eine neue praxisintegrierte Ausbildung (PIA) zum/zur „staatlich anerkannten Erzieher/ in“ durch die Verantwortlichen im Stadtbetrieb konzipiert worden. Die praxisintegrierte Ausbildung ermöglicht es, über drei Jahre hinweg schulisches Wissen mit Praxiserfahrung eng zu verknüpfen. Die Auszubildenden bzw. Studierenden besuchen von Beginn an abwechselnd an zwei bis drei Tagen wöchentlich die Fachschule bzw. arbeiten in einer Einrichtung des Stadtbetriebes Tageseinrichtungen für Kinder. Anders als bei der üblichen Struktur (2 Jahre Studium, 1 Anerkennungsjahr) werden die Bewerber/innen durch die intensive Einbindung in den Stadtbetrieb, aber auch durch die Auszahlung einer gleichbleibenden Ausbildungsvergütung über den Zeitraum der drei Jahre anders an den Betrieb herangeführt. Spannend ist, dass sich bei der Auswertung der Bewerbungen bereits bestätigt hat, dass dieses Modell tatsächlich noch einmal einen anderen Interessentenkreis anspricht, nämlich die lebenserfahreneren Bewerber/innen, die z.T. schon Erfahrung in anderen Berufsfeldern mitbringen, aber den jetzt Wunsch hegen, sich der Herausforderung der Bildung und Erziehung von Kindern zu stellen. Die Ausbildung beginnt im August 2017 mit einer Schulklasse mit 23 Studierenden. Es soll zeitnah gemeinsam überlegt werden, ob eine eventuelle Ausweitung der Ausbildung für das kommende Schuljahr angezeigt ist. ! Ressort Zuwanderung und Integration (204) Das Ressort Zuwanderung und Integration hat ebenfalls die Initiative ergriffen, Personal über ein Duales Studium an die Verwaltung zu binden. Es begleitet inzwischen sieben Studierende des dualen Studiengangs „Soziale Arbeit“ mit dem Schwerpunkt „Armut und (Flüchtlings-)migration“ der FH Dortmund. Der Studiengang geht über 4 Jahre und umfasst 2,5 Tage Arbeit im Ressort und 2,5 Tage Studium in der Woche. Die Studierenden erhalten monatlich 1000 € Brutto. Während des Studiums lernen die Studierenden die Verwaltung und das Arbeitsfeld der sozialen Arbeit kennen. Dafür durchlaufen sie im Ressort im Laufe der Zeit verschiedene Arbeitsfelder, wie z.B. die Arbeitsmarktintegration EU Zugewanderter und die Integrations- und Flüchtlingsarbeit. Und durch die Kooperation mit dem Stadtbetrieb Kinder, Jugend und Familie wechseln einige abschließend in den Kinder- und Jugendbereich des Jugendamtes. Trotz des vorhandenen und ernst zu nehmenden Aufwandes der Anleitung der Studierenden stellen diese einen Gewinn dar, weil sie bereits recht früh die Arbeit konkret und praktisch vor Ort unterstützen können, dabei die Verwaltung und Soziale Arbeit bei der Stadt konkret und praktisch kennenlernen, so dass sie bei Studienabschluss vollständig eingearbeitete Mitarbeiter/innen sind. Die Stadt gewinnt auf diese Weise kompetente Sozialarbeiter/ innen in einem Arbeitsfeld, für das es schon immer schwierig war, guten Nachwuchs und Fachkräfte zu finden. Die gewonnenen Fachkräfte sind bei ihrem Abschluss interkulturell und migrationsgesellschaftlich umfassend geschult. Da die Studierenden alle selbst Zugwanderte sind, aktuell auch aus dem Kreis der Flüchtlinge, trägt das Duale Studium auch zur Arbeitsmarktintegration von Zugewanderten und Flüchtlingen mit Hochschulzugangsberechtigung bei. Ressort Kinder, Jugend und Familie - Jugendamt (208) Das Ressort Kinder, Jugend und Familie – Jugendamt möchte sich diesen positiven Erfahrungen anschließen. Die Studienordnungen sehen ein flächendeckendes Anerkennungsjahr für Sozialarbeit nicht mehr vor. Das Jugendamt wird daher das bisher vorgehaltene Budget einsetzen, um durch neue mehrmonatige Anerkennungsmodule mit marktüblicher Vergütung Sozialarbeiter als künftige Fachkräfte an die Stadtverwaltung heranzuführen. Herausforderungen in sonstigen Spezialberufen: Beispiel: Kulturbüro Das Kulturbüro hat erstmalig eine Volontärin im Bereich Kulturmanagement eingestellt. Aufgrund des anstehenden Generationenwechsels soll ein solches Kulturvolontariat auch in der Folge mit einer ein- bis zweijährigen Laufzeit angeboten werden. Für die Einrichtung des ersten Volontariates war eine Refinanzierung aus Projektmitteln 38 möglich. Die Fortsetzung ist unter dem Vorbehalt der Klärung der Finanzierbarkeit geplant, um auch hier bereits adäquat vorbereitetes Personal für die Jahre aufzubauen, in dem erfahrenes, überall in die Kulturszene der Stadt hinein vernetztes Personal in den Ruhestand gehen wird. Erfolgskritisch für diese Modelle der „Vorfinanzierung“ sind die Haushaltssituation und die Deckelung des Personalkostenbudgets, so dass hier sämtliche Refinanzierungsmöglichkeiten der Leistungseinheiten bis hin zur Akquise von Projektmitteln auszuschöpfen sind. Die beschriebenen Best-practice-Beispiele können Vorbild sein für andere Bereiche, in denen durch den demografischen Wandel ansonsten große Nachwuchsprobleme entstehen. Durch die neue Ausrichtung der Zielvereinbarungsgespräche auf der Basis der Fluktuationsanalysen bis in das Jahr 2026 besteht die Chance, dass gemeinsam Bedarfe lokalisiert und die Beteiligung an Dualen Studiengängen geprüft oder andere Modelle der „Vorfinanzierung“ initiiert und gestaltet werden können. 5. PERSONALBINDUNG BEI BEURLAUBUNGEN Der Stadt Wuppertal ist es wichtig, den Kontakt zu den beurlaubten Kolleginnen und Kollegen zu halten, um sie ans Unternehmen zu binden und einen erfolgreichen beruflichen Wiedereinstieg zu ermöglichen. Grundsätzlich sollten die Leistungseinheiten bei längeren Beurlaubungen, zum Beispiel Mutterschutz oder Elternzeit, den Kontakt zu den beurlaubten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern halten, sie über Neuigkeiten auf dem Laufenden halten oder z.B. zur Weihnachtsfeier einladen. Im neuen „Leitfaden für werdende Mütter und Väter“ gibt es entsprechende Anleitungen für die Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in (vgl. Kapitel XIII. „Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Wiedereinstiegsmanagement“). Von zentraler Stelle versorgt die Stabstelle interne Unternehmenskommunikation beim Haupt- und Personalamt die Kolleginnen und Kollegen regelmäßig per Newsletter mit dem Mitteilungsblatt und interessanten Meldungen aus dem Intranet. Die Kolleginnen und Kollegen werden vom Haupt- und Personalamt schriftlich vor ihrer Beurlaubung auf das Angebot hingewiesen. Außerdem wird von hier ein enger Kontakt zu den Müttern und Vätern in Elternzeit gehalten, um sie bei der Kinderbetreuung zu unterstützen. 6. PERSONALBINDUNG DURCH ARBEITSZEITAUFSTOCKUNGSMÖGLICHKEITEN Der Personalabbau hat teilweise dazu geführt, dass Teilzeitkräfte in ihren Leistungseinheiten ihre Aufstockungswünsche mangels VK-Kapazitäten nicht einlösen konnten. Diese Beschäftigten haben dann im Zweifel auf eine Aufstockung verzichtet, da sie in eine andere Leistungseinheit hätten wechseln müssen. Diese Engpässe sind stark rückläufig, da der Stellenabbau nicht mehr im Vordergrund steht. Da sich aber weiterhin solche Konstellationen ergeben können, legt die neue Dienstanweisung zur Regelung der Stellenbesetzungsverfahren fest, dass bei nicht in der eigenen Leistungseinheit realisierbaren Arbeitszeitaufstockungswünschen die Führungskraft aufgefordert ist, eine aufgaben- und leistungseinheitenübergreifende Aufstockung zu unterstützen. Es gibt positive Beispiele, in denen diese Lösungen gut funktionieren. Für die Sondersituation im Einwohnermeldeamt wurde ein Konzept erarbeitet, welches Mitarbeiter/innen im mittleren allgemeinen Verwaltungsdienst animieren sollte, für den Sommer das Einwohnermeldeamt als zweites berufliches Standbein zu sehen, um dort den jährlichen Engpass mit auffangen zu helfen. Nach dem Konzept konnten Kolleginnen und Kollegen aus anderen Bereichen der Verwaltung auf diese Weise ihren Aufstockungswunsch realisieren. Die Stundenaufstockung sollte allerdings aufgeteilt werden. Unterjährig sollten die Interessenten für dieses Modell einmal in der Woche für einen Tag im Einwohnermeldeamt eingesetzt werden, aber ansonsten die Mehrstunden in der eigenen Leistungseinheit ableisten. In den kritischen 6 bis 8 Wochen vor den Sommerferien sollte eine komplette Abordnung in das Einwohnermeldeamt erfolgen. STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 39 Für das Modell hat es leider keine Bewerbungen gegeben, was mehrere Ursachen haben kann. Einmal wird es nicht mehr so viele unerfüllte Aufstockungswünsche geben. Darüber hinaus erfordert das zweite Standbein eine große Flexibilität. Aber vermutlich haben es die meisten kritisch gesehen, dass in einer Phase vor den Sommerferien der eigene Arbeitsplatz verwaist, Rückstände entstehen etc. und auf der anderen Seite ein stressiger Einsatz im Einwohnermeldeamt erfolgt. Die Stadt hat als Arbeitgeberin ein großes Interesse daran, das Potenzial der Teilzeitkräfte für das kommende Delta im demografischen Wandel zu heben. Die Durchlässigkeit im Einzelfall sollte daher genauso weiter möglich gemacht werden wie der konzeptionelle Ansatz für Arbeitszeitaufstockungen für einen Bereich, der große Arbeitsspitzen zu verzeichnen hat. 7. POTENZIALANALYSE Die besonderen Potenziale der Mitarbeiter/innen gilt es zu entdecken, zu fördern und für das Unternehmen nutzbar zu machen. Oftmals sind spezielle berufliche oder auch außerberufliche Kenntnisse und Erfahrungen nicht bekannt, aber von unschätzbarem Wert. Daher sind vorhandene Ansätze für Potenzialanalysen bis hin zu genau definierten Instrumenten und methodischem Vorgehen weiterzuentwickeln. Langjährige Erfahrung im Bereich der Potenzialanalyse besteht durch den Einsatz professioneller AssessmentCenter-Verfahren (AC-Verfahren). Diese AC-Verfahren kommen in der Stadtverwaltung nicht nur bei Auswahlverfahren hervorgehobener Führungspositionen zum Einsatz, sondern auch zur Lokalisierung von Führungspotenzial, zuletzt bei den Auswahlen zu der Reihe „Fit für Teamleitung“ in der Form eines Potenzial-AC-Verfahrens. Der Zugang zum höheren Dienst ist nach den Richtlinien über den Laufbahnwechsel unabhängig von einer Bewerbung auf ein konkretes Amt ebenfalls nur eröffnet nach einer Assessment-Center-Auswahl mit eignungsdiagnostischem Interview, welches sich auf die Abfrage persönlicher Kompetenzen und Potenziale konzentriert. Es ist gute Tradition, dass das Personalmanagement nach Auswahlverfahren Feedback-Gespräche anbietet. Diese Gesprächsangebote gehören genauso wie die Jahresgespräche in das Spektrum der Potenzialanalyse . Mit dem Konzept zur Fortschreibung der „Fit für Führungs-Reihe“ soll die Chance genutzt werden, sich dem Thema Potenzialanalyse methodisch weiter zu nähern, indem im Anschluss an Angebote wie „Mein Führungspotenzial entdecken“ qualifizierte Feedback-Gespräche angeboten werden sollen, die sich zur persönlichen Führungskompetenz verhalten (vgl. Kapitel VIII. Führungskräfteentwicklung, Orientierung). 40 A: V. PERSONALAUSWAHL 2. GEÖFFNETE AUSSCHREIBUNGEN Wenn eine Stelle aus dem zunächst angesprochenen 1. STELLENAUSSCHREIBUNGEN Bewerberkreis nicht besetzt werden kann, wird sie im Hinblick auf die Zugangsvoraussetzungen bei der Stellenausschreibungen werden von der Leistungsein- zweiten Stellenausschreibung wie folgt „geöffnet“ aus- heit vorbereitet und mit dem Haupt- und Personalamt geschrieben: abgestimmt, bevor sie intern im inzwischen 14-tägig erscheinenden Mitteilungsblatt oder ggf. extern aus- Öffnung einer Stellenausschreibung des „mittleren geschrieben werden. allgemeinen Verwaltungsdienstes“ (Stellen ab Entgelt- Link: http://www.wuppertal.de/stellenangebote gruppe 5 bis Entgeltgruppe 8 TVöD) für Tarifbeschäftigte, die mindestens in EG 5 oder einer vergleichbaren Da die Vereinbarkeit von Beruf und Familie große Be- Entgeltgruppe des TVöD eingruppiert sind aus allen deutung hat, findet ein Abgleich statt, ob die Stelle auch Bereichen der Verwaltung und für Tarifbeschäftigte, in Teilzeit angeboten werden kann und ob sich die Tä- die zum Zeitpunkt der Stellenausschreibung bereits tigkeit vom Grundsatz her für Telearbeit eignen könnte. seit einem Jahr an einem Angestelltenlehrgang I teil- In der Dienstanweisung zur Regelung der Stellenbe- nehmen. setzungsverfahren sind die Leistungseinheiten bzw. Berufsgruppen (z.B. Erzieherinnen, Bäderbedienstete, Bewerber/innen, die die Zugangsvoraussetzungen zum Feuerwehr) aufgeführt, die generell, und zwar auch für prüfungspflichtigen allgemeinen Verwaltungsdienst externe Nachbesetzungen, von der Beantragung über nicht erfüllen, werden zur Teilnahme am Angestellten- die Wiederbesetzungsliste freigestellt sind. Für alle an- lehrgang I verpflichtet. Anstelle einer Eingruppierung deren gilt, dass die Stellen intern auszuschreiben sind. wird bis zur Erfüllung der Zugangsvoraussetzungen Die Fluktuationsanalysen bestätigen das sich abzeich- eine persönliche Zulage nach den Eingruppierungsre- nende Bild, dass z.B. im mittleren allgemeinen Ver- gelungen der Entgeltordnung gezahlt. waltungsdienst wenig bis gar keine Bewegung mehr ist, da die wenigsten Beschäftigten sich auf gleichem Öffnung einer Stellenausschreibung des „mittleren all- Stellenwert verändern möchten und Beschäftigte mit gemeinen Verwaltungsdienstes“ (Stelle EG 9a TVöD) für der entsprechenden Ausbildung vielfach schon die End- Tarifbeschäftigte mit einer mindestens zweijährigen stufe des mittleren Dienstes erreicht haben. Tätigkeit in einer Stelle des „mittleren“ prüfungspflich- Ein wesentliches Ziel der Personalentwicklung ist es, tigen allgemeinen Verwaltungsdienstes und einer min- das Potenzial interner Bewerber zu heben. Geeignete destens zwanzigjährigen Berufserfahrung bei einem Bewerberinnen und Bewerbern sollen – vorrangig vor Arbeitgeber des öffentlichen Dienstes. einer externen Besetzung – bei Stellennachbesetzungen durch sogenannte „geöffnete Ausschreibungen“ ihre Öffnung einer Stellenausschreibung des „gehobenen Chancen bekommen. allgemeinen Verwaltungsdienstes“ (Stellen der Besoldungsgruppe A 10, Laufbahngruppe 2, 1.Einstiegsamt oder Entgeltgruppe 9b und 9c TVöD) für Beschäftigte, die bereits in einer A 9 + Z Stelle tätig sind und die entsprechende Zulage erhalten oder diejenigen, die bereits seit einem Jahr einen Angestelltenlehrgang II absolvieren. Anstelle einer Eingruppierung wird bis zur Erfüllung der Zugangsvoraussetzungen eine persönliche Zulage nach den Eingruppierungsregelungen der Entgeltordnung gezahlt. STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG Öffnung einer Stellenausschreibung des „höheren 41 4. BEFRISTETE HOSPITATIONEN Dienstes“ (Stellen mit dem Stellenwert A 13 und A 14 der Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt bzw. Entgeltgruppe Die befristete Hospitation ist ein sehr wirkungsvolles 13 und EG 14 TVöD/ Verwaltung und sonstige Berufe) Instrument der Personalentwicklung, um Beschäftigte als sogenannte „Aufstiegsstelle“ für Beamtinnen und zu entwickeln, die in ihrer konkreten Arbeitsumgebung Beamte der Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt sowie in eine „Sackgasse“ geraten sind. Beschäftigte, die aus Tarifbeschäftigte des gehobenen Dienstes. Der Zugang gesundheitlichen oder aus schwerwiegenden betriebli- zu diesen Stellen richtet sich nach der „Richtlinie für chen und/oder persönlichen Gründen umgesetzt wer- den Aufstieg in den höheren Dienst bei der Stadt Wup- den müssen, sollen als sogenannte „bevorrechtigt Be- pertal bei der Stadt Wuppertal“. schäftigte“ gemäß der Dienstanweisung zur Regelung der Stellenbesetzungsverfahren auf diese Weise beson- Öffnung für befristet Beschäftigte: Die zweite interne ders begleitet werden. Positive Beispiele zeigen, dass es Stellenausschreibung soll künftig geöffnet werden für wichtig ist, hier gemeinsam in Beschäftigte zu investie- befristet Beschäftigte, sofern es diese mit dem entspre- ren, damit diese in neuer Umgebung ihre Stabilität wie- chenden Anforderungsprofil bei der Stadt gibt (z.B. der erlangen bzw. auch an früheres Leistungsvermögen Juristen, Architekten), bevor die Stelle extern ausge- wieder anknüpfen können. Während eines befristeten schrieben wird. Zeitraumes von bis zu drei Monaten kann – ohne dass die bisherige Stelle aufgegeben werden muss – der/die Beschäftigte in einem neuen Arbeitsbereich hospitie- 3. AUSWAHLVERFAHREN/AC-VERFAHREN ren. Zielrichtung ist eine einvernehmliche und erfolgreiche Umsetzung auf eine gleichwertige, freie und zur Die Inhalte des Auswahlverfahrens sind festgelegt durch Wiederbesetzung freigegebene Planstelle am Ende des die Anforderungskriterien in der Stellenausschreibung, Hospitationszeitraums. Da der abgebende und der auf- wobei immer zwischen einem konstitutiven Teil (zwin- nehmende Bereich Planungssicherheit brauchen, legt gende Qualifikation) und einem fakultativen Teil (wün- die neue Dienstanweisung die Rahmenbedingungen schenswerte Kompetenzen) zu unterscheiden ist. Die zu den Freihaltefristen und zu den Personalkosten fest. Auswahl findet durch ein Gremium statt, welches sich zusammensetzt aus: auswählende Führungskraft aus der Leistungseinheit, zuständige/r Personalreferent/in, Vertreter/in des Personalrates, ggf. die Gleichstellungsbeauftragte und ggf. auch die Schwerbehindertenvertreterin. Für ausgeschriebene Abteilungsleitungen, Ressort-, Amts- und Stadtbetriebsleitungen erfolgt die Personalauswahl im Rahmen eines Assessment-Center-Verfahrens, welches insbesondere die Führungskompetenzen zum Gegenstand hat. Das Haupt- und Personalamt blickt auf eine langjährige Erfahrung in der Durchführung auch umfangreicher Verfahren zurück, deren nach objektiv nachvollziehbaren Maßstäben gefundene Ergebnisse innerhalb der Stadtverwaltung auf große Akzeptanz stoßen. 42 A: VI. AUSBILDUNG Einerseits sind Praktika für den ersten Kontakt und das Bewerberinteresse sehr wichtig. Die personellen und räumlichen Rahmenbedingungen müssen jedoch Link: http://www.wuppertal.de/ausbildung verbessert werden, damit hier noch mehr zukunftsorientiertes Engagement möglich wird. 1. BEDARF UND ÜBERNAHME Die Zahl der bereitgestellten Ausbildungsplätze wird 3. KOOPERATIONEN/AUSTAUSCHE vom Verwaltungsvorstand beschlossen. Aufgrund des demografischen Wandels ist der Bedarf im Verwal- Im Jahr 2016 wurde ein Kooperationsvertrag mit dem tungsbereich nicht allein durch Auszubildende zu de- Jobcenter zur Ausbildung von Verwaltungsfachange- cken, weil nicht genügend Ausbildungsplätze generiert stellten und Bachelorstudierenden geschlossen und werden können. Aus diesem Grund sind derzeit die damit die bisherige gute Zusammenarbeit besiegelt. Übernahmechancen nach der Ausbildung bei entspre- Im Bereich der Servicefachkräfte für Dialogmarketing chender fachlicher und persönlicher Eignung äußerst arbeitet die Stadt Wuppertal seit vielen Jahren als Bergi- gut. sches ServiceCenter zusammen mit Remscheid und Im gewerblich-technischen Bereich wird teilweise über Solingen, das die Bereiche Bestandskundentelefonie, Bedarf ausgebildet, so dass nur die besten Auszubilden- Kommunikation und Verkauf, Coaching sowie Team- den übernommen werden. Das hat den Hintergrund, leitung/Projektleitung abdeckt . dass die Stadt Wuppertal als größter Wuppertaler Arbeitgeber einen entsprechenden Anteil zum Aus- Mit Remscheid und Solingen gibt es darüber hinaus bildungsangebot im gewerblich- technischen Bereich eine Kooperation und einen gemeinsamen Messeauf- beitragen möchte. tritt. Es wird immer wichtiger, neben der Ausbildung auch flankierende und unterstützende Maßnahmen anzu- Es finden außerdem regelmäßige Austausche mit den bieten. So werden neben den Ausbildungsinhalten Ausbildungsleitungen der Großstädte in NRW (u.a. Düs- auch Lerncoachings und Seminare (z.B. Verhalten im seldorf, Dortmund, Duisburg, Oberhausen, Gelsenkir- Berufsleben, Finanzmanagement für junge Menschen) chen, Köln, Bonn, Essen) statt. angeboten. Eine Kooperation mit einem Ausbildungsträger für Die fürsorgliche Begleitung während der Ausbildung Menschen mit kognitiven Einschränkungen ist im Jahr bewirkt nicht zuletzt auch, dass die Auszubildenden an 2017 geschlossen worden. das Unternehmen gebunden werden und auch bleiben Im Marketingbereich ist eine Zusammenarbeit mit wollen. ESW und APH angedacht und vorbesprochen. 2. SCHÜLER-PRAKTIKA Es werden sowohl Schülerpraktika als auch Praktika für Studierende angeboten. Es gibt allerdings Wartelisten, weil nicht genügend Praktikumsplätze zur Verfügung stehen. Darüber hinaus beteiligt sich die Stadtverwaltung an der Landesinitiative „Kein Abschluss ohne Anschluss“, die zur Erkundung von Berufsfeldern eintägige KurzPraktika als Schnupperangebote vorsieht. In diesem Kontext stellen viele Leistungseinheiten auch Plätze für Mädchen und Jungen im Rahmen des Girls´Day und Boys´Day zur Verfügung, um ihnen den Zugang zu untypischen Berufen zu ermöglichen. STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 4. AUSBILDUNGSTÄTIGKEIT Die Vielfältigkeit der Ausbildungsberufe spiegelt sich auch bei der Ausbildungstätigkeit wieder: 43 5. AUSBILDUNGSMARKETING ! Im Jahr 2016 hat eine Projektgruppe von Studierenden der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung Hagen ein Marketingkonzept für den Bereich Ausbildung Gewerblich-technischer Bereich Im gewerblich-technischen Bereich werden ca. 15 verschiedene Ausbildungsberufe angeboten. Die Auszubildenden sind während der gesamten Ausbildungsdauer in einem Bereich eingesetzt und werden von dem/der und einen entsprechenden Flyer entwickelt. Der abgestimmte Flyer ist bereits im September 2016 auf der Ausbildungsbörse in der Stadthalle verteilt worden. Eine weitere Empfehlung der Projektgruppe war die Idee, das Ausbildungsmarketing unter der Marke „Wup- für den Ausbildungsberuf zuständige/n Ausbilder/in be- pertalent“ zu professionalisieren. treut. Nach dem Berufsbildungsgesetz darf nur derjenige Link: http://www.wuppertalent.de ausbilden, der auch die beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten besitzt durch z.B. Ablegung der Zitat aus der Projektdokumentation: Meisterprüfung. Die Ausbilder/innen, auf die das nicht „Die Konzeptidee für den Flyer-Entwurf lässt sich mit zutrifft, müssen eine Ausbildereignungsprüfung bei einer dem Neologismus „Wuppertalent“ zusammenfassen. Kammer oder dem Bergischen Studieninstitut ablegen. Diese neuartige Wortkombination aus dem Stadtnamen sowie dem positiv besetzten, für eine besonde- Verwaltungsberufe der Laufbahngruppe 1 re Fähigkeit stehenden, Begriff „Talent“ soll für Auf- Die Stadt Wuppertal bietet die Ausbildungsberufe Ver- merksamkeit und Interesse sorgen und auch als eine waltungswirte für die Laufbahngruppe 1, 2. Einstieg- Art Alleinstellungsmerkmal im Städtewettbewerb um samt, Verwaltungsfachangestellte und Verwaltungsfa- potenzielle Bewerber/innen fungieren. Die Wortneu- changestellte im Ordnungsdienst an. schöpfung „Wuppertalent“ lässt zudem einen werbestrategischen Perspektivwechsel erkennen: Der Ansatz- Bachelor-Studiengang punkt lautet nicht mehr Vielfältigkeit der Verwaltung, Mit Umstellung der Ausbildung im gehobenen Verwal- sondern Vielfältigkeit der Bewerber/innen. Diese sollen tungsdienst (Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt) auf als Individuen mit unterschiedlichen „Talenten“ wahr- den Bachelor-Studiengang wurden neue Bedingungen genommen werden, denen die Stadtverwaltung mit an die Ausbildertätigkeit geknüpft. So muss jede/r Aus- ihrem breiten und qualifizierten Ausbildungsspektrum bilder/in ein Praxisprüferseminar absolviert haben, die Möglichkeit bietet, einen für sie passenden Beruf bevor er/sie als Ausbilder/in eingesetzt werden kann. zu finden. Am Ende des Ausbildungsabschnittes (13 Wochen) muss Dabei soll auch die Formulierung der Bewerberanforde- der Ausbilder/ die Ausbilderin die Bachelor-Studieren- rungen sprachlich der Zielgruppe angenähert werden. den beurteilen und die erforderliche Praxisprüfung Die geforderten Attribute sollen sich an Fähigkeiten ori- abnehmen. entieren, derer sich junge Leute bereits aus der Schule bewusst sind. Zur Umschreibung sollen unterstützend Beamtenanwärter/innen im technischen Bereich prägnante Begriffe, zum Teil der Jugendsprache ent- Die Beamtenanwärter/innen in den technischen Beru- stammend, verwendet werden, wie beispielsweise Ma- fen (Bauoberinspektoranwärter/innen, Stadtvermes- thebrain, Sprachgenie, Technikfreak, Computernerd sungsoberinspektoranwärter/innen) werden in den oder Teamplayer. Auch das Anreden der Bewerber/ jeweiligen Fachdienststellen ausgebildet. innen mit „Du“ soll eine persönlichere Ebene schaffen. Die für Jugendliche eher ein „Abstraktum“ darstellende Stadtverwaltung soll durch die eigenen Wuppertaler Auszubildenden personifiziert werden. Diese sollen der Stadtverwaltung als Ausbilderin ein „Gesicht“ verleihen, sodass der Zugang zu der jungen Zielgruppe leichter eröffnet wird. Junge, moderne und sympathische Auszubildende, die für die Jugendlichen realistische Identifikationsfiguren verkörpern, sollen diese erreichen und an dem Punkt, an dem sie gerade in ihrem 44 Leben stehen, „abholen“. Die Stadtverwaltung hat als 6.ERASMUS-ANGEBOT: Arbeitgeber viel Positives zu bieten. Um dies auch in WUPPERTAL GOES EUROPE das Bewusstsein junger Menschen zu rufen, soll, wie oben beschrieben, eine persönlichere sowie zielgruppenorientiertere visuelle werbliche Kommunikation eingesetzt und vor allem aktiv auf die potenziellen Bewerber zugegangen werden.“ ! Die Stadtverwaltung Wuppertal setzt mit diesem Mobilitätsprojekt eine wichtige und notwendige Dimension der modernen Personalentwicklung um. Insbesondere das nachwachsende Personal soll in die Lage versetzt werden, den internationalen Herausforderungen in den verschiedenen Aufgabenbereichen unserer Stadtverwaltung gerecht zu werden. Das Erasmus+ Berufsbildungsprojekt „Wuppertal goes Europe“ ermöglicht Praktika in europäischen Stadtverwaltungen und Unternehmen. Angeboten wird das Projekt für Auszubildende, Bachelorstudierende, Ausbilder/innen, Ausbildungsbeauftragte sowie Kolleg/innen, die für die Ausbildungsplanung und Personalentwicklung zuständig sind und umfasst einen maximal 10 bis 20-tägigen Auslandsaufenthalt innerhalb der Projektförderzeit vom 1.12.2016 bis 30.11.2018. Es gibt einen Austausch in viele europäische Stadtverwaltungen oder Unternehmen, wie z.B.in Braga, Campobasso, Florenz, Malta, Pleven, Stockholm und Wien. Die Marke „Wuppertalent“ ist am 15.12.2016 beim Die Sichtung der Interessensbekundungen nach den Deutschen Patent- und Markenamt eingetragen wor- formellen Voraussetzungen erfolgt gemeinsam durch den. Zusätzlich hat die Ausbildungsabteilung die die Ausbildungsleitung, die Europa-Förderung und Domains „Wuppertalent.de“ und „Wuppertalent.com“ einem/einer Vertreter/in des Gesamtpersonalrates. gesichert. Beide sind mit dem Ausbildungsangebot der Stadt Wuppertal verlinkt. Im Sommer 2017 wurden Die Europa-Förderung führt dann mit allen Interessen- neue Poster, Werbebanner sowie der Flyer für die Aus- tinnen und Interessenten, die die Vorauswahlkriterien schreibungen genutzt. erfüllen, ein Interview durch. In diesem werden die Im April 2017 hat eine weitere Projektgruppe von Stu- Motivation und die Lernziele vertieft sowie erste Prak- dierenden auch den Internetauftritt für die Ausbildung tikumsorte vorausgewählt. gestaltet. Er wird mit dem Relaunch von wuppertal.de Die abschließende Auswahlentscheidung trifft die Euro- online gehen. pa-Förderung unter Beteiligung einer Vertreterin/eines Vertreters des GPR und der Gleichstellungsstelle. Hierbei sind insbesondere die Kriterien zur Kontingentierung der Teilnehmer/innenplätze zu berücksichtigen. Bei der Finanzierung handelt es sich um einen Finanzhilfebeitrag (EU Pauschalen) für die Reise und die Unterkunft. Grundsätzlich werden die Kosten für Reise und Übernachtung damit abgedeckt. Link: http://www.wuppertal-intra.de/verwaltung/europa/102370100000722955.php Flyer: http://www.wuppertal-intra.de/verwaltung/medien/pdfs/Info_europe_D_e8_WEB.pdf STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 7. BEGRÜßUNGS- UND AUSBILDUNGSWOCHE 45 Die Kernziele der Ausbildungswoche sind: Erstellung eines präsentablen Projektergebnisses Begrüßungswoche Persönliche Ziele: z.B. Förderung der Konfliktfähig- Jährlich findet zu Ausbildungsbeginn eine in der Regel keit, Kompromissbereitschaft, Teamfähigkeit und auch viertätige Begrüßungswoche mit den neu eingestell- Erprobung in einem geschützten Rahmen ten Auszubildenden statt. Ziel der Begrüßungswoche Kollegialität, Kennenlernen von Auszubildenden ist es, die Auszubildenden mit dem Arbeitgeber Stadt in anderen Berufsgruppen, Kontaktpflege Wuppertal vertraut zu machen. Neben verpflichten- Berührungsängste abbauen den Inhalten (Urkundenausgabe und Vereidigung der Denkanstöße für die Ausbildung Beamtenanwärter/innen, Verpflichtung auf den Daten- Umgang mit knappen Ressourcen schutz, Arbeitssicherheit) lernen die Auszubildenden verschiedene Bereiche der Stadtverwaltung kennen. An der Ausbildungswoche nehmen alle Auszubilden- Zur besseren Vernetzung untereinander wird ebenfalls den und Anwärter/innen aller Ausbildungsberufe bei- ein Kontakt zu den Auszubildenden aus den Vorjahren der Städte zu Beginn des zweiten Ausbildungsjahres, hergestellt. sowie die Bachelor-Studierenden des dritten Ausbildungsjahres teil. Ausgenommen sind hier bei der Stadt Zudem stellen sich die Gremien (Jugend- und Auszubil- Wuppertal zur Zeit die Brandmeiseranwärter/innen, dendenvertretung, Personalrat, Gleichstellungsstelle) die Stadtbauoberinspektoranwärter/innen, die Erzie- im Rahmen eines interaktiven Programmpunktes vor. her/innen im Anerkennungsjahr und die Auszubildenden zum/zur Altenpfleger/in. Ausbildungswoche Die Ausbildungswoche hat in Wuppertal schon eine Zeitraum: Montag bis Freitag während der Herbstferien lange Tradition. Lange Zeit stand der Austausch über Ort: jedes Jahr im Wechsel Wuppertal und Schwerin schulische und ausbildungsspezifische Themen im Vor- Gestaltung: engagierte Teamer/innen (=Ausbilder/in- dergrund. Seit 1991 hat man durch projektorientiertes nen) Arbeiten in Kleingruppen den neu gestellten Anforderungen an die Auszubildenden Rechnung getragen. Seit Es werden immer aktuelle Themen aufgegriffen. In 1998 wird die Ausbildungswoche als Qualifizierungs- 2017 wurden beispielsweise alle Auszubildenden für maßnahme im Verbund mit der Partnerstadt Schwerin die Themen „Behinderung“, „Flüchtlinge“, „Ehrenamt“ durchgeführt. Hintergrund für die Zusammenarbeit ist sowie „Bürgerbeteiligung“ sensibilisiert. es, im Rahmen von Projektarbeit den Auszubildenden Einblicke in eine andere Verwaltung zu geben und die städtepartnerschaftlichen Beziehungen zu fördern. Viele Jahre nach der Wiedervereinigung geht es auch noch immer darum Vorurteile abzubauen und den Dialog zwischen jungen Menschen in den alten und neuen Bundesländern zu fördern. 46 A: VII. KOMMUNALE FORTBILDUNG 2. SCHWERPUNKTE Die Kommunale Fortbildung (KoFo) versteht sich als Die Aufgaben der Kommunalen Fortbildung liegen Service- und Beratungsstelle rund um Fragen zu in- aktuell in folgenden Bereichen: ternen Qualifizierungsmöglichkeiten. Vor allem die 1. Planung und Organisation eines offenen Pro- Nachfrage nach Auftragsveranstaltungen als „maßge- gramms, zugänglich für alle städtischen Beschäftigten schneiderte“ Angebote für Gruppen und Leistungsein- 2. Beratung, Planung und Organisation von Auftrags- heiten hat in den vergangenen Jahren zugenommen. veranstaltungen für einzelne Teilnehmergruppen, Zusätzlich zeichnen sich die Mitarbeiter/innen durch Ressorts/Stadtbetriebe, Abteilungen, Teams (siehe 3.) langjährige Erfahrungen in und mit der Stadtverwal- 3. Konzepterstellung, Planung und Organisation von tung Wuppertal aus. verwaltungsübergreifenden Projekten DER KOMMUNALEN FORTBILDUNG In folgenden Themenbereichen werden derzeit Veran1. BEDARFSORIENTIERUNG DER ANGEBOTE staltungen zur Erweiterung der individuellen Fach- und Methodenkompetenz im offenen Programm geplant: Für die Unterstützung der Beschäftigten in Fortbil- Ausbildung dungsanliegen ist eine Orientierung an den Bedarfen Betriebliche Gesundheitsförderung obligatorisch. Chancengleichheit (in Kooperation mit der Gleichstellungsstelle) Die Planung des offenen Programms erfolgt in den IT-Qualifizierung Herbstmonaten des Vorjahres. Für die Planung wer- Kommunikation und Konfliktbewältigung den genutzt: Personalführung systematische Erfassung der Rückmeldungen von Schriftliche Kommunikation Seminarteilnehmenden Selbstmanagement und Arbeitstechniken Anfragen an die Kommunale Fortbildung durch die Beschäftigten Besondere Bedeutung kommt der KoFo im Rahmen Zielvorgaben der Verwaltungsspitze der Einführung des flächendeckenden Gesundheits- Themenwünsche aus Auftragsveranstaltungen managements bei der Stadtverwaltung (siehe Kapi- Qualifizierungsbedarfsgespräche in den Leistungs- tel XVI-Gesundheit) und der Begleitung des Audits einheiten mit den Fortbildungsverantwortlichen berufundfamilie zu. bzw. –beauftragten Artikel in Fachzeitschriften Nutzung verschiedener Newsletter 3. AUFTRAGSSEMINARE- UND VERANSTALTUNGEN eigene Recherche im Internet Mit ihrem Angebot zur Begleitung von VeränderungsFortbildungserfordernisse, -wünsche und -interessen prozessen durch Auftragsveranstaltungen möchte die von einzelnen Gruppen, Ressorts/Stadtbetrieben, Ab- Kommunale Fortbildung einen Beitrag zur systemati- teilungen, Teams werden mit den jeweiligen Koopera- schen Personalentwicklung und Qualifizierung in den tionspartnerinnen und -partnern in den Leistungsein- Ressorts und Stadtbetrieben leisten. heiten vorbesprochen und passgenau geplant (siehe 3. Für viele Organisations-/Personalentwicklungsprozes- Auftragsseminare und Veranstaltungen). se ist eine passgenaue begleitende Qualifizierung der Beschäftigten einer Leistungseinheit sinnvoller als ein Seminar aus dem laufenden Programmangebot. Die Vorteile von Auftragsseminaren liegen insbesondere in: dem individuellen Zuschnitt der Qualifizierungsinhalte auf die Bedarfe des Auftraggebers STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG einer oftmals höheren Teilnahmemotivation und 47 4. E-LEARNING -disziplin der Möglichkeit, dass Teilnehmerinnen und Teilnehmer Mitte 2006 führte die Kommunale Fortbildung aus nur einer Leistungseinheit/aus einem Aufgaben- E-Learning als zusätzliche Lernmethode ein, welches gebiet nach dem Seminarbesuch die kollegiale Unter- im Vorfeld von einer Projektgruppe, bestehend aus stützung und Qualitätssicherung fördern Fachleuten aus den Bereichen IT, Organisationsent- der Chance, die Veranstaltung(en) flexibel wicklung, Personalressort, Gesamtpersonalrat und der zu terminieren KoFo begleitet wurde. Erstes Thema waren Schulungen der möglichen Alternative zu Schulungsangeboten zu Outlook 2003, die im Zeitraum Juni 2006 bis Ende externer Träger (Erhöhung der Teilnehmerzahl/ 2007 in insgesamt 21 E-Learning-Kursen unter tutoriel- Kostenreduzierung) ler Begleitung durchgeführt wurden. Mit einem Anteil von 33 % der insgesamt zu schulenden Personen (über Auftragsmaßnahmen werden in enger Kooperation mit 350 Mitarbeiter/innen) konnte eine hohe Akzeptanz den auftraggebenden Leistungseinheiten vorbespro- dieser Lernmethode verzeichnet werden. Nachfolgend chen und geplant. In regelmäßigen Treffen erfolgen wurde das Lernmodul der nordrhein-westfälischen (Zwischen-) Auswertungen, sodass der Qualifizierungs- Studieninstitute zum Neuen Kommunalen Finanzma- prozess gesteuert wird und eine Umsetzungskontrolle nagement als Nachschlagewerk auf die Lernplattform erfolgen kann. gestellt. Thematische Schwerpunkte bzw. Titel der Qualifizie- In den darauf folgenden Jahren beabsichtigte die Kom- rungen waren in den Jahren 2015/2016: munale Fortbildung weitere Lernmodule auf der Lern- Mit schwierigen Gesprächspartnern am Telefon plattform anzubieten. Dieses ließ sich vor allem aus umgehen finanziellen nicht (mehr) realisieren. Aufgrund der an- Effektiver Umgang mit Belastungen an Arbeitsplätzen gespannten haushaltswirtschaftlichen Situation der mit viel Bürgerkontakt Stadt wurde Mitte 2010 der Vertrag mit dem Anbieter Mit aggressiven Bürger/innen umgehen der Lernplattform gekündigt. Deeskalations- und Selbstbehauptungstraining Lösungsorientiert Herausforderungen meistern Seit 2015 sind einzelne Lernmodule zu verschiedenen Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten Themen im offenen Programm der Kommunalen Fort- Teamentwicklung bildung zu finden. Diese befinden sich auf externen Optimale Selbst- und Arbeitsorganisation Servern. Dabei handelt es sich um ein Tastaturtraining Konflikte erfolgreich lösen / Konflikte klären trotz Stress und einen Online-Kurs zur Schreibtischorganisation. Mit interkultureller Kommunikation sicherer umgehen Darüber hinaus werden als Blended-Learning-Maßnah- Mit psychisch Erkrankten souverän umgehen me ein Lernmodul zur Vorbereitung auf ein Präsenz- Neu in der Führungsrolle seminar zum Thema „Führen von Jahresgesprächen“ Situative Führung und Delegation für Führungskräfte bzw. „Vorbereitung auf ein Jahres- Alkohol am Arbeitsplatz - eine Herausforderung gespräch“ für Mitarbeitende angeboten. für Führungskräfte Besprechungen professionell moderieren Die Kommunale Fortbildung beabsichtigt weitere Lern- Coaching / Mediation / Supervision module ins Programm zu nehmen. Ergonomie am Arbeitsplatz Tabellenkalkulation mit MS-Excel PC-Grundlagen für pädagogische Mitarbeiter/innen Bei neuen Themen ist die Kommunale Fortbildung gern behilflich, geeignete Referenten/innen zu suchen. 48 A: VIII. FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG Vor dem Hintergrund des Demografischen Wandels ist es immer wichtiger, Führungskräftenachwuchs an die Führungsaufgabe heranzuführen und bei der Arbeit zu unterstützen. Rund 60 Prozent der Führungskräfte (Amts-, Ressort- und Stadtbetriebsleitungen) verlassen die Stadtverwaltung Wuppertal bis zum Jahr 2026. Es gibt darüber hinaus viele Führungskräfte auf Teamleitungs- und Abteilungsleitungsebene, die noch keine Qualifizierung erhalten haben oder die nur vereinzelt an Seminaren der Kommunalen Fortbildung (KoFo) teilgenommen haben. Aus dem Kreis der Führungskräfte, die bereits in der Vergangenheit an den Maßnahmen „Fit für Führung“ teilgenommen haben, gibt es verstärkt Bedarf an Austausch, Aktualisierung der Themen und kollegialer Beratung. Schulungskonzept „Fit für Führung“ Seit dem Jahr 2000 gibt es bereits die Schulungsreihe „Fit für Führung“. Bis 2015 haben an allen Maßnahmen ca. 360 Führungskräfte teilgenommen. Diese immer weiterentwickelte Erfolgsgeschichte soll fortgeführt und an die aktuellen Gegebenheiten angepasst werden. Durch die kritische Haushaltssituation konnten nicht immer zeitnah Schulungen angeboten werden. Hier wird nun anders priorisiert und der entstandene Stau aufgelöst. Zur Ermittlung des aktuellen Schulungsbedarfs hat im Herbst 2016 eine Abfrage bei den Ressortleitungen stattgefunden, bei der die zu schulenden Teamleitungen mit führungsunterstützenden Aufgaben identifiziert wurden. Im Ergebnis werden derzeit weitere 55 Teamleiter/innen geschult. Rückmeldungen aus den Ressorts und Stadtbetrieben ergaben, dass es auch im Kreise der Abteilungsleitungen Schulungsbedarf gibt. Auch hier wird jetzt nachgeschult. Bisher waren die Themen der einzelnen Module sehr ähnlich, so dass durch die inzwischen erfolgte berufliche Weiterentwicklung einiger Teilnehmer/innen bei der Teilnahme am bisherigen „Update“ zu viel wiederholt würde. Künftig werden die Module aufeinander aufbauen und die Themen je nach Führungsrolle angepasst bzw. vertieft. Abb. 25 Das überarbeitete Schulungskonzept besteht im Wesentlichen aus den 3 Säulen: Orientierung, Basics und Update. STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 49 1. ORIENTIERUNG: 4. KOLLEGIALE BERATUNG MEIN FÜHRUNGSPOTENZIAL ENTDECKEN UND FÜHRUNGSKRÄFTEZIRKEL Die bisherige Maßnahme „Fit für Teamleitung“ wird be- Aus den Teilnehmer/innen der Basics- und Update- züglich der Teilenehmer/innen evaluiert, um Erkennt- Gruppen sollen sich auf eigene Initiative Führungs- nisse über eine potenzielle Fortführung zu gewinnen. kräftezirkel bilden, die gemeinsam weiter an Führungs- Daneben soll es erstmalig ein niederschwelliges Ange- themen arbeiten und sich in vertrauter Atmosphäre bot „Mein Führungspotenzial entdecken“ (alternativ austauschen können. So sollen die jeweiligen Zirkel auch „Workshop Führung“ oder „Mut zur Führung“) ein Forum zur Kollegialen Bearbeitung von Fragen, geben. Das ist ein neuer Ansatz eines niederschwelligen Herausforderungen und Problemstellungen im Füh- Angebotes, sich dem Thema Führung anzunähern für rungsalltag bieten. Damit wird dem Wunsch vergan- Zögernde, insbesondere aber auch für Frauen, die sich gener Teilnehmergruppen nach Austausch Rechnung erfahrungsgemäß zunächst informieren und absichern getragen. Es können sich daneben aber auch neue Füh- möchten, ob das Führungsgeschäft eine persönliche rungskräftezirkel aus interessierten Führungskräften Entwicklung werden könnte. bilden. Im Anschluss an diese „Schnupperangebote“ ist ange- Die Treffen sollen bis zu viermal jährlich à 2 Stunden dacht, dass i.R. einer Potenzialanalyse mögliches Füh- selbstverantwortlich stattfinden und sind in diesem rungspotenzial lokalisiert wird. Umfang Dienstzeit. ! Neben der kollegialen Beratung können auch zu bear2. „FIT FÜR FÜHRUNG BASICS“ beitende Themen aus den Führungskräftetreffen vorgegeben werden. In diesem Fall fungiert eine Führungs- Die Maßnahme „Fit für Führung Basics“, die inzwi- kraft aus dem beauftragenden Führungskräftetreffen schen seit 2008 durchgeführt wird, ist lediglich aktuali- als „Mentor“ dieses Zirkels und vermittelt, dass die Er- siert und der Teilnehmerkreis auf Abteilungsleitungen, gebnisse im Führungskräftetreffen rückgekoppelt und die bisher noch keine Schulung hatten erweitert wor- präsentiert werden. den. Um sicherzustellen, dass schnellstmöglich die o.g. Führungskräfte geschult werden, sind 2017 bereits die Bei Bedarf kann eine solche Gruppe nach 1-2 Jahren Reihen „Fit für Führung Basics“ 11 bis 14 für insgesamt Gruppenarbeit eine extern moderierte Sitzung zur ca. 55 Team-/Abteilungsleitungen organisiert worden. Auffrischung von Themen und Instrumenten sowie „Fit für Führung Basics“ 15 ist für 2018 angedacht. zur Weiterentwicklung der methodischen und persönlichen Kompetenzen erhalten. 3. „FIT FÜR FÜHRUNG UPDATE“ Inhaltlich umfasst diese Quzalifizierungsreihe künftig zum einen die Auffrischung und Aktualisierung der Inhalte von „Basics“, zum anderen aber auch jeweils einzelne strategisch wichtige Themen. Damit ist diese Schulungsreihe dynamisch und kann auf die jeweiligen Bedarfe angepasst werden. Es sollen regelmäßige Bedarfsabfragen in der Führungskräfterunde erfolgen. 50 5. COACHING/MENTORING schwer selbst aneignen kann. Bei dem anstehenden Wechsel von Führungskräften birgt es auch die Chance Die enorme Fluktuation bei den Führungskräften bis der Weitergabe von geschriebenen und ungeschriebe- in das Jahr 2026 und darüber hinaus birgt Chancen nen Unternehmensregeln an die nächste Generation, und Risiken. Es ist die große Herausforderung, die neu- was wiederum in das noch auszuweitende Wissensma- en Führungsgenerationen im Sinne der Leitlinien für nagement greift (vgl. Kapitel XI. Wissensmanagement). Führung und Zusammenarbeit stark zu machen, sich als Motor für Veränderungsprozesse zu definieren. Veränderungsprozesse müssen immer einhergehen mit einem klugen Akzeptanzmanagement und einem „gesunden Führen“. Die oben beschriebenen Module der Reihe „Fit für Führung“ sind ein wertvolles Rüstzeug. Die Ergänzung um die methodische Anleitung zur kollegialen Beratung und die Schaffung entsprechend strukturierter Angebote zum kollegialen Austausch wird wesentlich dazu beitragen, die Führungskräfteentwicklung nachhaltig zu gestalten (vgl. Kapitel IX. Zusammenarbeit und Kommunikation). ! Ein neues Element ist daneben das vom Verwaltungsvorstand beschlossene Führungscoaching. Jede neue Führungskraft - ob erstmals in der Führungsrolle oder in geänderter Führungsfunktion - bekommt ein, zunächst auf 5 Zeitstunden begrenztes, Einzelcoaching finanziert. Es besteht somit Gelegenheit der Reflexion, der Fehlervermeidung und der persönlichen Kompetenzsteigerung z.B. im Umgang mit Konfliktsituationen. Für die erfolgreiche Begleitung der Führungskräfte durch eine Kollegiale Beratung und/oder ein Führungscoaching wird es immer entscheidend darauf ankommen, ob dem Thema Führung bei der Übernahme neuer Aufgaben auch genügend Zeitressourcen zur Verfügung stehen. Im Rahmen des Audits berufundfamilie ist das Thema „Zeit für Führung“ als kritische Größe herausgearbeitet worden. Dem Thema soll im Rahmen von Führungsveranstaltungen besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die Begleitung der Führungskräfte durch ein Mentoring hat es in der Vergangenheit bereits in den allerersten „Fit-für-Führungs-Reihen“ gegeben. Dieses Personalentwicklungsinstrument möchte das Haupt- und Personalamt wiederbeleben in der Überzeugung, dass ein Mentoring- Programm das bestehende Konzept der Führungskräfteentwicklung hervorragend abrunden könnte. Durch eine/n geschulte/n Mentor/in kann Erfahrungswissen weitergegeben werden, das man sich durch Bücher oder Fortbildungen in dieser Form nur STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG A: IX. ZUSAMMENARBEIT UND KOMMUNIKATION 51 Verstehen ist die Basis einer erfolgreichen Zusammenarbeit. Wir führen regelmäßig Jahresgespräche und darüber hinaus anlassbezogene Personalgespräche. Die umfassende und zeitnahe Information der Beschäftig- 1. LEITLINIEN FÜR FÜHRUNG ten ist die Grundlage für ein mitdenkendes Handeln. UND ZUSAMMENARBEIT Wir fragen die Beschäftigten, was ihnen wichtig ist! ! Die Führungskraft lässt Beschäftigte an Entscheidungs- Oberbürgermeister Andreas Mucke hat zu Beginn sei- prozessen nach Möglichkeit partizipieren und erläutert ner Amtszeit die vorhandenen Leitlinien für Führung Entscheidungsfindungen, um sie so nachvollziehbarer und Zusammenarbeit bei der Stadt Wuppertal weiter- zu machen. Auf die unterschiedlichen Lebensphasen entwickelt und den Führungskräften auf der Führungs- und -situationen der Beschäftigten versuchen wir in- kräftetagung 2016 präsentiert und zur Diskussion ge- dividuell einzugehen und nach Lösungen zu suchen. stellt. Folgende Leitlinien wurden verabschiedet: Vereinbarkeit von Beruf und Familie optimal in Einklang zu bringen, ist unser Ziel. Unsere Führungskräfte haben gemeinsam mit ihren Beschäftigten die Aufgabe, innerhalb der gegebenen Die Gesunderhaltung der Mitarbeiterinnen und Mitar- Rahmenbedingungen optimale Arbeitsergebnisse im beiter ist uns wichtig. Die Führungskraft ist sich ihrer Sinne der am Gemeinwohl orientierten Aufgaben der Fürsorgepflicht bewusst und kümmert sich um Maß- Stadtverwaltung zu erreichen. Die Führungskräfte sind nahmen, die die Gesundheit der Beschäftigten fördern. gefordert, durch ihre Initiative, Kommunikation und Steuerung dazu beizutragen, alle Beteiligten gemäß Führung gibt Rückhalt und Orientierung ihren Möglichkeiten bestmöglich zusammenzuführen. Bei der Bewältigung der gestellten Aufgaben gibt die Nur gemeinsam können wir die Stadtverwaltung für Führungskraft Orientierung und die erforderliche Un- die Bürgerinnen und Bürger nach vorn bringen. terstützung. Eine Führungskraft ist authentisch und verlässlich in ihren Aussagen und ihrem Tun. Führung trägt Verantwortung Konflikte können ein erfolgreiches Zusammenarbeiten für die Aufgabenerfüllung stark beeinträchtigen. Führungskräfte wie Beschäftigte Die Führungskräfte tragen Verantwortung für die Auf- pflegen daher eine aktive und sachorientierte Kultur im gabenerfüllung der ihnen übertragenen Bereiche. Sie Umgang mit Fehlern, Kritik und Meinungsverschie- setzen Ziele und sind verantwortlich für die Zielerrei- denheiten. Bei Konflikten mit Außenstehenden stellen chung. sich die Führungskräfte vor die Beschäftigten. Mögliche Fehler werden intern besprochen und als Chance Getroffene Entscheidungen setzen die Führungskräf- gesehen, Verbesserungen zu initiieren. te loyal um – denn nach außen treten wir einheitlich Klare Absprachen und Zuständigkeiten können Miss- auf. Wir werden trotz der Vielfalt der Aufgaben als eine verständnisse verhindern. Führung sorgt für eindeu- Stadtverwaltung wahrgenommen. Die Führungskräfte tige Kompetenzzuordnungen auch im Hinblick auf die unterstützen durch ihr Handeln und öffentliches Auf- verschiedenen Führungsebenen. treten dieses Bild. Führung ist Motor für Innovation und Veränderung Die Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass In einer sich verändernden Welt müssen sich erfolgrei- das Handeln ihres Bereiches auf Bürgerfreundlichkeit che Organisationen ständig verändern und anpassen. und Serviceorientierung ausgerichtet ist – denn dies Die Führungskraft schafft ein Klima, in dem Beschäftig- ist unser Selbstverständnis. te eigene Ideen und Veränderungsvorschläge einbringen. Sie greift Anregungen der Beschäftigten auf und Führung sucht das Gespräch lässt sich auf eine gemeinsame Lösungserarbeitung ein. Alle Beschäftigten bis hin zum Oberbürgermeister pfle- Die Führungskraft ist selbst Initiator und Manager für gen untereinander einen menschlichen, kollegialen Veränderungen. Auch Leistungseinheiten übergreifen- und offenen Umgang, der von gegenseitigem Vertrauen, de Kooperationen werden unterstützt und initiiert. Respekt und Wertschätzung geprägt ist. Gegenseitiges 52 Bei knappen Ressourcen übernimmt die Führungs- ernsten Willen zur Einigung verhandelt und es werden kraft die Verantwortung für Aufgabenkritik, Prozess- Vorschläge für die Beilegung von Meinungsverschie- optimierung, und Priorisierung. denheiten unterbreitet. Führung motiviert und fördert die Beschäftigten So gibt es die sogenannten Quartalsgespräche mit Motivierte Beschäftigte engagieren sich gern. Anerken- dem Personalrat. Sie finden viermal jährlich zwischen nung und Wertschätzung sind ebenso wichtig wie die dem Stadtdirektor, den Büroleitungen des Geschäfts- Förderung der Initiative und Kreativität. Die Führungs- bereichs 4 und des Oberbürgermeisters, der Leitung kraft delegiert und überlässt eigene Handlungs- und der Personalverwaltung sowie den Vorsitzenden des Entscheidungsfreiräume. Führung lobt und motiviert Gesamt- und des Verwaltungspersonalrats statt und Beschäftigte. werden bereits zu Jahresbeginn terminiert. Bei Bedarf werden anlassbezogen weitere Termine vereinbart. Der Die Weiterentwicklung der Beschäftigten in der eige- Oberbürgermeister und Vertreter seines Büros führen nen Leistungseinheit aber auch darüber hinaus in der ebenfalls regelmäßige Gespräche mit der Vorsitzenden Gesamtverwaltung wird ausdrücklich gefördert. Wir des Gesamtpersonalrates und dem Vorsitzenden des fördern die Stärken unserer Beschäftigten, geben ihnen Verwaltungspersonalrates. neue Herausforderungen und setzen sie entsprechend ihren Fähigkeiten und Erfahrungen optimal und anfor- Die sogenannten Montags-Treffen mit Vertreter/innen derungsgerecht ein. des Haupt- und Personalamtes und des Personalrates Im Sinne eines lebenslangen Lernens bei sich ständig finden neben anderen festen Jour-fixe-Terminen zwi- wandelnden Anforderungen wird Fort- und Weiterbil- schen Personalratsvertreter/innen einerseits und Ver- dung ausreichend Raum gegeben und unterstützt. treter/innen der Aus- und Fortbildungsabteilung und dem Gesundheitsmanagement andererseits mindes- Durch eine engagierte Nachwuchsförderung legen wir tens einmal pro Monat statt. gemeinsam die Grundlagen für die Zukunft der Stadtverwaltung. Ausbildung hat für uns deshalb einen ho- Der Personalrat ist darüber hinaus in verschiedenen hen Stellenwert; Ausbilderinnen und Ausbilder werden Gremien, Projekt- und Arbeitsgruppen vertreten. optimal unterstützt und wertgeschätzt. Auf diese Weise wurden verschiedene unternehmensweite Regelwerke wie z.B. die Einführung des elektronischen Zeiterfassungssystems Atoss oder das Betrieb- 2. ZUSAMMENARBEIT MIT DEM PERSONALRAT liche Gesundheitsmanagement und zahlreiche andere Dienstvereinbarungen gemeinsam installiert, die das Bei der Stadt Wuppertal gibt es eine vertrauensvolle gedeihliche Zusammenleben in der Stadtverwaltung Zusammenarbeit zwischen der Verwaltung und dem regeln. Personalrat. Wesentliche und prägende unternehmensweite Regelungen sind auf diese Weise gemeinsam auf Aufgrund der großen Bedeutung für die Zusammen- den Weg gebracht worden. arbeit sollen die folgenden Dienstvereinbarungen hier besonders hervorgehoben werden: Die Rolle des Personalrates ist im Landespersonalver- Dienstvereinbarung zur Sicherung des sozialen Frie- tretungsgesetz im Einzelnen festgelegt. Neben konkret dens in Verbindung mit weiteren Maßnahmen zur vorgegebenen Beteiligungsrechten (Mitbestimmung, Haushaltskonsolidierung, Fortsetzung des Umbaus Mitwirkung, Anhörung) besteht ein Recht auf frühzeiti- der Verwaltung und der Umsetzung des Bündnisses ge und umfassende Information vor Organisationsmaß- für Arbeit nahmen, die beteiligungspflichtige Maßnahmen zur http://www.wuppertal-intra.de/verwaltung/medien/ Folge haben. Letzteres ist konkret mit Leben zu füllen. pdfs/DV_Sicherung_sozialer_Frieden.pdf Um den regelmäßigen Austausch sicherzustellen, werden zwischen Verwaltung und Personalrat regelmä- Dienstvereinbarung über das Betriebliche Gesund- ßig auf verschiedenen Ebenen Gespräche geführt. Die heitsmanagement (BGM) bei der Stadt Wuppertal Gespräche sind geprägt von einer konstruktiven At- http://www.wuppertal-intra.de/verwaltung/medien/ mosphäre. Auch bei strittigen Fragen wird mit dem pdfs/gesundheit_neu.pdf STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 53 Dienstvereinbarung zur Unterstützung eines partner- Die Beteiligung der Gleichstellungsbeauftragten bei schaftlichen Umgangs am Arbeitsplatz und fairer Be- Auswahlverfahren, organisatorischen oder sozialen wältigung von Konflikten zwischen der Stadt Wupper- Maßnahmen (z.B. Organisationsverfügungen), arbeits- tal und dem Gesamtpersonalrat der Stadt Wuppertal rechtlichen und beamtenrechtlichen Maßnahmen (z.B. http://www.wuppertal-intra.de/verwaltung/medien/ Abmahnungen, Kündigungen), sowie beim Zugang zu pdfs/mobbing.pdf verwaltungsweiten Qualifizierungen (wie z.B. „Fit für Führung“), stellt das Haupt- und Personalamt sicher. Dienstvereinbarung über die alternierende häusliche (Tele-)Arbeit bei der Stadtverwaltung Wuppertal http://www.wuppertal-intra.de/verwaltung/medien/ pdfs/DV-Telearbeit-2017.pdf 4. JAHRESGESPRÄCHE ! Die Basis für eine guten Zusammenarbeit und Aufgabenerfüllung in der gesamten Stadtverwaltung ist eine 3. ZUSAMMENARBEIT MIT DER GLEICHSTELLUNGSSTELLE FÜR FRAU UND MANN Kultur der regelmäßigen und offenen Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Die Anforderungen an die Aufgabenerfüllung sind Die Gleichstellungsbeauftragte (oder ihre Vertreterinnen) unterstützen und beraten die Verwaltung im Hinblick auf die Ziele des Landesgesetzes zur Gleich- hoch durch - den Anspruch der Verwaltung, für die Bürger dieser Stadt bestmögliche Leistung abzuliefern, stellung von Frauen und Männern NRW (§§ 17 ff. LGG - sich immer wieder verändernde rechtliche Rahmen- NRW) und sind bei allen personellen Maßnahmen zu bedingungen, beteiligen. Darunter fallen Stellenausschreibungen, - die Umwälzungen der Digitalisierung, Auswahlverfahren und Vorstellungsgespräche, Umset- - die Herausforderungen des Personalabbaus und des zungen, Höhergruppierungen, Kündigungen, Eltern- demografischen Wandels zeitregelungen genauso wie alle organisatorischen und - und viele andere Einflüsse. sozialen Maßnahmen wie z.B. Dienstanweisungen, Dienstvereinbarungen, Organisationsveränderungen oder das Thema Fortbildung. Zur Zielerreichung wird regelmäßig ein Gleichstellungsplan mit Berichtsteil und Maßnahmen erstellt. Die Gleichstellungsbeauftragte hat ein Widerspruchsrecht (§ 19 LGG NRW). Hält die Gleichstellungsbeauftragte eine Maßnahme Das erfordert im Gegenzug ein hohes Maß an Motivati- für unvereinbar mit dem LGG NRW, anderen Vorschrif- on, Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft der Mit- ten zur Gleichstellung von Frau und Mann oder mit arbeitenden, einhergehend mit eigener Zufriedenheit dem Gleichstellungsplan, kann sie innerhalb einer im Job durch Gestaltungs- und Entscheidungsspielräu- Woche nach ihrer Unterrichtung der Maßnahme wi- me, mit familiengerechten und gesundheitserhalten- dersprechen. Die Dienststellenleitung (der/die Ober- den Arbeitsbedingungen und persönlichen Weiterqua- bürgermeister/in) entscheidet erneut über die Maß- lifizierungsperspektiven und Karrierechancen. nahme. Bis zur erneuten Entscheidung ist der Vollzug der Maßnahme auszusetzen. Das Gespräch zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden ist der Schlüssel zum Erfolg, wenn es im Aus- Bei Projekten der Leistungseinheit, die sich organisato- tausch gelingt, Potenziale für Veränderungen gemein- risch auf die Beschäftigten auswirken, sollte die Gleich- sam zu gestalten. Das strukturierte Jahresgespräch hat stellungsbeauftragte frühzeitig eingebunden werden, somit aus gutem Grund einen besonderen Stellenwert. um von ihrer Beratungsfunktion Gebrauch machen In einem breit angelegten Prozess unter Einbindung zu können. Als Orientierung ist eine Checkliste entwi- auch der zweiten und dritten Führungsebene hat der ckelt worden, die als Grundlage für die Information der Verwaltungsvorstand bereits im Sommer 2016 den Gleichstellungsstelle genutzt werden kann. „Leitfaden Jahresgespräche“ auf den Weg gebracht. 54 Neben der Alltagskommunikation und sogenannten 5. MITARBEITERFORUM anlassbezogenen Gesprächen, ist mit dem Leitfaden Jahresgespräche noch einmal verbindlich festgesetzt, Seit dem Jahr 2013 findet einmal im Jahr, in der Regel dass einmal im Jahr ein ausführliches Gespräch ge- im Herbst, das zweieinhalbstündige Mitarbeiterforum führt wird (Charakter einer Dienstanweisung). Der der Stadt Wuppertal im Opernhaus statt. Dort stellt sich Gesprächsleitfaden deckt viele Themenfelder ab, da- die Verwaltungsspitze den Fragen der Mitarbeiterin- runter: nen und Mitarbeiter. Oberbürgermeister, Stadtdirektor und Experten informieren über aktuelle Themen wie Aufgaben und Arbeitssituation beispielsweise Haushalt, Betriebliches Gesundheitsma- Zusammenarbeit und Arbeitsumfeld nagement, E-Government, strategische Raumplanung Arbeitszufriedenheit und Identifikation etc. Im Vorfeld (per E-Mail) und während der Veranstal- Vereinbarkeit von Familie und Beruf tung gibt es die Gelegenheit, Fragen an den Oberbür- Gesundheitsförderung germeister und den Stadtdirektor zu stellen. Verbesserungsvorschläge Qualifikation und Förderung Zielrichtung ist die gemeinsame Bestandsaufnahme und die Ausrichtung auf die künftige Zusammenarbeit durch konkrete Vereinbarungen. Es besteht ausdrücklich Gelegenheit des Feedbacks der Führungskraft gegenüber dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin und umgekehrt ist im Leitfaden angelegt, dass der/die Mitarbeiter/in der Führungskraft eine Rückmeldung gibt, ob eine weitergehende Unterstützung durch die Führungskraft gewünscht bzw. eingefordert wird. Der Verwaltungsvorstand wird einmal jährlich - beginnend für das Kalenderjahr 2017 - die Erfüllungsquote der geführten Jahresgespräche abfragen. Darüber hi- Mitarbeiterforum im Opernhaus naus soll durch entsprechende Honorierung der flächendeckenden Durchführung der Jahresgespräche im Diese „face-to-face“-Veranstaltung wird als wertschät- Rahmen der Leistungsorientierten Bezahlung (LOB) zende Maßnahme empfunden, weil der Oberbürger- die Bedeutung dieses zentralen Personalentwicklungs- meister persönlich einlädt. Die Veranstaltung wird von instrumentes unterstrichen werden. der Stabstelle interne Kommunikation im Haupt- und Personalamt organisiert und moderiert. Da die Plät- Links: ze im Opernhaus begrenzt sind (750), wird das Mitar- Leitfaden Jahresgespräche: beiterforum seit 2015 live ins Intranet übertragen, so http://www.wuppertal-intra.de/verwaltung/personal- dass die Kolleginnen und Kollegen die Veranstaltung verwaltung/medien/pdfs/leitfaden_jahresgespaeche_ bequem am Rechner verfolgen können. Zukünftig ist stadt_wuppertal_2016_finale_version__2_.pdf geplant, dass der gesamte Verwaltungsvorstand sich den Fragen der Mitarbeiter/innen stellt. Notizen zum Jahresgespräch: http://www.wuppertal-intra.de/verwaltung/dienstvereinbarungen/personal/personalverwaltung.php. 6. FÜHRUNGSKRÄFTETREFFEN media/718705/notizen_zum_jahresgespaech_25- UND ABTEILUNGSLEITUNGSTREFFEN 05-2016-Endfassung.pdf Der Oberbürgermeister lädt regelmäßig, ca. alle sechs Wochen, die Leitungen der Geschäftsbereiche, Ressorts, Ämter, Stadt- und Eigenbetriebe und Geschäftsbereichsbüros, die Vorsitzenden des Gesamtpersonalrates und der Teilpersonalräte und die Schwerbehindertenvertre- STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 55 tung zu den Führungskräftetreffen ein. Die Sitzungen waltung es als wichtig an, diese Zielgruppe regelmäßig dauern in der Regel eineinhalb Stunden. Zu Schwer- einzuladen, um Informationsverluste zu vermeiden punktthemen, beispielsweise Haushaltsplanung, Per- und gerade diese Führungskräfte, die eine sogenannte sonalentwicklung, finden halbtägige Workshops außer- Sandwichposition haben, wertzuschätzen. halb des Rathauses statt. Mitarbeiterforum, Führungskräftetreffen und die Abteilungs- und Teamleitungstreffen werden von der Stabstelle interne Kommunikation beim Haupt- und Personalamt organisiert und anlassbezogen auch moderiert. 7. WILLKOMMENSKULTUR / BEGRÜßUNGSMAPPEN Ein wichtiger Baustein der Personalentwicklung ist die Begrüßung und Einarbeitung der neuen Kolleginnen und Kollegen. Diese sollen sich bei der Stadtverwaltung wohlfühlen und sich möglichst schnell auf am Arbeitsplatz orientieren. Es ist bei der Stadt Wuppertal gute Sitte, dass OberbürFührungskräftetagung in Bonn germeister und Stadtdirektor die neuen Auszubildenden willkommen heißen. Dann folgen die Begrüßungs- Im Jahr 2016 hat zum ersten Mal seit langer Zeit wieder und Ausbildungswoche. eine zweitägige Führungskräftetagung mit Übernach- Neue Kolleginnen und Kollegen werden in ihren Leis- tung außerhalb Wuppertals (Bonn) stattgefunden. Diese tungseinheiten von den Führungskräften begrüßt. wurden von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern Auch für Mitarbeiter/innen, die nach längerer Beur- als ausgesprochen konstruktiv und effektiv angesehen, laubung wieder an den Arbeitsplatz zurückkehren, gibt weil man außerhalb des Alltagsgeschäfts sich intensiv es ein verwaltungsweites Wiedereinstiegsmanagement mit diversen Themen beschäftigen konnte. Eine solche (vgl. Kapitel XIII. „Vereinbarkeit von Beruf und Fami- zweitägige Tagung soll zukünftig alle zwei Jahre statt- lie“). finden, also demnächst wieder in 2018. Die Führungskräftetreffen haben neben der reinen In- Begrüßungsmappe für Mitarbeiter/innen formation zunehmend auch den Charakter von echten Die Personalverwaltung hat vor ein paar Jahren einen Arbeitstreffen entwickelt, bei denen viele Themen und Rahmen für eine Begrüßungsmappe für neue Mitar- Projekte des Organisations- und Personalentwicklungs- beiter/innen zur Verfügung gestellt, der jeweils in der konzeptes, zum Beispiel die Maßnahmen zum demo- Leistungseinheit ergänzt und dann zur Begrüßung grafischen Wandel, der Leitfaden Jahresgespräche u.a., überreicht wird. Die dezentral anzupassende „Muster- gemeinsam erarbeitet werden und in die Geschäftsbe- Begrüßungsmappe“ ist neben der persönlichen Betreu- reiche rückgekoppelt werden. ung durch Paten, neben den Einarbeitungskonzepten der Leistungseinheiten und den vielfältigen Informa- Im Jahr 2014 fand das erste Abteilungs- und Team- tionsmöglichkeiten des Intranets (KGSt Portal, Beck- leitungstreffen statt, zu dem der Oberbürgermeister online, etc.) eine gute Hilfestellung für ein schnelles seit 2015 regelmäßig zweimal im Jahr die sogenannte Einarbeiten und Einleben in der Verwaltung. zweite Führungsriege (mit Führungs- oder führungsun- Auch eine Checkliste gehört dazu, mit Dingen, an die terstützenden Aufgaben) einlädt. Die Themen werden die Leistungseinheiten denken sollten, wenn sie neue vorbereitet und Unterlagen im Vorfeld verschickt, weil Kolleginnen und Kollegen bekommen, damit sie sich wegen der großen Teilnehmerzahl (ca. 140 Teilnehmer/ bei der Stadt Wuppertal willkommen fühlen. innen) dieser Austausch mit den Führungskräften keinen Arbeitscharakter hat. Jedoch sieht die Stadtver- 56 VORBEREITUNG AUF DIE ARBEIT ALS FÜHRUNGSKRAFT Done l to do Vorstellung bei Amtsleitung/Ressortleitung/ Stadtbetriebsleitung/Dezernenten/OB? l Kontaktaufnahme zur Vorgängerin/zum Vorgänger l Übergabeinterviews mit der Vorgängerin/dem Vorgänger anhand des „Leitfadens Wissenstransfer“ l Vor dem ersten Arbeitstag ggf. Kontaktaufnahme zur Jede Stellenbesetzung - egal ob intern oder extern - ist untergeordneten Führungsebenen ein Neuanfang. An die Stelle vertrauter Verhältnisse (Bsp. Übernahme der Abteilungsleitung und es gibt treten neue Aufgaben und oftmals ein ganz anderes eine Teamleitungsebene oder eine Stellvertretung) Arbeitsumfeld. Damit sind Unsicherheiten, aber auch viele Chancen, sowohl für den aufnehmenden Bereich, als auch für die neue Mitarbeiterin/den neuen Mitar- beiter verbunden. ! l Vor dem ersten Arbeitstag Kontaktaufnahme zum Ressortmanagement /ggf. Geschäftszimmer l Vor Antritt sollte man möglichst genau wissen, Begrüßungsmappe für Führungskräfte welche Kommunikationsstruktur bisher gelebt wurde Eine Gruppe von Führungskräften ist dabei, eine ge- (Besprechungsturnus und Zusammensetzungen, zielt auf den Neustart einer Führungskraft ausgerich- auch die Frage: wer schrieb bisher das Protokoll etc.) tete Begrüßungsmappe zu erstellen. Enthalten ist ein großer Themenstrauß: Es findet sich z.B. hilfreiches Informationsmaterial wie eine Stichwortsammlung für wichtige allgemeine verwaltungsinterne Regelungen. Zur Vermeidung von Anfängerfehlern gibt es eine aus- führliche Zusammenstellung der Rechte und Pflichten im Zusammenhang mit den verschiedenen Aufgaben- trägern wie Personalrat, Gleichstellungsstelle, Schwer- behindertenvertretung, Datenschutzbeauftragter, Zen- trale Revision oder Rechnungsprüfungsamt. Es gibt jede Menge Tipps und Tricks, auf die die erfahrenen Führungskräfte hinweisen und eine wertvolle To-doListe für die ersten Schritte in der neuen Funktion. l Einführung in neue Funktion durch übergeordnete Führungskraft (Beschäftigtenversammlung) l Vorbereitung auf die Vorstellung der eigenen Ziele und Akzente l Einstand und Gespräche zum Kennenlernen l Kenntnis ungeschriebener Regeln und Rituale STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG Die Nachwuchsführungskraft kann sich schlau ma- 57 7. Aktive Vernetzung neuer externer Führungskräfte chen in punkto Audit, Gesundheitsmanagement und Arbeitssicherheit und findet z.B. alle Ansprechpartner/ Für extern eingestellte Ressort-, Amts- und Stadtbe- innen für Verfahrenszugriffe. triebsleitungen ist es eine besondere Herausforderung, sich neu in der Stadtverwaltung zu orientieren. Vielleicht ist es auch für einen breiteren Personen- Bisher oblag es den einzelnen Leistungseinheiten kreis i.R. des Wissensmanagements interessant, dass bzw. der neuen Führungskraft selbst, Kennenlern- die Verfahren und die jeweils zuständigen Bereiche und Orientierungstermine zu organisieren. Dieses hier einmal komplett gelistet sind (Ansprechpartner/ soll künftig in einem Konzept aufgegriffen werden innen für das ATOSS- Verfahren der Zeitwirtschaft, mit der Zielrichtung, dass zunächst für jede neue, für den Formularserver auch für neue Formularideen, extern eingestellte Führungskraft der ersten Füh- die LOB Personaldatenbank, die virtuelle Verwaltung, rungsebene in dem ersten Jahr ein festes Gerüst von das Bestellsystem SAP Cat, das Ratsinformationssystem Kennenlerngesprächen vorgesehen ist. Es soll aus- Session, die Vergabeplattform und schließlich auch der drücklich eine Orientierung über den Tellerrand des für Massenpost durch die Zentraldruckerei beworbene eigenen Zuständigkeitskreises ermöglicht werden, Zentraldruck). um einerseits Verwaltungsabläufe besser verstehen zu können, und sich andererseits aber auch mit den Führungskräfte, die zu Beginn auf alle Möglichkeiten Führungskräften schneller zu vernetzen. Es wird und Ansprechpartner/innen hingewiesen werden, noch auszugestalten sein, ob diese Form der Will- finden sich sicher schneller zurecht und können für kommenskultur mit dem Thema Mentoring und ihre Veränderungsideen auf einen Pool von Experten dem Thema Führungskräftezirkel verknüpft werden zurückgreifen. Abgerundet wird die Begrüßungsmap- kann. pe durch den Interview-Leitfaden für den Führungswechsel, der in der Arbeitsgruppe Wissensmanagement erarbeitet wird. Die Begrüßungsmappe ist eine große Chance für gute Übergänge bei den vielen Führungswechseln, die in den nächsten Jahren anstehen. Alle Führungskräfte sind aufgefordert mit dazu beizutragen, dass dieses Instrument mit Leben gefüllt wird und so seine Wirkung entfalten kann. Die Übergabe der Begrüßungsmappe soll in einem angemessenen Rahmen erfolgen, um auf diese Weise auch die Wertschätzung gegenüber der neuen Führungskraft zum Ausdruck zu bringen. Sobald die Inhalte abschließend feststehen, wird das Haupt- und Personalamt ein geeignetes Ritual abstimmen. 58 9. STABSTELLE FÜR INTERNE UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION Seit Mai 2016 gibt es beim Haupt- und Personalamt die Stabstelle interne Unternehmenskommunikation, die von Alexandra Szlagowski wahrgenommen wird. Frau Szlagowski hat bereits zuvor mit Stundenanteilen beim Presseamt und beim Geschäftsbereich 4 im Bereich der internen Kommunikation gearbeitet. Sie ist sowohl dem Oberbürgermeister als auch der Leitung des Haupt- und Personalamtes zugeordnet. Diese organisatorische Anbindung sorgt für eine enge Verzahnung der Themen und Projekte der Personalentwicklung und der internen Unternehmenskommunikation. Von hier wird der zielgruppenspezifische (Führungskräfte und Mitarbeiter/innen) Informationsfluss gesteuert und koordiniert: Face-to-face: Führungskräftetreffen, Abteilungs- und Teamleitungstreffen, Mitarbeiterforum, digital: Führungskräfte-Infos, Intranet-Meldungen, Newsletter für Beurlaubte Die interne Unternehmenskommunikation ist eng in die verwaltungsweiten aktuellen Projekte wie Betriebliches Gesundheitsmanagement, Audit berufundfamilie, E-Government, Verwaltungsmodernisierung, Bürgerbeteiligung etc. eingebunden, um so bei der Kommunikation zu beraten und zu unterstützen (Zeitplan, Inhalte, Moderation von Veranstaltungen etc.). Außerdem ist eine Vernetzung zur externen Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sichergestellt. Bei der internen Unternehmenskommunikation liegt die redaktionelle Verantwortung für das Intranet als Hauptkommunikationsmedium. Sie ist erste Ansprechpartnerin für die Mitarbeiter/innen und Führungskräfte bei der internen Kommunikation. STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 59 A: X: LEISTUNG UND MOTIVATION 1. DIENSTVEREINBARUNG LEISTUNGSORIENTIERTE BEZAHLUNG Das System der leistungsorientierten Bezahlung (LOB) gemäß § 18 TVöD wird in der Stadtverwaltung Wuppertal seit dem 1.1.2008 auf der Grundlage der abgeschlossenen Dienstvereinbarung vom Juni 2007 umgesetzt. Damit sollten ein Leistungsanreiz geschafft und besonderes Engagement belohnt werden. Aber: Das bisherige System hat sich (nicht nur in Wuppertal) nicht bewährt. Mitarbeiter/innen und Führungskräfte sind unzufrieden. Es erfolgt keine Differenzierung. 98% der Beschäftigten erreichen die volle Punktzahl. Außerdem ist das System mit Zielvereinbarungen, LOB-Gesprächen und Plausibilitätskontrolle zu aufwändig. Tarifrechtlich können wir LOB nicht wieder abschaffen. Das System sollte deshalb vereinfacht, LOB als Steuerungsinstrument erhalten und die tariflichen Vorgaben eingehalten werden. Ab 1.1.2018 wird es ein neues Bewertungssystem geben, das zunächst auf ein Jahr begrenzt ist, um Erfahrungen zu sammeln. Die Neuerungen im Überblick: Die Verdoppelung der Punktzahl in der bisherigen Systematik bei der Verwirklichung von VV-Zielen entfällt. Es soll künftig zwei Zielfelder geben, die jeweils mit 50% gewichtet werden: Mit dem ersten Zielfeld wird die Bedeutung der Jahresgespräche hervorgehoben. In dem zweiten Zielfeld ist entweder wie bisher ein individuelles Ziel möglich, oder die Auswahl aus einem feststehenden Katalog. 1. Zielfeld: Jahresgespräche 2. Zielfeld: Individuelles Ziel oder Standardziel aus dem Auswahlkatalog Beschreibung Der Leitfaden Jahresgespräche sieht vor, Hier kann entweder ein dass jährlich zwischen MA und - individuelles Ziel (auch Vorjahresziele Führungskraft ein Jahresgespräch zu und Teamziele sind hier möglich) oder führen ist. - ein Standardziel aus dem Katalog vereinbart werden. Gewichtung 50% 50% Bewertungs- 0 (nicht geführt) oder 3 Punkte (geführt), Individuelles Ziel: merkmale bei FK: 3 Punkte, wenn alle oder 1 Punkt für…. mind. 25 Gespräche 2 Punkte für… (bei großer Führungsspanne) geführt 3 Punkte für… Ziel aus dem Katalog: 0 Punkte: nicht erfüllt 3 Punkte: erfüllt 60 Bei den individuellen Zielen ist auch eine Kopie eines Vorjahreszieles oder Teamzieles möglich. Die Katalogziele sind angelehnt an die 7 strategischen Ziele der Organisations- und Personalentwicklung, die der Verwaltungsvorstand beschlossen hat, u.a.: • Betreuung von Auszubildenden/Praktikanten, • Einarbeitung neuer MA, • Mitwirkung bei der Stadt als attraktiver Arbeitgeber, • Mitarbeit im dezentralen Steuerungsgremium für das BGM, • Krankheits-/Elternzeitvertretung … Im Erprobungsjahr soll versucht werden, die Liste der mit dem Personalrat vereinbarten Katalogziele weiter zu vervollständigen. Link: Leistungsorientiertes Entgelt: http://www.wuppertal-intra.de/arbeitsplatz/lob/102370100000261702.php 2. BETRIEBLICHES VORSCHLAGSWESEN Das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist ein mitarbeitereinbeziehendes Optimierungssystem mit dem Ziel, das Ideenpotenzial aller Mitarbeiter (nicht nur das der Führungskräfte) in einer Organisation zu nutzen. Im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens bei der Stadt Wuppertal können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge einreichen und erhalten unter bestimmten Voraussetzungen einen Teil der dadurch erzielten Einsparungen als Prämie ausgeschüttet. Die Verbesserungsvorschläge sollen insbesondere darauf ausgerichtet sein: • die Einnahmen zu erhöhen sowie Sach- und Personalkosten zu reduzieren, • die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit zu erhöhen, • die Arbeitsabläufe zu vereinfachen und zu beschleunigen, • die Arbeitsplätze funktions- und mitarbeitergerechter zu gestalten, • die Arbeitssicherheit und den Unfallschutz wirksam zu verbessern, • umweltfreundlichere Arbeitslösungen aufzuzeigen, • durch den Einsatz maschineller und anderer technischer Hilfsmittel (z. B. Intranet/Internet) oder durch die bessere Ausnutzung vorhandener Einrichtungen (aus wirtschaftlicher Sicht) die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen. Voraussetzung für die Prämierung eines Verbesserungsvorschlages ist, dass er umgesetzt wird. Neben Geldprämien kann das Engagement der Ideengeber durch Gewährung von Freizeit, individuell erwünschte Fortbildung oder Sachprämien gewürdigt werden. Bedauerlicher Weise liegt die Beteiligungsquote der Mitarbeiter/innen der Stadt Wuppertal zurzeit – wie auch in anderen Städten – unter 1 %. Ein Projektteam bestehend aus Beschäftigten des Gesamtpersonalrates und der Organisationsabteilung hat mit der Neukonzipierung des Betrieblichen Vorschlagswesens bei der Stadt Wuppertal begonnen. Ein Ergebnis steht jedoch noch aus. Link: Betriebliches Vorschlagswesen: http://www.wuppertal-intra.de/verwaltung/vorschlagswesen/vorschlagswesen.php STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 61 3. BEURTEILUNGSWESEN Beurteilungen sind eine wichtige Informationsquelle für die Personalführung. Für die Beschäftigten sind sie gleichzeitig Antrieb zu Motivation und Leistungssteigerung. Die Beurteilungen erfolgen seit vielen Jahren nach den Richtlinien über die dienstliche Beurteilung der Beamten und Angestellten der Stadtverwaltung Wuppertal (Beurteilungsrichtlinien), wobei zwischen Beamtinnen und Beamten einerseits und Angestellten andererseits differenziert wird. Während erstere alle drei Jahre der sogenannten Regelbeurteilung unterliegen und weitere anlassbezogene Beurteilungen hinzutreten können, unterliegen Angestellte keiner Regelbeurteilung. Angestellte werden auf eigene Initiative oder aber z.B. auf Initiative des Haupt- und Personalamtes im Falle einer Bewerbung auf eine andere Stelle anlassbezogen beurteilt. Der Beurteilungsbogen sieht eine Differenzierung zwischen insgesamt 5 Notenstufen vor. Das Sollprofil ist für die Einzelkompetenzen in den sechs großen Bewertungskategorien (Fachkenntnisse, Arbeitsverhalten, Intellektuelle Fähigkeiten, Persönlichkeitsaspekte, Sozialverhalten, Führungsverhalten) jeweils konkret beschrieben, um eine möglichst objektive und gleiche Einschätzung durch die Führungskräfte zu erreichen. Die Rubrik „Einfallsreichtum“ in der Bewertungskategorie Arbeitsverhalten wird z.B. umschrieben mit:“ Fähigkeit, durch neue Betrachtungsweise Verbesserungen anzuregen und eigene Ideen einzubringen.“ Aufgrund der besonderen Bedeutung der Ausbildertätigkeit, wird das Engagement auf diesem Feld nunmehr gesondert abgefragt. Die Beurteilungen werden als Informationsquelle bei Auswahlverfahren hinzugezogen. Die Stadtverwaltung führt keine Beförderungslisten wie es u.a. Landesbehörden tun, sondern schreibt konkrete Stellen aus. Vergleichbar beurteilte Beschäftigte werden zu einem Auswahlverfahren, bei höherwertigen Stellen zu einem AC-Verfahren eingeladen. In diesen Auswahlverfahren punktet ein Auswahlgremium anhand des festgelegten Anforderungskorridors, so dass am Ende diejenige oder derjenige, der die besten Voraussetzungen mitbringt, in die ausgeschriebene Stelle eingewiesen wird. Zwischen Verwaltung und Personalrat besteht Einigkeit, dass das Beurteilungswesen weiter entwickelt werden sollte. Die Erfahrungen der aktuellen Umstellung des Beurteilungswesens im Jobcenter sollen abgewartet und einbezogen werden. 62 A: XI. WISSENSMANAGEMENT Organisation bleibt. Nur so können sich Nachfolger/ 1. ÜBERLAPPENDE EINARBEITUNG arbeiten und können Führungskräfte schneller in ihre Rolle finden. innen ohne Fehler und Doppelarbeiten schneller ein- Die Verwaltung hat in den letzten Jahren sehr gute Erfahrungen damit gemacht, bei Wechseln singulärer Wis- Der strukturierte Wissenstransfer bietet die Chance der sensträger überlappende Stellenwiederbesetzungen zu bewussten Reflexion über Aufgabenzuschnitte und Op- vereinbaren. Vor diesem Hintergrund soll im Rahmen timierungsbedarfe. Auf diese Weise verringert er nicht der Zielvereinbarungsgespräche gezielt auf die Gesamt- nur die Risiken des demografischen Wandels, sondern fluktuation einer Leistungseinheit geschaut werden, leistet auch einen Beitrag zur Qualitätssicherung und um weit im Vorfeld die Fälle zu lokalisieren, für die zur Veränderungsbereitschaft der Verwaltung. eine überlappende Besetzung unerlässlich erscheint. Da die Sicherstellung des Wissenstransfers nicht im- Das Wissensmanagement ist sehr umfassend zu sehen mer auf diese Weise sichergestellt werden kann, sind und geht weit über den beschriebenen Teilaspekt des weitere Lösungsansätze bis hin zu einem umfassenden Wissenstransfers bei Ausscheiden singulärer Wissens- Wissensmanagementkonzeptes erforderlich. Zum Wis- träger hinaus. Ein umfassendes Wissensmanagement senstransfer wird im nächsten Kapitel vorgestellt, was erfordert die lernende Organisation. Neben dem Wis- bereits Gestalt annimmt. senstransfer, ist die Wissensmehrung, d.h. das lebenslange Lernen, und ist die Wissensteilung als permanenter Prozess zu implementieren. 2. WISSENSTRANSFER ! Der Einstieg in das Thema ist geschafft. Jetzt müssen Die Fluktuation bei den Führungskräften aber auch weitere konzeptionelle Schritte folgen. In einem nächs- bei den zahlreichen Expertenkräften stellt die Verwal- ten Schritt wird die AG Wissensmanagement auswer- tung vor enorme Herausforderungen im Bereich des ten, welche Formen der Wissensdatenbanken bereits Wissenstransfers. Die Arbeitsgruppe Wissensmanage- in der Verwaltung existieren, um die Ausrichtung der ment hat in einer ersten Arbeitsphase einen Interview- Digitalisierungsprozesse der Verwaltung mit diesem Leitfaden für Führungswechsel erarbeitet, der sowohl Blickwinkel mit zu begleiten. bei überlappender Stellenbesetzung als auch bei Übergängen mit Vakanzen helfen kann, das Wissen in einem strukturierten Prozess abzufragen und weiterzugeben. Daneben sind zwei Piloten für einen extern moderierten Wissenstransfer-Prozess bei konkret anstehenden Führungswechseln auf den Weg gebracht, die im Herbst 2017 ausgewertet werden, um den erarbeiteten Interview-Leitfaden in ein Konzept einbetten zu können. Themenfelder des erstellten Interview-Leitfadens für Führungswechsel sind: • Blick auf das Tätigkeitsfeld • Wichtige Informationen für die Mitarbeiterführung • Erläuterung der technikunterstützten Büroorganisation • Struktur der Papierablage • Fristen und Termine • Kommunikationsstruktur und Kontakte • Ungeschriebene Regeln/Tipps/ Erfahrungen Die Bedeutung des Wissenstransfers liegt auf der Hand: Der Mensch geht in den Ruhestand, aber die Organisation muss gewährleisten, dass sein Wissen in der STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 63 A: XII. GLEICHSTELLUNG Die Stadt Wuppertal erstellt – in der Federführung durch die Gleichstellungsbeauftragte - regelmäßig einen Gleichstellungsplan (früher: Frauenförderplan), in dem Maßnahmen zur Gleichstellung von Frauen und Männern bei der Stadt Wuppertal veröffentlicht werden. Dieser Gleichstellungsplan wird als separates Dokument veröffentlicht. Im vorliegenden Personalentwicklungskonzept werden lediglich die Grundlagen für den Gleichstellungsplan beschrieben. 1. ZAHLEN ZUR GLEICHSTELLUNG Im Jahr 2016 zählt die Stadtverwaltung Wuppertal inklusive der Eigenbetriebe 4.960 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Frauenanteil liegt mit 2.882 Mitarbeiterinnen bei rund 58 Prozent. Bei Betrachtung der vollzeitäquivalenten Stellen verschiebt sich das Bild bereits ein wenig. Von 4.507 vollzeitäquivalenten Stellen sind rund 55 Prozent weiblich (2.468). Abb. 26 Unterteilt man die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wiederum in Tarifbeschäftigte und Beamtinnen/Beamte verschiebt sich die Verteilung von Männern und Frauen ins Gegenteil. Von 3.999 Tarifbeschäftigten sind 2.519 weibliche Beschäftigte; das macht einen Frauenanteil von rund 63 Prozent. Von 961 Beamtinnen/Beamten sind 363 weiblich; der Frauenanteil schrumpft hier auf gerade mal rund 38 Prozent. Abb. 27 64 1.367 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten in Teilzeit. Das sind rund 28 Prozent aller 4.960 Beschäftigten. Der Frauenanteil an den Teilzeitbeschäftigten ist hier erwartungsgemäß hoch und beträgt rund 91 Prozent (1.244). Der Frauenanteil liegt mit 2.882 Mitarbeiterinnen bei rund 58 Prozent wie bereits beschrieben. Rund 47 Prozent der weiblichen Beschäftigten arbeiten in Teilzeit! Lediglich rund 6 Prozent der männlichen Beschäftigten (2.078 Mitarbeiter, 42 Prozent gesamt) wählen eine Teilzeitbeschäftigung. Es gibt bei der Stadtverwaltung viele Modelle der Arbeitszeitgestaltung. Möglich sind sowohl geringe Wochenarbeitszeiten, die Hälfte der regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit oder auch vollzeitnahe Arbeitszeitgestaltungen, je nach dienstlichen Belangen bzw. privaten Erfordernissen. Abb. 28 2. FÜHRUNGSPOSITIONEN 2016 waren von 114 Führungskräften 40 Frauen. Das macht einen Frauenanteil von 35 Prozent in Führungspositionen. Die 5 Dezernate wurden ausschließlich von Männern geleitet. Abgesehen von den Dezernatsleitungen ist insgesamt ein positiver Trend zu verzeichnen. Hinweis: Die Zahlen zu Führungspositionen beinhalten nicht die Eigenbetriebe und haben als Grundlage die 5 Dezernate aus 2016. Die in der Fluktuationsanalyse dargestellte Anzahl der Führungskräfte von insgesamt 120 beinhalten auch Geschäftsbereichsbüroleitungen. Für die Berechnung der Führungskräfte im Gleichstellungsplan werden diese nicht berücksichtigt. Abb. 29 STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 65 Abb. 30 3. ZIELE DES GEICHSTELLUNGSPLANS Ein an Gleichstellung orientiertes Verwaltungshandeln setzt an folgenden Grundsätzen an: 1. In den Bereichen, in denen das Geschlechterverhältnis nicht ausgewogen ist, ist es das Ziel der Stadtverwaltung Wuppertal in Zukunft ein paritätisches Verhältnis von Frauen und Männern zu erreichen. 2. Um als Dienstleister für die Bürger/innen und als attraktiver Arbeitgeber fungieren zu können, muss den Beschäftigten die Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Pflege ermöglicht werden. 3. Um nach innen und außen die an Gleichstellung orientierte Personalpolitik deutlich zu machen, wird sowohl auf die Anwendung der geschlechtergerechten Sprache nach innen und außen als auch auf die Vermeidung von Diskriminierung und sexueller Belästigung am Arbeitsplatz geachtet. 4. Grundlage für die Entwicklung von Maßnahmen ist eine umfangreiche Datenanalyse. Die Analyse der geschlechtsspezifischen Daten ergibt weiterhin das Vorliegen einer Unterrepräsentanz von Frauen insbesondere im höheren Dienst und in Führungspositionen und ihre Überrepräsentanz im Rahmen von Teilzeitarbeit. Gleichzeitig ergibt sich eine Unterrepräsentanz von Männern in Teilzeitarbeit und in den unteren Gehalts- und Besoldungsgruppen. 5. Um eine möglichst paritätische Verteilung von Frauen und Männern in allen Bereichen der Stadtverwaltung und in den Eigenbetrieben zu erreichen, werden dezidierte Maßnahmen im Gleichstellungsplan vorgeschlagen. Die Maßnahmen beziehen sich auf die Themen Karrierechancen von Frauen und die Öffnung von „frauentypischen“ Berufen für junge Männer und die Öffnung von „männertypischen“ Berufen für junge Frauen. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Pflege für beide Geschlechter wird im Rahmen des Audit berufundfamilie als eigenständiger Maßnahmenkatalog weiterverfolgt. Die Maßnahmen beziehen sich auch auf die Ansprache von Frauen und Männern / Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Formularen und Veröffentlichungen und auf die Vermeidung von Diskriminierung und sexueller Belästigung am Arbeitsplatz. Die Weiterentwicklung des Gremienberichtes wurde ebenfalls als eigenständige Maßnahme aufgenommen. Die Maßnahmen zur Veröffentlichung des Gleichstellungsplanes dienen dazu, die Stadt Wuppertal als attraktiven Arbeitgeber mit Vorbildfunktion zu präsentieren. Konkrete Umsetzung der Ziele des Gleichstellungsplans: Die Ziele des Gleichstellungsplans können nur umgesetzt werden, wenn das Thema Gleichstellung in den jeweiligen Prozessen implementiert ist und auch institutionell dafür gesorgt ist, dass es mitgedacht wird. • Organisationsveränderungen als ein Mittel zur Erreichung der Zielwerte Organisationsveränderungen wirken in unterschiedlicher Weise auf die Beschäftigungssituation von Frauen und Männern und somit auf die Erreichbarkeit der Ziele des Gleichstellungsplanes. Beispielweise kann die „Verschlankung“ von Strukturen und Straffung von Abläufen zu mehr Eigenverantwortung oder Gestaltungsmöglichkeiten führen. Sie kann aber auch zum Abbau von Frauenarbeitsplätzen oder zur Verringerung der Zahl der Beförderungsstellen und Aufstiegschancen von Frauen oder Männern führen. 66 Der Beteiligung von Frauen an Entscheidungsprozessen, die Vermeidung struktureller Benachteiligung und die Umsetzung der Gleichstellung von Frauen und Männern kommt vor dem Hintergrund der Fluktuation innerhalb der Verwaltung eine besondere Bedeutung zu. Ein „Controlling“ von Organisationsveränderungen hinsichtlich ihrer jeweiligen Auswirkung auf die Geschlechter ist unerlässlich. Den Organisationsverfügungen ist deshalb eine gesonderte Ausweisung der Auswirkungen auf Frauen und Männer beizufügen (siehe Gender-Checkliste). • Stellenausschreibungen und Besetzungsverfahren Durch die absehbare Fluktuation ergeben sich neue Chancen hinsichtlich der paritätischen Geschlechterverteilung in der Stadtverwaltung Wuppertal. Da insbesondere im Bereich der Führungspositionen Frauen unterrepräsentiert sind, ist die Frauenförderung hier besonders wichtig. Für mehr Frauen in Führung soll im Rahmen des Gleichstellungsplanes und des Konzeptes für Personal- und Organisationsentwicklung Maßnahmen erarbeitet werden. Ein erster Baustein ist die Erweiterung des Angebotes der Kommunalen Fortbildung durch niederschwellige Angebote für Frauen, die sich zunächst mit dem Thema Führung auseinandersetzen möchten (vgl. auch unter Fortentwicklung „Fit für Führung“, Workshop „Mein Führungspotenzial entdecken“). • Zielwerte In der ersten und zweiten Führungsebene beträgt die Zielmarke bis 2021 50 Prozent. In den Bereichen, in denen noch keine paritätische Verteilung von Männern und Frauen realisiert werden konnte, soll eine schrittweise Erhöhung des unterrepräsentierten Geschlechts um jeweils 2 Prozent im Abstand von 3 Jahren bis zum Zielwert 50 Prozent erfolgen. Ist die Zielquote von 50 Prozent erreicht, wird bei den Tarifbeschäftigten eine Zielquote analog des Frauenanteils in der Verwaltung von 63 Prozent angestrebt. • Ausbildung Die Darstellung der neu eingestellten Auszubildenden in den letzten vier Jahren macht deutlich, dass es nach wie vor Ausbildungsberufe gibt, die von einem Geschlecht besonders bevorzugt werden. Hier werden spezielle – geschlechtsspezifische – Maßnahmen ergriffen, um den Männeranteil in typischen „Frauenberufen“ und den Frauenanteil in typischen „Männerberufen“ zu erhöhen. • Transparenz bei der Besetzung von Gremien Das Landesgleichstellungsgesetz schreibt die Besetzung von wesentlichen Gremien mit einem Mindest-Frauenanteil von 40 Prozent vor. Hierzu sind Verfahrensweisen, wie die Entsendung von mindestens 40 Prozent Frauen oder die alternierende Benennung von Frauen und Männern, wenn nur eine Position besetzt wird, Teil des Landesgleichstellungsgesetzes. Die Stadt Wuppertal veröffentlicht einmal pro Ratsperiode einen Gremienbericht, in dem die Daten zu Beginn der neuen Ratsperiode erhoben und den Ratsgremien zur Kenntnis gegeben werden. • Vermeidung von sexueller Belästigung am Arbeitsplatz Regelungen zur Vermeidung sexueller Belästigung am Arbeitsplatz sind Bestandteil des Frauenförder- bzw. Gleichstellungsplans. Durch das Antidiskriminierungsgesetz ist die Notwendigkeit von Regelungen zum Schutz der Beschäftigten erneut hervorgehoben worden. Deshalb wurden innerhalb der Verwaltung folgende Maßnahmen ergriffen: • Handlungsmöglichkeiten gegen sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz sowohl innerhalb als auch außerhalb der Verwaltungen zu veröffentlichen und umzusetzen. • Aspekte zum Umgang mit sexueller Belästigung am Arbeitsplatz, zu den Vorgaben des Landesgleichstellungsgesetzes und des Gleichstellungsplanes in die allgemeinen Schulungsmaßnahmen für (angehende) Führungskräfte zu integrieren. • Im Rahmen der Schulungen für Führungskräfte ebenfalls auf die Vorgaben des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes zur Prävention von Diskriminierung von Mitarbeiter/innen aufgrund ihres Alters, ihrer ethnischen Zugehörigkeit, ihrer sexuellen Orientierung oder ihres Geschlechts hinzuweisen und auf die Zuständigkeit der AGG-Beschwerdestelle aufmerksam zu machen. Mit der Verwaltungsspitze ist abgestimmt, dass die Maßnahmen, die es gegen sexuelle Belästigung bei der Verwaltung gibt, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und den Führungskräften transparent gemacht werden. STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 67 A: XIII. VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE sitioniert sich die Stadtverwaltung (Kernverwaltung 1. AUDIT BERUFUNDFAMILIE beide Geschlechter nach innen und nach außen. Die Stadt Wuppertal lässt sich regelmäßig als familien- Im vorliegenden Konzept für Personal- und Organisati- orientiertes Unternehmen im Rahmen des Audit be- onsentwicklung werden erste Ergebnisse der laufenden rufundfamilie zertifizieren. Mit der Zertifizierung ist Zertifizierungsperiode aufgegriffen. und die Eigenbetriebe GMW und KIJU) als attraktiver Arbeitgeber für unterschiedliche Generationen und die Definition von Zielen und Maßnahmen verbunden, die in einer eigenen Zielvereinbarung veröffentlicht Der Familienbegriff orientiert sich an der Vielfalt der werden. Neben dem „Gleichstellungsplan“ werden in Lebenssituationen der Mitarbeiterinnen und Mitar- den Zielvereinbarungen zum „Audit berufundfamilie“ beiter. Familie ist da, wo Verantwortung für andere Ziele und Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Menschen übernommen wird, insbesondere im Hin- Familie/Pflege sowie einer an Gleichstellung orientier- blick auf Erziehung, Betreuung und Pflege. Dabei ist ten Personalpolitik veröffentlicht. der Leitgedanke, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch gegenseitig aufeinander Rücksicht nehmen, Die Umsetzung der Ziele im Rahmen des Audit beru- wenn sie ihr Familien- und Privatleben mit dem Beruf fundfamilie ist für die Jahre 2017 – 2020 vereinbart. in Einklang bringen. Die Ziele und Maßnahmen greifen die Handlungsfelder Arbeitszeit, Arbeitsort, Information und Kommunika- Hierbei geht es nicht nur um diejenigen, die (zur Zeit) tion, Führung, Personalentwicklung und Service für Familie, Pflege und Beruf miteinander vereinbaren Familien auf. Der Zertifizierungsstelle ist jährlich ein (müssen), sondern auch um diejenigen, die eine aus- Bericht über die Umsetzung vorzulegen. gewogene Balance zwischen Beruf und Privatleben anstreben. Als strategisches Ziel soll das Audit durch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Pflege eine wichtige Vo- Link: raussetzung dafür bieten, dass Mitarbeiterinnen und http://www.wuppertal-intra.de/beruf-und-familie Mitarbeiter die Leistungsfähigkeit der Verwaltung als Dienstleister für die Bürgerinnen und Bürger der Stadt Wuppertal sicherstellen können. Mit dem Audit berufundfamilie werden die vorhandenen vielfältigen Möglichkeiten zur Unterstützung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Pflege zu einer familien- und lebensphasenbewussten Personalpolitik strategisch und konzeptionell weiterentwickelt. Dabei geht es konkret um die Systematisierung, die Weiterentwicklung und den Ausbau von Rahmenbedingungen und Maßnahmen. Es soll Transparenz geschaffen werden über vorhandene und neue Lösungen. Darüber hinaus soll die Akzeptanz für die Thematik vor dem Hintergrund betrieblicher Erfordernisse und damit letztendlich eine familien- und lebensphasenbewusste Arbeitskultur erreicht werden. Damit po- 68 2. WIEDEREINSTIEGSMANAGEMENT ! gehen dahin, dass insbesondere Mütter schneller in den Beruf zurückkehren. Diese aus Arbeitgebersicht Mit einem Leitfaden für werdende Mütter und Väter – positiv zu sehende Entwicklung ist durch eine gute der im Audit berufundfamilie erarbeitet wurde – wird Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu unterstützen, der berufliche Wiedereinstieg nach der Elternzeit noch auch um Überlastungsrisiken durch die Doppelbela- besser als bisher vorbereitet und begleitet. Für Arbeitge- stung abzufedern. ber und Arbeitnehmer/in ist es wichtig, sich frühzeitig Gedanken zu machen, wie die familiär bedingte Aus- Es bleibt weiter eine große Aufgabe, vor allem Müttern, zeit in die berufliche Karriere bei der Stadt Wuppertal aber auch Vätern während der ersten Jahre der Fami- eingebettet werden kann. Neue Angebote wie der News- lienphase eine persönliche Weiterentwicklung auch letter für Mütter und Väter in Elternzeit oder auch die im Rahmen einer Teilzeittätigkeit zu ermöglichen. Die Vermittlung von Kinderbetreuungsplätzen sind in dem Verwaltung, vertreten durch die jeweils zuständige Leitfaden genauso aufgeführt wie ausführliche Infor- Leistungseinheit und das Haupt- und Personalamt ist mationen zu finanziellen und rechtlichen Aspekten aufgefordert, Anreize zu bieten, dass Teilzeitkräfte in bei Mutterschutz und Elternzeit. Führungskraft wie der Familiensituation lebensphasenorientiert Stunden Mitarbeitende bekommen den informativen Leitfaden aufstocken können. mit den bisher schon verschickten Schreiben zum Mutterschutz durch das Haupt- und Personalamt übersandt und erhalten auf diese Weise auch den Anstoß, sich mittels des angehängten Gesprächsleitfadens umfassend über die nächsten Schritte auszutauschen. Noch während der Schwangerschaft und deutlich vor dem Eintritt in den Mutterschutz und Beginn der Elternzeit kann die werdende Mutter/der werdende Vater in einem Gespräch zur Rückkehrplanung unverbindlich die eigenen Überlegungen für den späteren beruflichen Wiedereinstieg ansprechen. In der Regel wird die unmittelbar vorgesetzte Führungskraft dieses Gespräch führen. Daneben besteht aber auch die Möglichkeit, sich an einen zentralen Ansprechpartner im Haupt- und Personalamt zu wenden, um denkbare familiäre Eckdaten zu hinterlegen, die den Personaleinsatz nach der Rückkehr erleichtern können. Die neue Dienstanweisung zur Regelung der Stellenbesetzungsverfahren sieht jetzt vor, dass für Rückkehrer/ innen die eigene Stelle bis maximal 6 Monate nach dem Ende der Mutterschutzzeit festgehalten wird, wenn nicht dienstliche Belange entgegenstehen. Auch die Rückkehr in Teilzeit auf die bisherige Stelle ist bei einer solchen kurzfristigen Rückkehr ausdrücklich kein Hindernis, sofern nicht z.B. räumliche Gegebenheiten unüberwindbare Hindernisse darstellen. Die Zusage gilt für alle Berufsgruppen mit Ausnahme der Erzieher/ innen und Kinderpfleger/innen im Stadtbetrieb 202. Auch dies wird im Leitfaden erläutert. Mit dem Leitfaden für werdende Mütter und Väter wird die bisher schon gelebte Begleitung durch die Arbeitgeberin intensiviert. Die Erfahrungen der letzten Jahre STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 3. KINDERBETREUUNG ! 69 sächlich die kurze Vorlaufzeit vermutet. Es gab viele Interessenten, die dank der internen Informationsof- Im Rahmen der Ziele und Maßnahmen für das Zertifi- fensive auch an Tageseltern oder in andere Einrichtun- kat des Audit berufundfamilie bei der Stadtverwaltung gen vermittelt werden konnten. Wuppertal ist die Notwendigkeit einer ausreichenden Der Stadtbetrieb Tageseinrichtungen für Kinder (202) Kinderbetreuung für die Beschäftigten der Stadtver- berät Kolleginnen und Kollegen frühzeitig hinsichtlich waltung als ein wesentliches Thema behandelt worden. der Möglichkeiten einer wohnort- oder arbeitsortnahen Die Stadt ist im Rahmen des demografischen Wandels Kinderbetreuung. Es werden weiterhin Informationen in der Konkurrenz mit anderen Unternehmen am rund um das Thema Kinderbetreuung zur Verfügung Arbeitsmarkt darauf angewiesen, qualifizierte Mitar- gestellt (Tagesbetreuung, Notfallbetreuung, Babysitter, beiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen und an die Ferienbetreuung, Freizeitangebote usw.). Stadtverwaltung zu binden. Das aktive Beratungs- und Unterstützungsangebot des Arbeitgebers wird von den Beschäftigten als sehr wert- Vor diesem Hintergrund gibt es verschiedene Unterstüt- schätzend wahrgenommen. zungsangebote, unter anderem: den Beratungsservice Die Verwaltungsleitung setzt sich daneben für einen des Stadtbetriebs 202 mit Sonder-Sprechstunden für zügigen Ausbau der Kinderbetreuungsmaßnahmen städtische Beschäftigte (freitags, 8 bis 12 Uhr), Beleg- in der Stadt (U3, schulpflichtige Kinder, Randzeiten- plätze bei einer Tagesmutter, die Veröffentlichung von betreuung) ein. Damit wird eine stärkere Partizipati- Ferienbetreuungsangeboten und zusätzliche Angebote on von Mitarbeiter/innen am vorhandenen Angebot städtischer Leistungseinheiten. ermöglicht und Engpässen in der Kinderbetreuung entgegengewirkt. Außerdem hat der Verwaltungsvorstand entschieden, dass sich die Stadt bei nichtstädtischen Trägern von Link: Kinderbetreuungseinrichtungen erstmalig zum Kin- http://www.wuppertal-intra.de/verwaltung/ dergartenjahr 2017/2018 anteilig mit einem Zuschuss berufundfamilie/betreuung/102370100000589362.php an den Betriebskosten beteiligt, um im Gegenzug eine begrenzte Anzahl von Betreuungsplätzen für städtische Beschäftigte nach eigenen Kriterien belegen zu können. Die Vergabe der reservierten Belegplätze erfolgt durch ein transparentes Auswahlverfahren. Dadurch, dass die Anzahl der Belegplätze begrenzt ist, sollten Eltern mit entsprechendem Bedarf sich immer auch privat um einen Betreuungsplatz bemühen. Konkret gibt es: • 4 Plätze in Barmen, in der Einrichtung des CVJM (Wichlinghauser Straße 38 bis 40), davon 2 Plätze U 3 mit Kindern ab 2 Jahren und 45 Wochenstunden und 2 Plätze U 2 mit Kindern ab 4 Monaten mit 35 Wochenstunden • 2 Plätze in Elberfeld, in der Einrichtung Kinderland an der Hardt (Friedrich-Storck-Weg 22-24), für U 3 ab 2 Jahre mit 45 Wochenstunden Zum 1.8.2017 konnten beide Plätze in Elberfeld, aber nur zwei (ein U2 und ein U3-Platz) von vier Plätzen in Barmen an städtische Beschäftigte vergeben werden. Als Ursache für den mangelnden Bedarf wird haupt- 70 4. MOBILES ARBEITEN ! • Die Dienstvereinbarung legt nunmehr verbindliche Teilnahmevoraussetzungen für Telearbeit fest. So Schon seit 1997 verfolgen Verwaltung und Gesamt- muss u.a. die Tätigkeit für Telearbeit geeignet sein und personalrat das gemeinsame Ziel, sowohl im Interesse der/die Beschäftigte muss die Selbstorganisation und der Stadt als auch im Interesse der Beschäftigten, die Selbstdisziplin mitbringen, die für Telearbeitsplätze Arbeitsorganisation räumlich und zeitlich flexibler zu erforderlich sind. gestalten. Die neue Dienstvereinbarung eröffnet einen • Zum Antrag auf Telearbeit ist ein Fragebogen zur flexibleren Umgang und gibt den Rahmen vor, inner- Gefährdungsbeurteilung für die außerbetriebliche halb dessen Raum für individuelle Lösungen ist. Die- Arbeitsstätte zu beantworten. Eine Überprüfung der ser Aushandlungsprozess zwischen Führungskraft und Situation vor Ort durch die Arbeitssicherheit entfällt Mitarbeiter/in, aber auch dem gesamten Team ist ein damit in der Regel. Hauptanliegen des Audits berufundfamilie. • Bei konkurrierenden Anträgen auf Einrichtung eines Telearbeitsplatzes innerhalb einer Arbeitsgruppe, sol- Abb. 31 len Beschäftigte bevorzugt werden, die einen sozialen Grund vorweisen können. • Ablehnungen von Telearbeit sind künftig nur möglich, wenn mindestens eine der Teilnahmevoraussetzungen nicht erfüllt wird. • Die häusliche Arbeitszeit ist vom Grundsatz her nicht an die Regelungen zum Gleitzeitrahmen und zur Kernarbeitszeit gebunden. Das heißt, die Arbeitszeit kann im Rahmen der zu treffenden Vereinbarung frei verteilt werden. Die Arbeitszeitgesetze sind dabei allerdings zwingend einzuhalten (z.B. nicht länger als zehn Stunden, Ruhepause von min. elf Stunden, keine Arbeit an Sonn- und Feiertagen). • Es wird eine Schlichtungskommission eingerichtet, die bei Streitigkeiten vermitteln und entscheiden soll, sofern nicht Rechte der Personal- und Schwerbehindertenvertretungen betroffen sind • Telearbeitsplätze werden längstens für drei Jahre ge- Die Dienstvereinbarung ist ein wichtiger Schritt für nehmigt, eine Verlängerung kann auf Antrag selbstver- mehr Arbeitszufriedenheit und Flexibilität, aber auch ständlich erfolgen. ein wichtiges Signal im Wettbewerb als innovativer und sozialer Arbeitgeber. Beschäftigte können möglicher- Die Telearbeit bewegt sich immer in einem Spannungs- weise früher aus Beurlaubungen zurückkehren oder feld zwischen dem Wunsch, als Arbeitgeber vieles mög- Kolleginnen und Kollegen sind auch in der Familien- lich zu machen, und der Verpflichtung, als Dienstleis- phase in der Lage, Arbeitszeit aufzustocken. Herausfor- ter gegenüber den Bürgerinnen und Bürgern optimale derungen in Pflegesituationen lassen sich besser meis- Leistung zu erbringen. Führungskräfte müssen im tern und für alle gilt: Fahrtzeiten und Kosten werden Team aushandeln, welche Kapazitäten für Telearbeit gespart und die Umwelt wird geschont. möglich sind, ohne dass es zu Kommunikationsproblemen kommt. Hier ein Überblick über die Neuerungen der Dienstvereinbarung: Die Neufassung der DV für Telearbeitsplätze ist ein Meilenstein in Richtung mobiles Arbeiten. Hier hat in • Die neue DV Telearbeit ist flexibler geworden: So soll einem ersten Workshop der berührten Bereiche (Pro- neben festen Wochentagen auch unregelmäßig stattfin- jektgruppe Telearbeit, Projektgruppe Audit berufund- dende Telearbeit ermöglicht werden. Darüber hinaus familie und Projektgruppe E-Government) der Diskus- können auch kurzfristige Bedarfe für Telearbeit reali- sionsprozess bereits begonnen. siert werden. STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 71 A: XIV. INTEGRATION 2. BERUFLICHE INTEGRATION 1. FÖRDERUNG DER INTERKULTURELLEN Der demografische Wandel erfordert eine verstärkte KOMPETENZ BEIM UMGANG Ansprache aller Menschen in Wuppertal als poten- MIT MIGRANTINNEN UND MIGRANTEN zielle Mitarbeiter/innen, um als Verwaltung auch VON MIGRANTINNEN UND MIGRANTEN weiterhin kundenorientiert und bürgernah handeln Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit Menschen zu können. Dabei kommt der Stadtverwaltung als öf- mit Respekt zu begegnen und dabei die mögliche Rele- fentlicher Arbeitgeber eine besondere Bedeutung in vanz von kulturellen und sozialen Hintergründen im der Gewährung von Chancengleichheit zu. Unter den Blick zu behalten. Zunächst geht es um den Umgang Schulabgängerinnen/-abgängern sind vermehrt Men- städtischer Beschäftigter mit Kundinnen und Kunden. schen mit Zuwanderungshintergrund. Diese sind ein Da es sich hierbei um eine innere Haltung handelt, großes Potenzial zur Gewinnung neuer Mitarbeite- müssen die persönlichen und fachlichen Kompetenzen rinnen und Mitarbeiter. In diesem Sinne müssen die weiterentwickelt werden. Angestrebt wird nicht die Strategien der Personalgewinnung und -entwicklung reine Wissensvermittlung, sondern der angemessene entsprechend angepasst werden: Umgang mit einer sich stetig wandelnden Kundschaft, um professionell handeln zu können. 1. Menschen mit Zuwanderungshintergrund sollen durch gezielte Ansprache für die Verwaltung inter- So wurden u.a. bereits in der Vergangenheit von der essiert werden. Hier sind entsprechende Formate zu Kommunalen Fortbildung Sprachkurse und in enger entwickeln. Zusammenarbeit mit dem Ressort 204 „Zuwanderung und Integration“ Seminare mit den Schwerpunkten 2. Darüber hinaus sind im Hinblick auf den Personen- „Interkulturelle Kommunikation“, „Interkulturelles kreis der Migrantinnen und Migranten – sowohl für Konfliktmanagement“ und „Kunden/-innen aus mus- den Ausbildungsbereich als auch bei den externen limischen Herkunftsländern“ durchgeführt. Einstellungen – Bewerbungsverfahren bzw. -akquise entsprechend weiter zu entwickeln. Um Interkulturelle Kompetenz organisationsweit zu entwickeln, ist ein kontinuierliches integriertes Vor- 3. Führungskräfte werden für die interkulturelle Per- gehen inklusive der Verknüpfung von Führungs- und sonalentwicklung sensibilisiert, um so die Potenziale Personalentwicklungsmaßnahmen notwendig. Einen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Migrations- neuen Beitrag leistet in diesem Zusammenhang das hintergrund zu erkennen und diese bei der Entwick- bereits schon an anderer Stelle beschriebene Programm lung ihrer Potenziale zu unterstützen. „Wuppertal goes Europe“ im Bereich Ausbildung. Der Rat der Stadt hat in seiner Sitzung am 02.05.2016 die Verwaltung beauftragt, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie und in welchen Bereichen Praktikumsplätze für Flüchtlinge bei der Stadt Wuppertal und ihren Eigenbetrieben und Mehrheitsgesellschaften angeboten werden können. Seit Sommer 2016 haben seitens der Ausbildungsleitung mehrere Gespräche mit verschiedenen Bereichen der Verwaltung zur Klärung der Möglichkeiten stattgefunden. 72 Flüchtlingsintegrationsmaßnahmen (FIM) bei der Kenntnisse für eine Ausbildung im deutschen Aus- Stadt Wuppertal bildungssystem noch nicht ganz ausreichen. Bei den Als neues Instrument, Flüchtlinge im AsylBLG an den neuen nationalen berufsbezogenen Sprachkursen sind Spracherwerb und den Arbeitsmarkt heranzuführen, keine Praktika mehr vorgesehen. Hier wird sehr schnell wurden so genannte Flüchtlingsintegrationsmaßnah- (innerhalb von 3 Monaten) von einem Sprachniveau men (FIM) zugelassen. zum nächsten geführt. Es bietet sich an, die vorgeschriebene Wartezeit zwischen zwei Kursen jeweils mit einem Konkrete Ideen waren bereits im Bereich Grünflächen vierwöchigen Praktikum zu nutzen. und Forsten, Sport- und Bäderamt sowie der Feuerwehr vorhanden und Umsetzungsaktivitäten auch teilweise Weiteres Vorgehen: schon gestartet. Praktika sind dann zielführend und sinnvoll, wenn die Personen ein ausreichendes Sprachlevel (am besten B1 Zwischenzeitlich konnten mit diesem Instrument erste und besser) vorweisen können. Bei Bedarf steht das Res- Erfahrungen bei gemeinnützigen Trägern gesammelt sort 204 mit beiden Teams (204.37 und 204.34) beratend werden. Sowohl die Beantragung als auch die Einrich- zur Seite, um in entsprechend passgenaue Kurse zu tung solcher Plätze sowie der laufende Maßnahmebe- vermitteln. Die Zahlen der einschlägigen Sprachkurs- trieb sind mit einem sehr hohen Verwaltungsaufwand Absolventen steigen derzeit kontinuierlich und somit verbunden. Eine besondere Schwierigkeit stellen im- die Zahl derer, die Praktikumsplätze benötigen. Daher mer wieder die sehr hohen Anforderungen an die Zu- wird R 204 auf andere Leistungseinheiten und ansäs- sätzlichkeit dar. Versuche, dennoch solche Anträge von sige Unternehmen zugehen, um die Einrichtung von städtischen Einrichtungen für die o.g. Ideen zu stellen, Praktikumsstellen unterstützend zu begleiten. scheiterten an der fehlenden Zustimmung des Personalrats, der die Zusätzlichkeit bezweifelt hat. Praktika Deutlich bessere Möglichkeiten bietet das Praktikum. Praktika können bei der Stadtverwaltung Wuppertal relativ unbürokratisch und flexibel angeboten werden. Es bedarf nur weniger formaler Schritte, damit ein Praktikum begonnen und durchgeführt werden kann. Je nach Ressort, Abteilung und Arbeitsbereich sind Praktika von ein paar Tagen, wenigen Wochen oder auch einigen Monaten denkbar und können in Absprache mit dem jeweiligen Leistungsträger teils auch gefördert / jedenfalls beratend unterstützt werden. Der richtige Zeitpunkt für ein Praktikum Ein idealer Zeitpunkt für Praktika ist ab einem Sprachlevel von B1 (laut europäischem Referenzrahmen http://www.europaeischer-referenzrahmen.de/). Die aktuellen so genannten ESF—Kurse, die von B1 nach B2 bringen, enthalten die Möglichkeit, ein vierwöchiges Praktikum abzuleisten. Hier können sich die Teilnehmer bereits recht gut verständigen und in den meisten Arbeitsbereichen inhaltlich folgen sowie bereits vorhandene Kenntnisse zeigen, einbringen und ausbauen. Zudem sind aufgrund der mit B2 auch im Schriftsprachlichen erworbenen Kenntnisse dazu geeignet, bei Bedarf in berufsvorbereitende Maßnahmen (EQ, BOJ etc.) einzumünden, sollten die schulischen STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 73 A: XV. INKLUSION Bei der Stadt Wuppertal stellt sich die Situation wie 1. PRAKTIKA UND AUSBILDUNGSMÖGLICHKEITEN 2016 gab es 3 Einsatzorte für Mitarbeitende einer sol- FÜR MENSCHEN MIT BEHINDERUNGEN chen Maßnahme, die durch die Firma Proviel betreut folgt dar: wurden: Eine Arbeitsgruppe bestehend aus Vertreterinnen und Vertretern der Stadt, der IHK, der Arbeitsagentur, dem • Aufsichtsdienst im Bereich des Grünen Zoos/ Junior Beirat der Menschen mit Behinderung und der integ- Zoos rativen Schulen sondiert die Möglichkeiten der Ausbil- • Aufsichtsdienst im Historischen Zentrum dung von Menschen mit kognitiven Einschränkungen. • Besetzung der Pforte im ehemaligen Versorgungsamt Im Jahr 2016 gab es einen Praktikumsplatz für einen Geplant ist der Einsatz von weiteren Personen in der Menschen mit kognitiven Einschränkungen im Sozial- kommunalen Erziehungsberatungsstelle/schulpsycho- amt. Im August 2017 hat diese Person in Zusammenar- logischen Beratung für das Einlassmanagement und beit mit einem Ausbildungsträger, die Ausbildung zum die Einrichtung von zwei halben Stellen im Bereich Fachpraktiker für Bürokommunikation begonnen. der Tageseinrichtungen für Kinder. Weitere Plätze – auch im gewerblich-technischen Das Haupt- und Personalamt hat hierzu ein verwal- Bereich – sind angedacht. tungseinheitliches Vertragswerk entwickelt. 2. BESCHÄFTIGUNGSANGEBOTE 3. ARBEITSPLATZGESTALTUNG Die Beschäftigungsquote von Menschen mit Behinde- Die Fürsorgestelle für Schwerbehinderte der Stadt rung bei der Stadtverwaltung Wuppertal ist mit 8,45 % Wuppertal kümmert sich um die behindertengerech- im Vergleich zu anderen Städten gut. te Ausstattung von Arbeitsplätzen bei Arbeitgebern im Stadtgebiet aber auch bei der Stadt Wuppertal. Die Plät- Betriebsintegrierte Arbeitsplätze (BiAPS ) Die Dienststellen der Verwaltung und die Eigenbetriebe und Töchter der Stadt sind über die Möglichkeit der Einstellung von BiAPS informiert. Ein BiAP hat besondere Vorteile für Menschen mit Behinderung: • individuelle Begleitung und Beratung durch die Integrationsassistentin und andere pädagogische Fachkräfte der Werkstätten direkt vor Ort im Unternehmen • die Mitarbeiter/innen sind weiter über die Werkstätten versichert (Sozial-, Haft- und Unfallversicherung) • ein Vertrag zwischen Unternehmen und den Werkstätten regelt das Gehalt • individuelle Beratung und Hilfestellung bei der Suche und Bewerbung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Bonner Werkstätten durch die Integrationsassistentin • Möglichkeit für Mitarbeiter/innen, eigene Fähigkeiten und Grenzen realistisch ausprobieren und einschätzen zu können ze werden aus Mitteln der Ausgleichsabgabe finanziert. 74 A: XVI. GESUNDHEIT Abb. 32 Abb. 32 Die Stabstelle Gesundheitsmanagement und Arbeitssicherheit gibt seit 2015 jährlich einen umfassenden Gesundheitsbericht heraus, der alle Aktivitäten und Neuerungen beschreibt. ! Die Fortentwicklung des seit vielen Jahren in Wuppertal bereits implementierten Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist eng zu verzahnen mit den Aktivitäten des Personalmanagements. Daher sollen die drei Säulen des neuen Modells auch im Rahmen des Konzept für Personal- und Organisationsentwicklunges kurz vorgestellt werden: 1. Als Grundlage für das Betriebliche Gesundheitsmanagement gibt es eine verwaltungsweite Mitarbeiterbefragung. Diese findet allerdings nicht zeitgleich für alle, sondern sukzessive verteilt auf vier Jahre statt. Grundlage ist der weltweit im Einsatz befindliche Fragebogen ERSTE SÄULE: Unternehmensweite Befragung im „Work Ability Index“ gemeinsam mit dem „Kurzfrage- Turnus von vier Jahren bogen zur Arbeitsfähigkeit“. Nach einer Pilotphase soll das Betriebliche Gesundheitsmanagement in die Fläche wirken. In einem Tur- 2. Darüber hinaus gibt es ab 2017 ein zweites Stand- nus von vier Jahren wird jährlich in bis zu 7 Leistungs- bein, für das weitere Haushaltsmittel in Höhe von einheiten eine Beschäftigtenbefragung durchgeführt. insgesamt 100.000 Euro bereitgestellt werden. Dabei Mit dem WAI (Work Ability Index) wird die eigene Ar- werden umsetzungsorientierte, kurzfristige Projekte beitsfähigkeit eingeschätzt und mit dem Kurzfragebo- unterstützt. Realisiert werden vor allem Maßnahmen gen zur Arbeitsanalyse (KFZA) werden Arbeitsplatz und im Bereich Teambildung und Konfliktmanagement, Arbeitsbedingungen beurteilt. Deeskalationstraining und Gewaltprävention sowie Führungscoaching. Die Ergebnisse werden anonym erfasst und ausgewertet und dann den Führungskräften und den Beschäftig- 3. Die bisherigen unternehmensweiten Gesundheitsak- ten in der Leistungseinheit vorgestellt. Im Anschluss tionen (z.B. Schwebebahn-Lauf) für die Beschäftigten daran setzt sich ein dezentrales Steuerungsgremium werden fortgeführt und ausgedehnt, da sie weithin auf mit den Handlungsbedarfen auseinander. Der Ar- positives Echo stoßen und zur gesundheitsfördernden beitsschutzausschuss tagt künftig zweimal im Jahr als Unternehmenskultur beitragen. „Gesundheitsausschuss“, dann unter dem Vorsitz des Stadtdirektors Dr. Johannes Slawig. Alle Leistungseinheiten, in denen die Befragung durchgeführt wurde, sind eingeladen, im Gesundheitsausschuss über die Aktivitäten und auch Bedarfe zu berichten. Für den strukturierten BGM-Prozess nach den Befragungen stehen zentrale Mittel zur Verfügung, wenn im Einzelfall z.B. auch der Bedarf einer externen Unterstützung angezeigt erscheint. STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 75 ZWEITE SÄULE: Kurzfristige gesundheitsfördernde Gesundheitsbericht 2016 Maßnahmen Im Gesundheitsbericht 2016 geht es vor allem um das Fortbildungen zum Thema Ergonomie, Teambildung, flächendeckende Konzept für das Betriebliche Gesund- Konfliktmanagement, Führungskräftecoaching, Ge- heitsmanagement, das 2016 erarbeitet und abgestimmt waltprävention und Deeskalationstraining für einzelne wurde. Das zentrale BGM-Team wurde personell und fi- Leistungseinheiten werden über die Kommunale Fort- nanziell verstärkt. Zum ersten Mal konnten die Fehlzei- bildung (KoFo) organisiert. Diese mussten in der Ver- ten für das Jahr 2016 mit Hilfe von ATOSS ausgewertet gangenheit aus eigenen Fortbildungsmitteln bedient werden - einfacher und genauer als mit dem bisherigen werden. Jetzt ist nur noch ein Anteil von 1/4 der Kosten System. Und endlich auch mit der gleichen Methodik von der Leistungseinheit (dezentrales Fortbildungsbud- wie bei der Auswertung des Städtetages. 2015 betrug get) zu erbringen. Alle Leistungseinheiten - mit Aus- der Krankenstand in der Gesamtverwaltung 9,93% - im nahme derjenigen Ressorts, Stadtbetriebe und Ämter, Vergleich zum Durchschnitt des Städtetages mit 6,73%. in denen zeitgleich in dem gleichen Kalenderjahr der 2016 ist nach der Umstellung ein Wert von „nur noch“ Befragungsprozess (Säule 1 BGM-Prozess) durchgeführt 7,32% zu verzeichnen (Fehlzeiten Städtetag 2016: 6,83%, wird - können Bedarfe gegenüber der Kommunalen bei Städten gleicher Größenordnung: 7,21%). Fortbildung anmelden und abhängig zur VK-Stärke einen bestimmten Höchstbetrag aus zentralen Mitteln Dies ist jedoch überhaupt kein Grund zur Entwarnung: bekommen. Mehr Mittel können nur im Einzelfall zur Der Krankenstand ist uneingeschränkt besorgniserre- Verfügung gestellt werden. gend. Daher müssen weitere Anstrengungen unternehmen werden. Daher ist die Fortentwicklung des Betrieb- Für einzelne Bereiche, die als gefährdet angesehen wer- lichen Gesundheitsmanagements richtig und wichtig den, sind die Deeskalationstrainings kostenfrei. Ein und hat für die Verwaltungsleitung weiterhin einen individuelles Führungscoaching von maximal fünf großen Stellenwert. Daran hat sich nichts geändert. Stunden wird ebenfalls zentral finanziert. Der Gesundheitsbericht 2016 kann hier heruntergelaDRITTE SÄULE: Unternehmensweite Gesundheits- den werden: aktionen http://www.wuppertal-intra.de/verwaltung/gesund- Unternehmensweite Wettbewerbe wie der Schwebe- heitsmanagement/102370100000785932.php bahn-Lauf oder der Tappa-Gehwettbewerb, Aktionen wie „Stühle rücken“ wurden in der Vergangenheit bereits durchgeführt. Zukünftig soll es diese unternehmensweiten Aktionen weiterhin geben und neue Formate anlassbezogen ausprobiert werden. Die Aktion „Stühle rücken“ hat deutlich gemacht, dass die Beschäftigten es als sehr wertschätzend empfinden, wenn sich der Arbeitgeber zum Thema Ergonomie engagiert. Das Angebot der Kommunalen Fortbildung, sich am eigenen Arbeitsplatz durch eine Physiotherapeutin beraten zu lassen, wird seitdem noch intensiver genutzt. Die notwendige kontinuierliche Verbesserung im Bereich der Büroausstattung, wird mit aufgestocktem Budget fortgesetzt. Die Technikausstattung wird ebenfalls durch die Digitalisierung noch stärker als bisher in den Fokus rücken. 76 B: ORGANISATIONSENTWICKLUNG STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG B: I. ORGANIGRAMM Abb. 33 77 78 B: II. STEUERUNG DURCH ZIELE UND KENNZAHLEN Ziele und Kennzahlen dienen der Zielerreichung der Kommune insgesamt, aber auch einzelnen Ebenen oder auch ausgelagerten Bereichen wie z.B. Eigenbetrieben. Insbesondere Kennzahlen haben aber auch Grenzen. 1. UNTERNEHMENSZIELE Sie zeigen nicht „gut“ oder „schlecht“ an. Viele Leistun- DES VERWALTUNGSVORSTANDES gen in einer Verwaltung lassen sich einfach nicht physikalisch exakt in Meter, Liter oder Kilogramm messen. Der Verwaltungsvorstand hat im Februar 2017 sieben Eine Kennzahlenerhebung bietet nicht zwingend und strategische Ziele der Organisations- und Personalent- automatisch die bestmögliche Informationsgrundlage wicklung beschlossen, die am Anfang des Konzept für „auf Knopfdruck.“ Trotz Technikunterstützung und Personal- und Organisationsentwicklunges beschrie- Institutionalisierung von Informationsflüssen wird ben sind. Kommunikation nicht entbehrlich. Gem. § 4 Gemeindehaushaltsverordnung (GemHVO) 2. ERWEITERTE ZIELVEREINBARUNGEN dürfen Teilpläne nach Produktbereichen, Produktgruppen/Produkten oder nach den örtlichen Verantwor- Seit dem Haushaltsplan 2010/2011 sind Ziele und tungsbereichen aufgestellt werden. In allen drei Fällen Kennzahlen Controllinginstrumente bei der Stadt sollen Ziele und Kennzahlen zur Messung der Zieler- Wuppertal. Sie geben darüber Auskunft, welche Leis- reichung beschrieben werden. Ziele werden zwischen tungen und Wirkungen innerhalb der kommunalen Rat und Verwaltung abgestimmt. Gem. §12 GemHVO Aufgabenerfüllung erbracht werden. Dem Konzept der sollen für die gemeindliche Aufgabenerfüllung pro- Stadt Wuppertal liegt im Wesentlichen das Modell der duktorientierte Ziele festgelegt sowie Kennzahlen KGSt zugrunde. zur Zielerreichung bestimmt werden. Diese Ziele und Kennzahlen sollen zur Grundlage der Gestaltung der Ziele und Kennzahlen dienen der Steuerungsunter- Planung, Steuerung und Erfolgskontrolle des jährlichen stützung. Sie bringen Sachverhalte auf den Punkt und Haushalts gemacht werden. objektivieren sie: Ziele sind in der Zukunft liegende Soll-Größen, die in über die Zeit: einem bestimmten Zeitraum zu erreichen sind. „Gibt es auffällige Veränderungen zu den Vorjahren? Sind wir besser geworden? Wie ist der Trend?“ Checkliste: Ziele müssen SMART sein: mit anderen (Benchmarking): „Wie sind wir im Vergleich zu anderen? Wie entwickeln • Spezifisch, konkret und präzise formuliert wir uns im Vergleich mit anderen? (Fallen wir zurück, • Messbar holen wir auf?)“ • Anspruchsvoll und handlungsleitend • Realistisch und erreichbar mit Soll-Werten (Plan-Werten): • Terminiert „Haben wir unsere Ziele erreicht? Wie ist die voraussichtliche Entwicklung?“ Darüber hinaus sollen Ziele möglichst positiv formuliert werden. STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG Kennzahlen bilden in einer Zahl verdichtete, steuerungsrelevante Informationen zu Sachverhalten ab (z.B. Ergebnisse, Wirkungen, Strukturen, Qualitäten, Kosten etc.), die mit einem gesetzten Ziel erreicht werden sollen. Sachverhalte werden also numerisch anstatt nur verbal beschrieben. Checkliste: Kennzahlen müssen • steuerungsrelevant, • zielbezogen, • beeinflussbar, • vergleichbar, • adressatengerecht, • dauerhaft verfügbar und • ökonomisch erhebbar sein. Link zu den erweiterten Zielvereinbarungen: http://www.wuppertal-intra.de/anwendungen/ anwendungen/nkf/102370100000261847.php 79 80 B: III. WESENTLICHE PROJEKTE Transparenz und eine gute Kommunikation von Beginn an sind in diesem mehrjährigen Prozess unerlässlich, ebenso die Einbindung des Personalrats. 1. VERWALTUNGSMODERNISIERUNG Personal und Organisation: Der demografische Wandel führt zu einem Perso- Aufgrund des demografischen Wandels ist es schwierig, nalmangel, wie die Fluktuationsanalysen (Kapitel A: zeitnah und adäquat Stellen zu besetzen. Viele neue I. Demografische Entwicklung) belegen: Rund 46% der Verwaltungskräfte und Fachkräfte werden nicht die heutigen Belegschaft werden die Stadtverwaltung bis Berufserfahrung ersetzen, die die Pensionäre mit in zum Jahr 2026 verlassen. Die Digitalisierung kann ei- den Ruhestand nehmen. Auf der anderen Seite verfü- nen nennenswerten Beitrag dazu leisten, diesen Perso- gen sie aber über eine viel größere Technik- und Medi- nalmangel aufzufangen, erleichtert Arbeitsabläufe für enkompetenz und haben auch die Erwartung, dass ein die Mitarbeiter/innen und macht die Verwaltung so Arbeitgeber sich hier innovativ aufstellt. Diese Nach- effizienter. Die Digitalisierung und der demografische wuchskräfte benötigen wegen der mangelnden Routi- Wandel sind nicht aufzuhalten. Die Frage ist nicht, ob ne mehr Zeit für die Bearbeitung, sehen sich darüber die Stadtverwaltung diesen Wandel annimmt, sondern hinaus in vielen Bereichen mit Aufgabenmehrungen wie sie ihn individuell für sich und die Mitarbeiter/-in- konfrontiert, so dass hier zwingend eine Entlastung nen gestalten kann. Damit folgt die Stadt keiner Mode- zu erzielen ist. erscheinung, sondern sie übernimmt Verantwortung für die Mitarbeiter/-innen und stellt sich zukunftsfähig Telearbeit und Mobile Arbeit stellen Führungskräfte auf. vor neue Herausforderungen: Sie müssen auf Distanz führen. Nicht die Anwesenheit der Mitarbeiter/innen Hinzu kommen absehbare Veränderungen in den ist entscheidend, sondern die Arbeitsergebnisse. Geschäftsprozessen und gesetzlichen Bestimmungen (Meldewesen, Kfz-Zulassungen u.a.), Forderungen der Für die Mitarbeiter/innen wird es entscheidend sein, Bürger/innen an E-Government (Open Data, Online- selbstverantwortlich an den eigenen Ergebnissen und Transaktionen u.a.) und geänderte gesellschaftliche am erforderlichen Umfeld mitzuwirken (autonomeres Anforderungen der Mitarbeiter/innen an die Verein- Arbeiten). barkeit von Familie und Beruf, flexibles Arbeiten und Technikunterstützung. Die Kommunikation ändert sich. Womöglich ergibt sich Schulungsbedarf für die Erhöhung der Kompetenzen Die Chancen der Digitalisierung müssen genutzt wer- im persönlichen Dialog und über digitale Medien. den, um den Personalmangel aufzufangen, die Arbeits- Mit Digitalisierung wird es auch notwendig werden, die erledigung für die Mitarbeiter/-innen so einfach wie heutige Organisation anzupassen und dort wo nötig zu möglich zu machen, Kosten zu sparen und die Qualität verändern. Die dezentrale Organisationsstruktur muss zu sichern. eng mit den zentralen Ämtern 402 – Amt für Informationstechnik und 404 – Haupt- und Personalamt verzahnt Viele bisher getrennt voneinander bearbeitete Themen und abgestimmt werden. werden deshalb nun in einem gemeinsamen, verwaltungsweiten Veränderungsprozess „Verwaltungsmo- Der bisherige Personalabbau hat in vielen Bereichen dernisierung“ zu einer Gesamtstrategie zusammenge- dazu geführt, dass durch Prozessoptimierungen und führt: Personal und Organisation, Digitalisierung und auch durch Priorisierung bei den zu bewältigenden E-Government, Raum- und Ressourcen, Wirtschaftlich- Aufgaben Abläufe verändert und effektiver gestaltet keit. wurden. In der dezentral aufgestellten Organisation haben sich viele Leistungseinheiten in dem eng gesteck- Zur Umsetzung ist eine Projektstruktur erforderlich, ten finanziellen und personellen Rahmen engagiert, die diese unterschiedlichen Themen zusammenführt um die Digitalisierung ihrer Prozesse voranzubringen. und alle Geschäftsbereiche beteiligt. Auf diese Weise sind Bestpractice- Beispiele entstanden, von denen andere profitieren sollten, so dass hier ein Querblick wichtig ist. Teilweise entstandene Insellö- STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 81 sungen müssen im Rahmen einer Gesamtstrategie mit Leitgedanken der Digitalisierung für Verwaltung und anderen Projekten vernetzt werden. Die Verwaltung Politik sind: benötigt möglichst medienbruchfreie digitale Prozesse. Die Projekte daher sind zu bündeln und die Aktivitäten • Eine / einheitliche Schnittstellen nach außen: zusammenzuführen. „One face to the customer“ • Stärkere Selbstbedienung durch Bürger / Aus Bürgersicht sollen notwendige Behördengänge mi- Wirtschaft: „24/7 Self-Service“ nimiert werden, indem Portallösungen etc. die ana- • Einheitliche Prozesse für die Grundversorgung: logen Prozesse mehr und mehr ablösen. Die Bürger/ Standards innen sollen – wo es möglich ist – ihre Anträge und • Aktive Interaktion mit Bürgern / den Kontakt mit der Behörde von zu Hause oder mobil Wirtschaft: Selektive Schlüsselprojekte online erledigen können. Sollte dennoch ein Behördengang notwendig sein, ist dieser nach dem Lebenslagen- Gleichzeitig ist die Verwaltungsdigitalisierung der ers- prinzip (Umzug, Geburt eines Kindes, Eheschließung, te Schritt zur Digitalisierung der Stadt Wuppertal als Erbfall etc.) zu organisieren. Diese Bürgerorientierung Ganzes. Denn nur so lassen sich innovative Ideen im setzt voraus, dass viel mehr als in der Vergangenheit Dialog und mit gegenseitiger Unterstützung von Stadt, Leistungseinheiten übergreifend gearbeitet wird. Bürgerschaft, Wirtschaft und Wissenschaft realisieren. Diese Digitalisierungsstrategie muss nun weiter kon- Dieser ganzheitliche Ansatz bedeutet, dass analoge Pro- kretisiert werden. Dabei ist klar, dass sich durch die zesse nicht 1:1 in die digitale Welt überführt werden Digitalisierung mittel- bis langfristig Einsparungen können. Ein neues, prozesshaftes Querdenken und erzielen lassen. Diese müssen aber vorfinanziert wer- ein neuer strategischer Gesamtblick sind erforderlich. den. Das bedeutet, dass die Stadtverwaltung massiv Das Amt für Informationstechnik und das Haupt- und personell und finanziell in die Digitalisierung inves- Personalamt werden sich verstärkt einbringen bei der tieren wird, um möglichst schnelle Erfolge erzielen zu Analyse der Prozesse der einzelnen Leistungseinhei- können. ten und bei der Entwicklung von Sollkonzepten, die die Einbindung in die Gesamtstrategie mitdenken und Hierbei wird nicht auf Piloten oder einzelne Vorreiter die Synergien zu anderen Prozessen der Verwaltung gesetzt, sondern in allen Bereichen sollen spürbare Ent- suchen. lastungen für die Mitarbeiter/innen geschaffen werden, beispielsweise durch den Zentraldruck und demnächst Digitalisierung: Die Digitalisierungsstrategie bis zum Jahr 2030 für die Stadt Wuppertal ist parallel zum Konzept für Personal- und Organisationsentwicklung entwickelt worden. Auch hier zeigt sich die Verzahnung der Themen: Die Digitalisierungsstrategie beinhaltet die E-GovernmentStrategie; beide werden ermöglicht durch die IT-Strategie (technische Grundlagen). Die Digitalisierung der Verwaltung ist die wesentliche Basis zur Bewältigung des anstehenden Wandels. Auf der einen Seite ist die Digitalisierung Ermöglicher, auf der anderen Seite setzt sie umfassende Veränderungen in allen Bereichen voraus, um die volle Wirkung entfalten zu können. die Digitalisierung der Eingangspost. 82 E-Government erfolgen, soweit datenschutzrechtliche Bedenken dem In einer geschäftsbereichsübergreifenden Koordinie- nicht entgegenstehen. Das Open Data-Portal ist seit dem rungsgruppe wurde ein strategisches Grobkonzept zur 29.08.2016 produktiv. Gestartet wurde mit 27 Daten- Umsetzung von E-Government in der Stadt Wuppertal sätzen, inzwischen ist die Zahl auf 52 angewachsen. entwickelt. Entsprechend den Leitlinien zum Informationsfreiheitsgesetz, mit denen die Stadt den Umgang mit In- Neben der konzeptionellen Arbeit haben parallel viele formationsbegehren erleichtern und fördern möchte, Aktivitäten stattgefunden: soll mit dem Angebot ein weiterer Schritt in Richtung Offenheit und Transparenz gegangen werden. Mit den Digitalisierung von Geschäftsprozessen Dateninteressenten im Stadtgebiet wurden Netzwerke Es erfolgte eine strukturierte Abfrage zum Status quo gebildet. Es gibt eine konstruktive Zusammenarbeit. der Digitalisierung, der Digitalisierungs-Erfordernisse aufgrund gesetzlicher Vorgaben und zum Digitalisie- Social Media rungs-Bedarf zwecks Prozessoptimierung. Die Ergeb- Seit dem 07.03.2016 betreibt die Bürgerbeteiligung ei- nisse liegen vor und werden derzeit aufbereitet. Sie nen Twitterkanal. Nach erfolgreicher Pilotierungspha- werden Grundlage für die nun folgende Priorisierung se wurde auch durch die Abteilung E-Government am der Maßnahmen sein. 07.12.2016 ein Twitterkanal OpenData Wuppertal eröff- Zu einzelnen Maßnahmen wurden bereits die Prozesse net. Unter der Federführung des Presseamtes wurde ein aufgenommen, es wird an der Realisierung gearbeitet. Strategiepapier „Social Media bei der Stadt Wuppertal“ Dazu gehören: erstellt, eine Dienstanweisung zum Umgang mit Social · Melderegisterauskunft Media liegt im Entwurf bereits vor. · Meldebescheinigung · Halterauskunft Internet-Relaunch · Bewohnerparken Der neue Internetauftritt wird eine moderne, interak- · Gewerbean-, -um- und –abmeldung tive Serviceplattform sein, in einem responsive Design, · Sondernutzungserlaubnis d.h. „mobile first“ geeignet für die inzwischen über- · Führungszeugnis wiegende Nutzung durch mobile Endgeräte wie Smart- · Hundesteueranmeldung phone und Tablets. Diese Serviceplattform wird sich · Archivleistungen durch ein integriertes Serviceportal und Bürgerkonten auszeichnen, darüber hinaus eine Bürgerbeteiligungs- Projekt digitaler Aktenplan plattform beinhalten mit Interaktionskomponenten Mit Beschluss des Lenkungsausschusses Prozess- zur Durchführung von Umfragen/Votings und Kom- optimierung und Aufgabenkritik (LA PO/AK) vom munikation. 02.07.2015 hat die Verwaltung beschlossen, einen an den Produkthaushalt orientierten Aktenplan zur An- Normenscreening wendung zu bringen. Ein entsprechender Projektauf- Im Rahmen des Gesetzes zur Förderung der elektro- trag wurde am 06.06.2016 erteilt. Die Projektgruppe, nischen Verwaltung (eGovG) erfolgte im Januar 2016 die sich aus Vertreter/innen aller Geschäftsbereiche eine strukturierte Abfrage, gerichtet an alle Leistungs- zusammensetzt, hat am 27.09.2016 ihre Arbeit aufge- einheiten, mit dem Auftrag, alle Ortssatzungen und nommen. Derzeit sind die Pilotbetriebe (Büro OB und Formulare dahingehend zu überprüfen, ob gefordertes Presseamt, Stadtarchiv, Servicecenter und E-Govern- persönliches Erscheinen bzw. Schriftformerfordernis ment) dabei, ihren detaillierten Aktenplan in dem in- weiterhin erforderlich ist oder ggf. durch elektronische zwischen festgelegten Aktenplanrahmen aufzustellen. Authentifizierung (nPA/eID oder DE-Mail) ersetzt werden kann. Es folgt eine Auswertung unter Beteiligung Open Data-Portal des Rechtsamtes, des Rechnungsprüfungsamtes und Es erfolgte eine strukturierte Abfrage zum vorhande- der zentralen Revision. nen Datenbestand in der Stadtverwaltung. Die Ergebnisse werden nun ebenfalls ausgewertet und priorisiert. Es soll eine aktive Bereitstellung der vorhandenen Daten als offene Daten in unserem Open Data-Portal STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG Strategische Raumplanung 2. NEUEINFÜHRUNG Die Stadtverwaltung verfügt über 23 Gebäude (ohne DER STELLENBEWERTUNG NACH Neuanmietung Wicküler City, 15 im Eigentum, 8 ange- DEM KGST-MODELL mietet) für insgesamt 2.206 Mitarbeiter/-innen. FÜR BEAMTINNEN UND BEAMTE 83 Zahlreiche konkrete Umbau- und Sanierungsvorhaben wie Brandschutzsanierung Rathaus Barmen, Sanie- Die Stadt Wuppertal bewertet Beamtenstellen nach ei- rung Heubruchflügel, Umbau Steinweg und die Umge- nem KGSt-Modell aus dem Jahre 1970, das im Rahmen staltung Wuppertaler Hof müssen in eine strategische der Verwaltungsreform der 1990er Jahre auf die dama- Gesamtplanung eingebettet werden. Jetzt ist der rich- ligen strukturellen Veränderungen hin angepasst wor- tige Zeitpunkt zu handeln! den ist. Eine Aktualisierung des Bewertungsverfahrens insgesamt fand letztmalig im Jahre 2002 statt. Im Februar 2017 hat der Rat der Stadt den folgenden Auftrag erteilt: „Entwicklung eines strategischen Ge- Das bei der Stadt Wuppertal angewendete spezielle Ver- bäude- und Raumkonzeptes zur Nutzung der städti- fahren ist von Bewertungs-Fachleuten für Bewertungs- schen Verwaltungsgebäude bis zum Jahr 2030“. Fachleute entwickelt worden. Dem entsprechend sind die Erläuterungen zu den einzelnen Merkmalreihen Bei dieser strategischen Raumplanung geht es um weit und den Bewertungskriterien sehr knapp gehalten. Der mehr als um Umzüge, Zuordnungen von Personen und Personenkreis, der die Entstehung des Systems und Räumen oder Büroeinrichtungen. Es geht um die Ge- seine Weiterentwicklung kennt und fachlich qualifi- staltung von neuen, flexiblen und mobilen Arbeitswel- ziert vermitteln kann, wird zunehmend kleiner. Hinzu ten. kommt, dass die im Rahmen der Verwaltungsreform geschaffenen Organisationsstrukturen, Laufbahnen Zusammen mit der Digitalisierung können daneben und Berufsbilder vielfach nicht mehr in ihrer ursprüng- erhebliche Energie- und CO2-Einsparungen durch Re- lichen Form gelebt werden, so dass auch aus diesem duzierung der Gebäude und Flächen erzielt werden. Grund eine Überarbeitung des Modells bzw. eine andere Auslegung der Kriterien erforderlich würde. Der digitale Wandel beginnt am Arbeitsplatz. Traditionelle Bürokonzepte müssen daher überdacht und Daher bietet es sich an, das spezielle Wuppertaler Mo- Arbeitsumgebungen geschaffen werden, die auf die An- dell aufgrund der genannten Entwicklungen nicht forderungen der Digitalisierung und die Bedürfnisse länger einzusetzen, sondern auf ein anerkanntes und unserer Mitarbeiter/innen zugeschnitten sind: Dabei weit verbreitetes analytisches Bewertungsverfahren kommt es mehr denn je darauf an, dass die Verant- umzusteigen. wortlichen aus Bereichen wie Gebäudeverwaltung, Raumplanung, E-Government, Mobilem Arbeiten, IT, Das KGSt-Bewertungsmodell ist anerkannt und in den Organisations- und Personalentwicklung gemeinsam Kommunen vielfach verbreitet. Ein Wechsel zum aktu- an einem Strang ziehen. ellen KGSt-Bewertungsmodell aus dem Jahr 2009 bietet im Einzelnen folgende Vorteile: Führungskräfte und Mitarbeiter/innen sind gefordert und müssen mitgenommen werden. Der offenen und - die Anwendung von Bewertungskriterien bei Beam- transparenten Kommunikation kommt daher in die- tenstellen wird wieder interkommunal vergleichbar sem Prozess eine besondere Bedeutung zu. wie es im Tarifbereich selbstverständlich ist, Als Bestandteil soll am Standort des jetzigen Heubruch- - es gibt für eine Vielzahl von Stellen/Tätigkeiten Mus- flügels ein Bürgerhaus entstehen, bei dem nach dem terbewertungen, die von einem Expertenkreis unter Lebenslagenprinzip die verschiedenen Frontoffice- Federführung der KGSt erarbeitet worden sind, mit Leistungen gebündelt werden. denen ein Vergleich möglich ist bzw. die als Grundlage für eine Bewertung dienen können, Link: VO/0929/16 und Ergänzung. Beschlossen in der Sitzung des Rates am 20. Februar 2017. - es gibt umfangreiche Erläuterungen der KGSt zur https://www.wuppertal.de/rathaus/onlinedienste/ris/ Anwendung des Verfahrens und der einzelnen vo0050.php?__kvonr=18665&search=1 Bewertungskriterien, 84 - die KGSt bietet – vergleichbar den Angeboten zur Qualifizierung im Umgang mit dem Tarifrecht – spezielle Qualifizierungsangebote an, - das Verfahren ist als gerichtsfest anerkannt, - die KGSt hat viele Erfahrungen mit der öffentlichen Verwaltung, insbesondere mit den Kommunen und reagiert daher auf aktuelle Entwicklungen. Die neue Systematik erfordert einen erheblichen Schulungsaufwand, der auch die dezentralen Leistungseinheiten einbeziehen muss. Dies ist mit großem Aufwand und hohen Kosten verbunden, da sicherlich externe Schulungen besucht werden müssen. Zu beachten ist der unterschiedliche Wissenstand bei den dezentralen Stellenbewertenden, der sich durch Fluktuationen in den letzten Jahren gravierend geändert hat. Wesentliche Ziele der Stadt Wuppertal bei der Frage der Stellenbewertung sind die Einheitlichkeit und Vergleichbarkeit innerhalb der Stadtverwaltung. Ungleichgewichte bei ähnlichen Stelleninhalten sollen vermieden werden. Die Bewertungen müssen rechtlichen Ansprüchen genügen und „gerichtsfest‘“ sein. Der Wissensstand der Bewerterinnen und Bewerter muss aktuell sein und auf diesem Niveau gehalten werden, damit rechtliche Änderungen berücksichtigt werden. Um diese Ziele zu erreichen, wird der Übergang auf das aktuelle KGSt-Modell bei den analytischen Stellenbewertungen mit Unterstützung und Beratung der KGSt geplant und unter Einbeziehung der Geschäftsbereiche und des Personalrates umgesetzt STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 85 B: IV. Hervorgehobene organisatorische Veränderungen 2. HAUS DER INTEGRATION In diesem Kapitel sollen beispielhaft hervorgehobene Integration, das Jobcenter Wuppertal und die Bundes- organisatorische Veränderungen beschrieben werden. agentur für Arbeit am Standort „Wicküler City“ unter Seit Januar 2017 bieten das Ressort Zuwanderung und einem Dach ihre Dienstleistungen für Zugewanderte und Geflüchtete an. 1. ZUSAMMENFÜHRUNG HAUPT- UND PERSONALAMT Durch die Zusammenlegung des Haupt- und Personalamtes seit Januar 2016 werden Schnittstellen abgebaut. Leiterin Almuth Salentijn will für ein gemeinsames Verständnis der organisatorischen und personalwirtschaftlichen Überlegungen und Maßnahmen sorgen. Ein weiterer wichtiger Bestandteil des Haupt- und Personalamtes ist die Betreuung der Mitarbeiter/innen in tarif- und beamtenrechtlichen Fragen sowie die Steuerung der Buchhaltung und Gehaltsabrechnung. Die schrittweise Verzahnung hat bereits im Herbst 2015 begonnen: Seit dem 15.10.2015 gehören Personal und Organisation zusammen: Die neue Abteilung, die durch die Zusammenlegung von Teilen des Personalressorts (ehemals 404.04) und der Organisationsabteilung (ehe- Haus der Integration mals 401.2) entstanden ist, wird geleitet von Thomas Piqué. Zur Abteilung gehören die Personalreferenten Aktuell (Stand: 01.10.17) leben 10.272 Flüchtlinge in und -referentinnen und die Mitarbeiter/innen im Be- Wuppertal, davon über 7.000 im Rechtskreis SGB II. reich Organisatoren. Sie werden – je nach Stand des Asylverfahrens und Aufenthaltsstatus – von unterschiedlichen öffentlichen Das vorliegende Konzept für Personal- und Organisati- Stellen unterstützt. Die Problemlagen gleichen sich: onsentwicklung ist der beste Beweis dafür, dass die The- Die Geflüchteten suchen nach einer Wohnung oder be- men Personal und Organisation zusammengehören. mühen sich, ihre Familien nach Deutschland zu holen. Sie möchten möglichst schnell mit einem Sprachkurs beginnen, ein Praktikum absolvieren, eine Arbeit finden oder ihren Berufsabschluss aus dem Heimatland anerkennen lassen. Die Stadt Wuppertal hat mit dem „Haus der Integration“ eine gemeinsame Anlaufstelle der lokalen Behörden geschaffen, die für die aufenthalts-, leistungs- und arbeitsmarktrechtlichen Fragen der Zugewanderten und Geflüchteten zuständig sind. Es beherbergt im ersten Schritt große Teile des städtischen Ressorts für Zuwanderung und Integration, die Geschäftsstelle „zebera“ des Wuppertaler Jobcenters und den Integration Point der Bundesagentur für Arbeit. Weitere Leistungseinheiten werden noch folgen. Die Integration von Geflüchteten in die Gesellschaft kann nur gelingen, wenn sie als kommunale Gemeinschaftsaufgabe verstanden wird. Mit diesem Ansatz nimmt Wuppertal bundesweit eine Vorreiterrolle ein. 86 Auch für die Mitarbeiter/innen bietet das „Haus der 3. EINWOHNERMELDEAMT (EMA) Integration“ erhebliche Vorteile: Zeit- und Informationsverluste werden deutlich reduziert. Durch organisatorische Neuausrichtungen mit kompletter Umstellung des Laufkundensystems auf ein 100%iges Terminsystem wurden nachhaltige und spürbare Verbesserungen in den Abläufen des Einwohnermeldeamtes erzielt. Unterstützende bauliche und technische Maßnahmen im Gebäude am Steinweg 20 sowie ein erweiterter Bürgerservice in den Außenstellen des Einwohnermeldeamtes ergänzten die organisatorischen Maßnahmen. Im Ergebnis konnte die für die Bürger/innen und Mitarbeiter/innen in den vergangenen Jahren unerträgliche Situation im Wartebereich mit Schlangenbildung beendet werden. Der organisatorischen Neuordnung ging eine intensive Analyse der Ist-Situation voraus. Hier wurden die Fall- Am 18.01.2017 haben die drei Behördenleiter zahlen der Zukunft prognostiziert, der entstehende die gemeinsame Kooperationsvereinbarung Zeitaufwand errechnet und die entsprechenden Perso- für das Haus der Integration unterzeichnet. nalkontingente eingeplant. Für die Mitarbeiter/innen Franz Heuel, Geschäftsführer Operativ entstanden deutlich mehr Arbeitsplätze, an denen alle der Agentur für Arbeit Solingen-Wuppertal, Leistungen für die Bürgerschaft in räumlich entzerrter Thomas Lenz, Vorstandsvorsitzender Atmosphäre erbracht werden. Durch die Umorganisa- der Jobcenter Wuppertal AöR, tionen konnte zudem eine Ausweitung von 34 auf 45 Jürgen Lemmer, Ressortleiter des städtischen Wochenstunden Öffnungszeit erreicht werden. Ressorts Zuwanderung und Integration (v.l.n.r.) Als Ergebnis ergeben sich erweiterte bürgerfreundliche Öffnungszeiten, dienstags und donnerstags von 7 bis 18 Die Dienstleistungen im Haus der Integration richten Uhr, montags und freitags 7 bis 14 Uhr und mittwochs sich nicht nur unmittelbar an die Geflüchteten selbst, 7 bis 16 Uhr. sondern auch an Menschen und Organisationen, die sie unterstützen. Das Jobcenter hat eigens dafür drei Mit- Außerdem wurden um den Jahreswechsel 2016/2017 arbeiter/innen eingestellt. Sie beraten und informieren nach erfolgreichen Versuchen, der internen Nachbe- zuständigkeitsübergreifend Ehrenamtliche, Arbeitge- setzung von freien Stellen im mittleren allgemeinen ber, Vereine, Verbände und weitere Organisationen. Verwaltungsdienst 9 externe Beschäftigte eingestellt. Zusätzlich wurde eine Service-Hotline für allgemeine So wurde sichergestellt, dass das engagierte EMA-Team Auskünfte eingerichtet. seine wachsenden Aufgaben künftig ohne lange Warteschlangen und Kundenärger wahrnehmen kann. Durch die Umorganisation konnte in einem Vergleich der Zeiträume 2016 zu 2017 die durchschnittliche Wartezeit in den Sommermonaten von 80 Minuten auf 7 Minuten gesenkt werden; dies vor dem Hintergrund deutlich gestiegener Fallzahlen. Die Krankenquote ist gleichzeitig von 20 % auf 8 % gefallen. Die Gewöhnung der Bürgerschaft an das 100%ige Termingeschäft gestaltete sich leichter als angenommen; dies auch deshalb weil im Vorfeld medial und in Form von Flyern umfangreich informiert worden ist. Die Bürger/innen schätzen die gewonnene Zeit, die sich aus der Termin- STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG treue der Verwaltung ergibt. Voraussetzung für diese wechselseitige „Vereinbarung“ ist, dass der Bürger auch alle Unterlagen vollständig mitbringt. Hier erfolgt eine programmtechnische Führung bei der Terminbuchung mit anschließender Bestätigung jeder einzelnen mitzubringenden Unterlage. Die Verwaltung hat sich hier am Prozessablauf bei einer Internetbestellung orientiert. Parallel wurde der drängende Wunsch aus den Stadtteilen erfüllt und in den Bürgerbüros Cronenberg, Langerfeld, Ronsdorf und Vohwinkel am jeweiligen wöchentlichen Öffnungstag der Vollservice im ausschließlichen Termingeschäft angeboten. Das heißt: Wie früher können die Bürger/innen in den Stadtteilen alle Produkte der Meldebehörde, also auch Pässe und Personalausweise, Kinderreisepässe und vorläufige Personalausweise wieder vor Ort beantragen und abholen. Im Erdgeschoss am Steinweg, in dem sich vormals die Besucher drängten und sich lange Warteschlangen bildeten, ist nach dem Umbau ein großzügiger, bürgerfreundlicher Servicebereich entstanden. Der Großteil der Arbeitsplätze wurde in die erste Etage verlagert. Hier werden die Bürgerinnen und Bürger in kleineren und freundlicheren Büros bedient. Auch dem Datenschutz wird nunmehr besser Rechnung getragen. Die Terminvereinbarung für einen Besuch im Einwohnermeldeamt ist einfach: Sie kann online über die Homepage www.wuppertal.de, telefonisch über das Servicecenter oder vor Ort in einem begrenzten Kontingent an den Terminmarkendruckern erfolgen. Auch tagesaktuelle Termine können in einem begrenzten Kontingent an den Terminmarkendruckern vereinbart werden. Der Fokus liegt jedoch mit über 80% auf den Online-Terminen, die problemlos angenommen werden. 87 88 B: V. ÜBERGEORDNETE GREMIEN gastgebende Stadt übernimmt die Organisation und 1. VERWALTUNGSVORSTAND Es wird kontinuierlich geprüft, ob weitere Kooperatio- stimmt die Tagesordnung ab. nen zwischen den drei bergischen Städten möglich sind. Die Struktur des Verwaltungsvorstandes umfasst den Hierbei erhält insbesondere die Weiterentwicklung im Oberbürgermeister, den Stadtdirektor und die Beige- Rahmen der Digitalisierungsstrategie/E-Government ordneten der Geschäftsbereiche. An den montäglichen eine enorme Bedeutung. Im Einzelfall müssen hierbei Sitzungen nehmen ebenfalls begleitend die Gleichstel- die Zielsetzungen der Städte, die technischen Vorausset- lungsbeauftragte, die Leiterin des städtischen Pres- zungen und der jeweilige Stand des Verfahrens geprüft seamtes, der Büroleiter des Oberbürgermeisters, der werden und ein Vorschlag für mögliche Synergieeffekte Leiter der Wirtschaftförderung sowie der Schriftführer erarbeitet werden. Dabei stehen die Attraktivität der teil. Der Verwaltungsvorstand erörtert verwaltungsweit drei Städte, die zukünftige Leistungsfähigkeit und auch bedeutende Sachverhalte und stimmt sich hierzu ab, die Reduzierung von Kosten im Sinne der Haushalts- d.h. insbesondere auch Gremienvorlagen für den Rat konsolidierung im Vordergrund. und seine Ausschüsse. Darüber hinaus werden auch die Themen für die Pressekonferenz besprochen. Bergische Steuerungsgruppe Die Bergische Steuerungsgruppe besteht aus den drei Die Tagesordnungspunkte für den jeweiligen Montag Kämmerern und weiteren Verwaltungsmitarbeiterin- werden vorher in der Mittwochsrunde besprochen so- nen und -mitarbeitern der drei bergischen Städte Wup- wie die Themen für die Pressekonferenz angemeldet. pertal, Remscheid und Solingen. Inhaltich wird über Teilnehmer/-Innen der Mittwochsrunde sind die Lei- Themen einer möglichen bergischen Zusammenarbeit tungen aller Geschäftsbereichsbüros sowie das Pres- gesprochen, mit dem Ziel, durch gemeinsame Aufgabe- seamt. nerledigung Ressourcen zu sparen und Synergien zu erzielen. In der Sitzung werden Arbeitsaufträge erteilt Im Intranet kann unter dem nachfolgendem Link so- und Themen für den Verwaltungsvorstand vorbereitet. wohl die Geschäftsordnung des Verwaltungsvorstan- Die Steuerung und das Controlling für die Arbeitsauf- des sowie die Regeln zur Arbeit der Mittwochsrunde träge für die Stadt Wuppertal liegen beim Geschäfts- abgerufen werden. bereichsbüro 400. Hier erfolgt die verwaltungsinterne Steuerung und Rückkoppelung in die Bergische Steu- http://www.wuppertal-intra.de/verwaltung/dienstver- erungsgruppe. einbarungen/organisation/organisation.php Die Sitzungen finden in der Regel quartalsweise statt. Die Federführung für die Sitzungsabwicklung liegt bei 2. BERGISCHE ZUSAMMENARBEIT der Stadt Solingen. Bergischer Verwaltungsvorstand Link: Der Bergische Verwaltungsvorstand besteht aus den Dienstvereinbarung zur Interkommunalen Zusam- drei Verwaltungsvorständen der Städte Wuppertal, menarbeit der drei Bergischen Großstädte: Remscheid und Solingen, mit Ausnahme dem Leiter http://www.wuppertal-intra.de/verwaltung/medien/ der Wirtschaftförderung. Der bergische Verwaltungs- pdfs/DV_Interkommunale_Zusammenarbeit.pdf vorstand berät über für das bergische Städtedreieck bedeutende Sachverhalte und Projekte. Die Zielsetzung liegt in der offenen Kommunikation, dem gegenseitigen Austausch und der Erarbeitung von Kooperationen. Darüber hinaus wird auch über relevante Sachverhalte und wichtige Projekte über die Grenzen des bergischen Landes hinaus beraten (z.B. Bergische Struktur- und Wirtschaftsförderungsgesellschaft). Der Bergische Verwaltungsvorstand tagt in der Regel zweimal im Jahr, rotierend in Wuppertal, Remscheid oder Solingen. Die STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 89 3. LENKUNGSAUSSCHUSS PROZESSOPTIMIE- lungsleiterin Personalmanagement und Organisation. RUNG (LA PO) Aktuelle Besetzung der Personalkonferenz (alphabetisch): Der Lenkungsausschuss Prozessoptimierung (LA PO) setzt sich aus Vertreterinnen und Vertretern der Ge- Roswitha Bocklage, Gleichstellungsstelle, schäftsbereiche, des Personalrats und der Gleichstel- Sabine Fahrenkrog, 206, lungsstelle zusammen. Vorsitzender des Lenkungsaus- Gea Kirchner, GPR, schusses ist der Stadtdirektor. Ulrike Kurz-Lehn, BGM, Thomas Piqué, 404, Die Sitzungen finden drei- bis viermal pro Jahr statt Ulrich Renziehausen, APH, und sollen eine Steuerungsfunktion für die wichtigen Almuth Salentijn, 404, Projekte innerhalb der Stadt Wuppertal wahrnehmen. Karoline Schaube, 404, Der LA PO ist Auftraggeber und Steuerungsgremi- Renate Schlomski, 212, um für verwaltungsweite, bedeutende Themen und Jochen Siegfried, 003, Projekte der Stadt Wuppertal gesprochen. Besondere Alexandra Szlagowski, 404, Bedeutung genießt dabei das Thema E-Government Michael Telian, Büro OB, (Standardtagesordnungspunkt). Weitere Themen wer- Holger Wanzke, 102. den durch die Geschäftsführung des Ausschusses in Abstimmung mit dem Vorsitzenden nach Bedeutung und Aktualität für die Aufbau- und Ablauforganisation 5. ARBEITSSCHUTZAUSSCHUSS der Stadt Wuppertal festgelegt. (UND GESUNDHEITSAUSSCHUSS) Zukünftig wird die Koordination und Verzahnung auch Der Arbeitsschutzausschuss tagt seit 2017 jeweils in der anderen strategischen Projekte wie Digitalisierung etwas anderer Besetzung zweimal jährlich zu Themen oder strategisches Raumkonzept im Fokus stehen. des Arbeitsschutzes und zweimal jährlich als „Gesundheitsausschuss“ zur Begleitung der im Turnus von 4 Jahren geplanten unternehmensweiten Beschäftig- 4. PERSONALKONFERENZ tenbefragung im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Er ist – wie gesetzlich vorgegeben- Die Personalkonferenz wurde mit der großen Verwal- besetzt mit Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern, tungsreform im Jahr 1996 ins Leben gerufen, um her- sowie den Betriebsärzten und den Fachkräften für Ar- ausgehobene Themen aus dem Bereich der Organisa- beitssicherheit besetzt, wobei weitere Mitglieder – wie tions- und Personalentwicklung in einem Gremium z.B. Vertreter der Feuerwehr – hinzugezogen werden. mit Vertreterinnen und Vertretern aus den Geschäfts- Behandelt werden aktuelle Themen des Arbeitsschut- bereichen und der zentralen Personalverwaltung zu zes und der Unfallverhütung. Im Gesundheitsaus- beraten. Der Personalrat ist hier genauso vertreten wie schuss steht die Gefährdungsbeurteilung psychischer die Gleichstellungsbeauftragte und die Gesundheits- Belastungen im Mittelpunkt, die in der Beschäftigten- managerin. Personalentwicklungsinstrumente mit befragung zum Betrieblichen Gesundheitsmanage- verwaltungsweiter Auswirkung und andere unterneh- ment erfasst wird. mensweiten Regelungen nehmen häufig ihren Anfang in diesem Gremium, um dann über einen Austausch Den Vorsitz übernehmen im Wechsel die Leiterin des im Führungskräftetreffen unter enger Einbindung des Haupt- und Personalamtes, Almuth Salentijn, und Personalrates auf der Zielgeraden als Vorschlag für den Stadtdirektor Dr. Johannes Slawig. Geschäftsführerin Verwaltungsvorstand in eine endgültige Form gegossen ist Claudia Schneider, Teamleitung Beihilfe. zu werden. Aktuelle Mitglieder Arbeitsschutzausschuss (alphabeDie Personalkonferenz tagt monatlich. Die Leitung tisch): obliegt der Leiterin des Haupt- und Personalamtes, Almuth Salentijn. Geschäftsführerin ist Karoline Diana Christine Berchner, Arbeitsmedizin WSW, Schaube, Personalreferentin und stellvertretende Abtei- Thomas Genz, 304, 90 Anke Gurske, Schwerbehindertenvertretung, 7. ARBEITSGRUPPE GESUNDHEIT (BGM) Ulrike Kurz-Lehn, Gesundheitsmanagerin, Andreas Ludwigs, GPR, Die Arbeitsgruppe Gesundheit ist ausweislich der Dirk Michelsen, 400.32, Dienstvereinbarung zum Betrieblichen Gesundheits- Uwe Molitor, 400.32, management zwischen der Verwaltung und dem Ge- David Morgenthaler, Arbeitsmedizin WSW, samtpersonalrat berufen, das Betriebliche Gesundheits- Dirk Münch, 400.32, management fortzuentwickeln. Die Arbeitsgruppe tagt Christian Reeker, 304, monatlich. Die Leiterin ist die Gesundheitsmanagerin Almuth Salentijn, 404, Ulrike Kurz-Lehn. Claudia Schneider, 404.33, Thomas Vogelskamp, VPR. Aktuelle Besetzung der Arbeitsgruppe (alphabetisch): Aktuelle Mitglieder Gesundheitsausschuss (alphabe- Roswitha Bocklage, Leiterin Gleichstellungsstelle, tisch): Gea Kirchner, GPR, Frau Bocklage, Frau Berchner (Arbeitsmedizin WSW), Astrid Klee, VPR, Frau Gurske, Frau Kirchner, Frau Kurz-Lehn, Ulrike Kurz-Lehn, Gesundheitsmanagerin, Herr Michelsen, Herr Morgenthaler (Arbeitsmedizin Dirk Michelsen, 400.32, WSW), Herr Piqué, Frau Salentijn, Frau Schaube, Claudia Roscher, BEM-Beauftragte, Herr Dr. Slawig, Frau Staab. Almuth Salentijn, 404, Mechthild Staab, BGM, Alexandra Szlagowski, 404. 6. BETRIEBLICHE KOMMISSION FÜR LOB Die zwischen der Verwaltung und dem Gesamtper- 8. INTEGRATIONSGREMIUM BETRIEBLICHES sonalrat getroffenen Dienstvereinbarung über das EINGLIEDERUNGSMANAGEMENT (BEM) Leistungsentgelt gemäß § 18 TVöD (LOB) sieht als Schlichtungskommission die sogenannte „Betriebliche Das Integrationsgremium BEM hat nach der Dienstver- Kommission“ vor, die im Nachgang zur Punktevergabe einbarung zum Betrieblichen Eingliederungsmanage- Beschwerden prüft und bewertet, um dem Oberbürger- ment die Funktion, das Verfahren zur Umsetzung des meister einen Entscheidungsvorschlag zu unterbreiten. BEM fortzuentwickeln und das Thema weiter in der Die Betriebliche Kommission besteht aus der jährlich Verwaltung durch entsprechende Veranstaltungsange- wechselnden Sitzungsleitung sowie sechs Mitgliedern, bote zu implementieren. Das Gremium tagt monatlich. die jeweils zur Hälfte vom Arbeitgeber und von der Die Leitung liegt in den Händen der BEM-Beauftragten Personalvertretung benannt werden. Geschäftsfüh- Frau Roscher. rer ist Reinhard Herrmann, Haupt- und Personalamt. Die Entscheidung über die Beschwerden hat der Aktuelle Besetzung des Integrationsgremiums Oberbürgermeister auf den Stadtdirektor übertragen. (alphabetisch): Aktuelle Besetzung der Betrieblichen Kommission Anke Gurske, Schwerbehindertenvertretung, (alphabetisch): Astrid Klee, VPR, Roswitha Bocklage, Gleichstellungsstelle für Frau und Monika Orzechowski, 404, Mann Claudia Roscher, BEM-Beauftragte, Christina Escher, GPR (Vorsitzende 2017 / Martina Völker, Gleichstellungsstelle Vertreterin für Frau Susanne Gerhardts), Sabine Fahrenkrog, 206, Stefanie Haubl, GPR, Reinhard Herrmann, 404, Andreas Ludwigs, GPR, STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 91 IMPRESSUM Herausgeber: Oberbürgermeister der Stadt Wuppertal Anschrift: Stadt Wuppertal, 42269 Wuppertal Bearbeitung: Almuth Salentijn, Leitung Haupt- und Personalamt Alexandra Szlagowski, Stabstelle Interne Kommunikation und Projekte Arbeitsgruppen „Personalentwicklung“ und „Fluktuationsanalysen“ im Haupt- und Personalamt (alphabetisch): Alexander Engelhard, Leiter der Abteilung Ausbildung und Kommunale Fortbildung Heiko Heibel, Leiter der Abteilung Personalabrechnung und Beihilfe Reinhard Herrmann, Personaldaten und Verfahren Kathrin Langensiepen, Organisation Thomas Piqué, Leiter der Abteilung Personalmanagement und Organisation Almuth Salentijn, Leitung Haupt- und Personalamt Karoline Schaube, Stellvertretende Leiterin der Abteilung Personalmanagement und Organisation Alexandra Szlagowski, Stabstelle Interne Kommunikation und Projekte Gestaltung: Medienzentrum der Stadt Wuppertal Fotos: Antje Zeis-Loi und Gerd Neumann, Medienzentrum; Jobcenter Wuppertal AöR; Alexandra Szlagowski Wir danken allen, die an dem Konzept für Personal- und Organisationsentwicklung mitgewirkt haben, angefangen mit wertvollen Impulsen zu einzelnen Inhalten, der wichtigen Mitarbeit bei den Führungskräftetreffen, in der Personalkonferenz und weiteren Gremien, Projekt-, und Arbeitsgruppen, der konzeptionellen Mitarbeit bei zugrundeliegenden Leitfäden, Dienstanweisungen und Dienstvereinbarungen, der Zurverfügungstellung von Informationsmaterial bis hin zur Verfassung eigener Textbeiträge. Und wir freuen uns darauf, die Personalund Organisationsentwicklung in der Stadtverwaltung in den nächsten Jahren weiter mit viel gemeinsamer Energie zu gestalten! 92 AUSBLICK: MASSNAHMEN DER PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG IN 2018 UND 2019 Führungskräfteentwicklung „Mein Führungspotenzial entdecken“: Einführung dieses Orientierungsangebotes für potentielle Führungskräfte, insbesondere auch für Frauen und Verbindung dieses neuen Formates mit der Methodik der Potenzial- Personalplanung analyse. Personalbedarfsplanung: Fortentwicklung der Methodik der Zielvereinbarung, die neben den aktuellen Rah- Kollegiale Beratung und Führungskräftezirkel: Wie- menbedingungen auch zukünftige Entwicklungen derbelebung dieser Instrumente bei den laufenden (Aufgaben, Fallzahlen, Digitalisierung, Prozessumge- „Fit-für-Führungsmaßnahmen“ und Erweiterung der staltung) einbezieht. Angebote für den Kreis derjenigen Führungskräfte, für die Updates geplant sind. Ausbildungsbedarfsplanung: Steigerung der Auszubil- dendenzahlen entsprechend VV-Beschluss und Über- Coaching/Mentoring: Coaching- Angebot für jede neue windung bestehender Hindernisse (Akquise neuer Führungskraft wird Bestandteil der Begrüßungsmappe Ausbilder/innen, Raumproblematik). für Führungskräfte. Wiederbelebung des Mentorings, welches bereits in den Jahren 2000 und 2001 Bestandteil Einsatzplanung nach der Ausbildung: Neue Aufstellung der „Fit- für-Führungsmaßnahmen“ war. bei Verteilung der Auszubildenden auf die Leistungseinheiten der Verwaltung. Leistung und Motivation Leistungsorientierte Bezahlung: Erprobung eines verPersonalgewinnung und -bindung einfachten Modells und Ausbau der Katalogziele. Attraktivität des Arbeitgebers: Professionalisierung der Arbeitgeberpräsenz auf Recruiting-Messen und Intensivierung der Kontakte zu Schulen durch die Netzwerk- Wissensmanagement gruppe Marketing. Neugestaltung der Homepage für Wissenstransfer: Erweiterung des Interview-Leitfadens die Stadt als attraktive Arbeitgeberin. für Führungskräftewechsel um weitere Elemente des Wissensmanagements durch entsprechende Priorisie- Interkulturalität: Gezielte Ansprache und Gewinnung rung in der Arbeitsgruppe Wissensmanagement. von Menschen mit Migrationshintergrund für die unterschiedlichsten Berufsfelder der Verwaltung. Gleichstellung Einführung eines online-gestützten Bewerbungsma- Frauen in Führung: Erarbeitung eines Konzept für nagements. mehr Frauen in Führung. Akquise Verwaltungskräfte und Fachkräfte: Ausgestaltung des „Blockmodells“ mit dem Bergischen Studien- Vereinbarkeit von Beruf und Familie institut für zusätzlichen Verwaltungsnachwuchs und Mobiles Arbeiten: Die neu überarbeitete Dienstverein- Erweiterung der bereits umgesetzten Dualen Studien- barung häusliche Telearbeit ist ein Meilenstein und gänge. soll weitergedacht werden, um auch mobiles Arbeiten auszudehnen. Interne Karrieren: Verdoppelung der Angestelltenlehrgänge im Allgemeinen Verwaltungsdienst und Intensivierung der Bemühungen, über die beschriebenen Integration und Inklusion Best-practice-Beispiele hinaus in den sonstigen Berufen Durch den Einstieg über Praktika soll der Weg zur Aus- Karrieren zu fördern. bildung bei der Stadt Wuppertal eröffnet werden. STADT WUPPERTAL / KONZEPT FÜR PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG Gesundheitsmanagement Das Betriebliche Gesundheitsmanagement wird weiter in die Fläche ausgedehnt, so dass nach 4 Jahren in sämtlichen Leistungseinheiten die Befragung (WAI und KfZA) durchgeführt wurde. Leistungseinheiten werden darüber hinaus zentrale Mittel zur Verfügung gestellt, um auch kurzfristige gesundheitsfördernde Maßnahmen umsetzen zu können. Verwaltungsmodernisierung Die Umgestaltung der Verwaltung durch Digitalisierung und E-Government wird unter Einbeziehung aller Geschäftsbereiche und des Personalrates durch eine noch zu gestaltende Projektstruktur gesteuert, um die begonnenen und geplanten Projekte (wie z.B. Digitaler Aktenplan, Digitale Fallakte, Scannen der Eingangspost etc.) in diesem umfassenden Veränderungsprozess miteinander zu verzahnen. 93 November 2017 94 www.wuppertal.de STADT WUPPERTAL / HAUPT- UND PERSONALAMT