Sitzungsvorlage (Personalsituation in der Stadtverwaltung Jülich)

Stadt Jülich Der Bürgermeister Amt: 10/11 Az.: Jülich, 30.09.2014 öffentlicher Teil Vorlagen-Nr.: 371/2014 Sitzungsvorlage Beratungsfolge Haupt- und Finanzausschuss Termin 20.10.2014 Stadtrat 30.10.2014 TOP Ergebnisse Personalsituation in der Stadtverwaltung Jülich Anlg.: SD.Net Beschlussentwurf: Der Bericht der Verwaltung wird zur Kenntnis genommen. Über die ausstehenden, grundsätzlich bereits bewilligten, Beförderungen wird auf Grundlage dieses Berichtes gesondert im Stadtrat entschieden, vgl. Vorlage Nr. 208/2014. Begründung: Personalstatistik: Aktuell sind bei der Stadt Jülich 48 Beamtinnen und Beamte (ca. 41 Vollzeitäquivalente) und 373 Tariflich Beschäftigte (ca. 279 Vollzeitäquivalente), also insgesamt 421 Personen (ca. 320 Vollzeitäquivalente), beschäftigt. Darin enthalten sind aktuell 9 Jugendliche (5 x Verwaltungsfachangestellte, 2 x BachelorStudiengang an der FHoeV NRW in Köln, 2 x Fachinformatiker / Systemintegration), die bei der Stadt Jülich ausgebildet werden. Die Entwicklung der Beschäftigtenzahlen ist bzgl. der Beamtinnen und Beamten rückläufig von 56 im Jahr 2010 auf nunmehr 48. Ein Grund hierfür ist die Rücknahme der Delegation im SGB IIBereich durch den Kreis Düren zum 31.12.2010 bei gleichzeitiger Übernahme der seinerzeit in diesem Bereich tätigen Beamtinnen und Beamten. Bei den Tariflich Beschäftigten (frühere Arbeiter und Angestellte) ist die Tendenz trotz der o.g. SGB II Übertragung steigend von 358 im Jahr 2010 auf nunmehr 373. Personalzuwachs gab es insbesondere in den folgenden Bereichen: - Kindertagesstätten (zusätzliche Betreuungsangebote und zusätzliche Einrichtungen) - Bauhof (Wiederbesetzung von 10 Stellen, die jahrelang unbesetzt waren) - Neuer Aufgabenbereich Stadtmarketing - Rückverlagerung Kultur vom Brückenkopfpark zur Stadtverwaltung - Erweiterte Angebote in Schulen (OGS-Übermittagsbetreuung, Mittagstisch an weiterführenden Schulen) Ein nachvollziehbarer Zuwachs ist im Bereich Kindertagesstätten von 45,15 Vollzeitäquivalenten im Jahr 2010 auf 68,15 Vollzeitäquivalenten lt. Stellenplan (also nicht tagesaktuell) zu verzeichnen. Das durchschnittliche Alter der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung Jülich beträgt aktuell ca. 47 Jahre, davon 45 Personen >= 60 Jahre. (hierbei wurden die Personen, die sich in der Freistellungsphase der Altersteilzeit befinden und geringfügig beschäftigte Rentner nicht mitgerechnet) Krankenstatistik: Die Krankenquote der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lag im Jahr 2013 bei 8,41 % (von bereinigten durchschnittlichen 214 Arbeitstagen), d.h. ein Mittelwert von 18 Tagen. Höhere Werte bei z.B. Bauhofmitarbeitern mit durchschnittlich 22 Tagen sind auf Grund der Arbeitsbedingungen / Witterungsverhältnisse erklärbar. Mit diesem Mittelwert liegt die Stadt Jülich über dem Durchschnittswert der deutschen Beschäftigten mit 14,7 Tagen (Auswertung Techniker Krankenkasse für das Jahr 2013). Grundsätzlich ist auch festzustellen, dass die Zahl der Krankentage (Krankenquote) durchschnittlich mit zunehmendem Alter steigt und zwar von 5,82 bis 29 Jahre auf 9,07 über 60 Jahre. Dem allgemeinen Trend folgend nehmen psychische Erkrankungen und Suchterkrankungen zu. Besonders auffällig ist die Zunahme von Langzeiterkrankungen. Hier sind folgende ermittelten Werte interessant: 68 Personen mit >= 30 Krankheitstagen, d.h. Einleitung des betrieblichen Eingliederungsmanagements davon 9 Personen > 100 Arbeitstage davon 3 Personen > 150 Arbeitstage Allgemein: Sitzungsvorlage 371/2014 Seite 2 Derzeit häufen sich die Klagen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über die Personalsituation in ihren Fachbereichen und die „gefühlte, in persönlichen Gesprächen kommunizierte Stimmung“ bezogen auf die Arbeitsrahmenbedingungen / das Arbeitsklima wird stetig schlechter. Sie klagen immer mehr wegen Überlastung und fühlen sich seitens der Arbeitgebervertretung (Haupt-und Personalamt mit den Bereichen Organisation und Personal) hinsichtlich der Personalbemessung nicht verstanden und „im Stich“ gelassen. Aktuell liegen zwei Überlastungsanzeigen für den Einwohnermeldebereich und ein Schulsekretariat vor. Hierzu ist folgendes anzumerken: Einwohnermeldebereich: Der Fachbereich ist von einer Langzeiterkrankung und zwei kurzfristigeren Erkrankungen betroffen. Die Arbeitsabläufe wurden in den letzten Jahren stetig komplexer (digitaler Fingerabdruck, Chip auf Ausweis etc.). Deshalb kann kurzfristig auch nur fachlich versiertes Personal eingesetzt werden. Lösungsansätze waren der Einsatz einer Springerin, die Einbeziehung von Fachpersonal umliegender Kommunen (Interkommunale Zusammenarbeit mit den Gemeinden Aldenhoven und Titz), die Einbindung früherer Kolleginnen und Kollegen, Stundenerhöhungen sowie die Einbindung von Auszubildenden für Hintergrundarbeiten. Sobald sich die Personalsituation „normalisiert“ hat, soll die Personalbemessung überprüft werden. Angedacht ist die Übernahme eines/einer Auszubildenden in Zusammenhang mit der Aufarbeitung von Rückständen beim Standesamt. Schulsekretariat: Grundsätzlich hat sich die Arbeit in den Schulsekretariaten durch die geänderten Schulformen und die erweiterten Schulangebote (Übermittagsbetreuung, offene bzw. gebundene Ganztagsschule, Abwicklung der Essensbestellung, etc.) maßgeblich verändert. Frühere Personalbemessungen tragen dem nicht mehr Rechnung. Hinzu kommt die zusätzliche Belastung auf Grund der Sanierungsarbeiten und der räumlichen Umzüge. Auf Grundlage eines ganz aktuellen KGST-Berichtes sowie Personalbemessungssysteme anderer Kommunen sollen die Tätigkeiten festgeschrieben und die Bedarfe ermittelt / angepasst werden. Problem aus Personalkostensicht ist, dass die zwangsläufig damit verbundenen höheren Kosten/Aufwände nicht aus der Schulpauschale gedeckt werden dürfen und somit, wie bei den Schulhausmeisterinnen und Schulhausmeistern, das allgemeine Personalbudget belasten. Generell: In der Regel ist es so, dass die von den Fachbereichen aufgezeigten Bedarfe plausibel nachzuvollziehen sind. Die Möglichkeiten darauf zu reagieren gehen aber auf Grund der insgesamt immer Sitzungsvorlage 371/2014 Seite 3 dünner werdenden Personaldecke und der finanziellen Restriktionen im Haushaltssicherungskonzept (gedeckeltes Personalbudget) verloren. Neben vorgenannten Ursachen (welche nochmals mit aufgeführt werden) sind folgende Aspekte ursächlich:  Aufgabenzuwachs, z.B. in den Kindertageseinrichtungen und den Schulen mit den erweiterten Betreuungsangeboten und Qualifizierungsprojekten, die nicht unerheblichen Mehraufwand mit sich bringen Da die Personalkosten für die Kindertageseinrichtungen pauschal erstattet werden und Betreuungsschlüssel vorgegeben sind, wird regelmäßig versucht die Personalbedarfe möglichst kurzfristig zu befriedigen. Problematisch ist, dass der „Markt“ für entsprechende Fachkräfte sehr leer ist und es oftmals sehr schwierig ist, die Stellen zu besetzen.  stetig steigende Anforderungen/Erwartungshaltung sowohl der Bürgerinnen und Bürger, Nutzerinnen und Nutzer von Einrichtungen aber auch intern der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (bei Querschnittsaufgaben) als auch der Politik  schleppende Entscheidungsprozesse auf allen Ebenen und ständiges Prüfen weiterer Alternativen  nicht zuletzt produzieren auch die Finanzprobleme im Haushaltssicherungskonzept Mehraufwand, da Zwischenlösungen und kostengünstigere, teilweise sogar suboptimalere, Ansätze gefunden werden müssen  die steigende Beteiligung verschiedenster Interessenvertretungen, wie z.B.: Personalrat, Gleichstellungsbeauftragte aber auch Elternverbände, Politik und Bürgerinitiativen  immer mehr Anträge / Aufträge, sich um neue (durchaus sinnvolle), zusätzliche Themenstellungen / Aufgaben zu kümmern, wie z.B.: Dokumentenmanagement, Archivierung, digitale Workflowprozesse, Social Media, E-Government/Das virtuelle Rathaus usw.  Probleme, qualifiziertes Fachpersonal unter den derzeitigen Rahmenbedingungen des öffentliches Dienstes (insbesondere bei Kommunen, als letztes Glied in der Kette) zu finden, da andere Firmen aber auch Dienstleister im öffentlichen Dienst bessere Angebote, zumindest unter besseren Rahmenbedingungen, machen können  steigende Anforderungen an Kompetenzen in fachlicher Hinsicht aber auch bzgl. der Sozialkompetenzen in immer komplexer werdenden Beziehungsgeflechten  auf Grund der finanziellen Rahmenbedingungen ist es nicht möglich, die Infrastruktur und die Prozesse soweit zu optimieren, wie es technisch möglich ist, da vor der Einsparung meist eine nicht unerhebliche Investition (nicht nur Technik, sondern auch Aus- und Weiterbildung sowie Arbeitskraft und die Veränderung von Organisationsprozessen) steht Hier gilt es auch zu bedenken, dass die Kommunen nicht nur den einen Prozess, wie z.B. ein Versicherungsunternehmen haben Sitzungsvorlage 371/2014 Seite 4  keine Zeit für ein systematisches/strategisches Auf-/Abarbeiten von Aufgabenstellungen, meist nur noch Reaktion im Sinne einer Feuerwehr  bei Führungskräften oftmals keine Zeit für dringend notwendige Führungsaufgaben (MAVG, LOB, Zielvereinbarungen, strategische Überlegungen / Ausrichtung)  des Weiteren die teilweise katastrophalen Arbeitsrahmenbedingungen (mehrere Monate in Baustelle, nicht zu Ende renoviert, unattraktive (Sanitär- und Aufenthalts-) Räume, Raumprobleme, schlechte Büroausstattung etc.) und die fehlenden bzw. unzureichenden Angebote des Arbeitsgebers (Betriebskindergarten, Angebote des Betrieblichen Eingliederungs- / Gesundheitsmanagement)  nicht zuletzt sind noch die Verschlechterungen durch das Tarifrecht und im Rahmen des Beamtenrechts zu benennen, die eine mangelhafte Perspektive für junge Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer durch z.B. Befristung, Nichtbeförderung etc. darstellen Folgen sind u.a.:  steigende Unzufriedenheit  klagende, unmotivierte Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter  kein „Miteinander/Füreinander“, sondern Abgrenzung (bei der Suche nach Schuldigen) insbesondere wegen eigener Belastung  ein schlechter werdendes Betriebsklima, „schlechte Stimmung“  wachsende Neiddebatten, z.B. bezogen auf Bereiche der klassischen Dienstleistungen (Kernverwaltung) und der zusätzlichen (freiwilligen) Leistungen, die aber für die Politik und Stadt von besonderer Bedeutung sind  keine gegenseitige Wertschätzung (intern untereinander aber auch seitens der politischen Gremien)  höher werdender Krankenstand mit insbesondere Langzeiterkrankungen  Leistungsminderung bei den „Gesunden“ Problematik des gedeckelten Personalbudgets: Im Haushaltssicherungskonzept waren die Personalkosten zunächst mit 0 % Steigerung gedeckelt. Im Rahmen des Nachtraghaushaltes wurde zumindest 1 % gem. der Orientierungsdaten 2014 – 2017 für die mittelfristige Ergebnis-und Finanzplanung der Gemeinden (Runderlass des Ministeriums für Inneres und Kommunales NRW) angesetzt. Schon der Erlass zeigt die damit verbundenen Probleme auf: Sitzungsvorlage 371/2014 Seite 5 „… Um den Haushalt in Zukunft dauerhaft aus eigener Kraft ausgleichen zu können, ist es erforderlich, bei den Personalaufwendungen nur geringe Zuwachsraten zuzulassen. Diese Zielsetzung wird einzuhalten sein, auch wenn durch den gültigen Tarifvertrag aus dem Jahr 2014, den weiteren Ausbau der U-3-Betreuung sowie weitere Besoldungs- und Tariferhöhungen ab dem Jahr 2015 zusätzliche Belastungen bei den Personalaufwendungen eingetreten und weitere absehbar sind.“ Die aktuellen Orientierungsdaten 2015 – 2018 sehen zumindest im Jahr 2015 bei den Personalaufwendungen eine Steigerung von 2 % vor. Diese geringen Erhöhungen werden, wie auch im Erlass dargestellt, nicht ausreichen die  tariflichen Steigerungen in den Erfahrungsstufen,  die Tariferhöhungen (ab 01.03.2014 + 3 %, ab 01.03.2015 + 2,4 % + zukünftige Abschlüsse),  die rückwirkende Besoldungserhöhung für Beamtinnen und Beamte gem. Gesetzentwurf vom 22.08.2014,  die entstehenden Höhergruppierungen (Tarifanspruch) durch Arbeitsverdichtung,  die anstehenden Beförderungen,  die möglichen Stellenmehrungen durch Aufgabenzuwachs, wie z.B. Klimamanager – 10% der Personalkosten sind von der Stadt zu tragen, Facebook etc.), aufzufangen. Wenn man die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Erfolgsfaktor für gute Dienstleistungen anerkennt und die zwangsläufig entstehenden Probleme durch Fachkräftemangel im Rahmen der demographischen Entwicklung ernst nimmt, ergibt sich Handlungsbedarf, wobei der Handlungsspielraum extrem eingeschränkt ist bzw. negative Folgen mit Außenwirkung nach sich zieht. Des Weiteren darf es, insbesondere im Rahmen der Fürsorgepflicht als Arbeitgeber, nicht sein, dass die strukturellen Probleme der Unterfinanzierung von Gemeinden auf dem Rücken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgetragen werden. Insofern ergeben sich zwei Handlungsstränge: 1. Konsequent Aufgabenkritik zu betreiben und konkrete Aufgaben sowie Standards abzubauen, um das vorhandene Personal zu entlasten und ggf. anderweitig einzusetzen und das vorhandene Personal nachhaltig zu fordern und zu fördern. 2. Nach dem Runderlass des Ministeriums für Inneres und Kommunales vom 01.06.2014 sind die Orientierungsdaten für den Personalhaushalt 2015 auf 2 % festgelegt worden. Wie das Wort schon sagt, handelt es sich lediglich um Orientierungsdaten. Im Runderlass selbst wird dies unter Punkt 3 genauso gesehen. Hier heißt es: „Jede Kommune ist verpflichtet, unter Berücksichtigung der örtlichen Besonderheiten die für ihre Planung zutreffenden Einzelwer- Sitzungsvorlage 371/2014 Seite 6 te zu ermitteln. Es ist von den Orientierungsdaten abzuweichen, wenn die individuellen Gegebenheiten vor Ort dies erfordern.“ Insofern ermöglicht der Runderlass es, entsprechend dem Personalbedarf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu beschäftigen und zu fördern und somit höhere Kostensteigerungen in Kauf zu nehmen. Dies bedeutet, dass das Personalbudget erhöht und im Rahmen des Haushaltssicherungskonzeptes an anderer Stelle gespart werden müsste. Anmerkung: Bezogen auf die anstehenden und grundsätzlich bereits beschlossenen Beförderungen von Beamtinnen und Beamten wird auf die Vorlagen Nr. 208/2014 sowie 30/2014 verwiesen. Da das Haushaltssicherungskonzept auf 10 Jahre angelegt ist, wäre für die Betroffenen bei Nichtbeförderung dauerhaft keine Perspektive gegeben, gleiches gilt für die weiteren Beamtinnen und Beamten, die theoretisch während dieser Zeit befördert werden könnten. Es droht die Abwanderung von auch diesen qualifizierten Fachkräften, zu z.B. umlagefinanzierten öffentlich-rechtlichen Körperschaften. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (für Ausgaben/Investitionen mit einer Wertgrenze ab 25.000 € brutto): ja 1.Finanzielle Auswirkungen: Gesamtkosten: X nein jährl. Folgekosten: Haushaltsmittel stehen bereit: ja jährl. Einnahmen: X nein (siehe Beschlussentwurf) bei Produktsachkonto: (unter Berücksichtigung der Vorbelastungen) noch verfügbar: Erläuterungen zu Ziffer ______ ja 2.Der Personalrat ist zu beteiligen: Mitbestimmung Mitwirkung X nein Anhörung Der Personalrat hat zugestimmt: ja nein Der Personalrat hat Bedenken erhoben: ja nein 3.Die Gleichstellungsbeauftragte ist zu beteiligen: ja Sie hat dem Beschlussentwurf gemäß § 5 Abs. 5 GO NW widersprochen: ja Sitzungsvorlage 371/2014 X Die Gleichstellungsbeauftragte und der Personalrat erhalten diese Vorlage im Rahmen der vertrauensvollen Zusammenarbeit. nein nein Seite 7