Beschlussvorlage (170825_Kerpen_Management_Summary)

Organisations- und Effizienzuntersuchung in der Stadtverwaltung der Kolpingstadt Kerpen Management Summary August 2017 vorgelegt von Thomas Seitz Christian Griesbach Rödl & Partner GbR Wirtschaftsprüfer Steuerberater Rechtsanwälte Kranhaus 1, Im Zollhafen 18 D-50678 Köln Telefon: +49 (221) 94 99 09-0 Telefax: +49 (221) 94 99 09-900 E-Mail: pmc@roedl.de Internet: www.roedl.de Inhaltsverzeichnis ABBILDUNGSVERZEICHNIS .................................................................................................................... II ANLAGENVERZEICHNIS ........................................................................................................................ III 1 ZUSAMMENFASSUNG DES PROJEKTS ............................................................................ 4 1.1 AUSGANGSSITUATION ................................................................................................................... 4 1.2 VORGEHENSWEISE ........................................................................................................................ 4 1.2.1 Projektinitialisierung ............................................................................................................ 5 1.2.1.1 Auftaktgespräch mit dem Auftraggeber............................................................................ 5 1.2.1.2 Sichtung von Unterlagen .................................................................................................. 5 1.2.1.3 Datenerhebung zu Personaleinsatz und Fallzahlenmengengerüst ..................................... 5 1.2.2 Ist-Analyse ............................................................................................................................ 6 1.2.2.1 Optimierungshypothesen erörtern..................................................................................... 6 1.2.2.2 Stoßrichtungen vorstellen ................................................................................................. 7 1.2.3 Maßnahmenentwicklung ....................................................................................................... 7 1.2.3.1 Vertiefungsgespräche mit den Amtsleitern / Produktverantwortlichen ............................ 7 1.2.4 Ergebnisdokumentation für die Untersuchungsbereiche ...................................................... 7 2 ARBEITSERGEBNISSE ........................................................................................................... 9 2.1 MAßNAHMEN NACH KATEGORIEN .............................................................................................. 10 2.2 BETRACHTUNG WEITERER THEMEN ............................................................................................ 12 2.2.1 Projektmanagement ............................................................................................................ 12 2.2.2 Personaleinschätzung auf Ämterebene ............................................................................... 13 2.2.3 Personalbemessung Hochbau ............................................................................................. 15 2.3 AUFBAUORGANISATION .............................................................................................................. 17 2.3.1 Die gegenwärtige Aufbauorganisation der Stadtverwaltung Kerpen ................................. 17 2.3.2 Empfehlungen zur Weiterentwicklung der Aufbauorganisation/ Zielstruktur .................... 18 2.3.2.1 Optimierung der Aufgabenwahrnehmung und -verortung im Bereich Steuern und Gebühren 18 2.3.2.2 Optimierung des Aufgabenzuschnitts im Bereich Vergabe im Amt 20 .......................... 18 2.3.2.3 Neuorganisation der Schulhausmeisterdienste in der Stadt Kerpen................................ 18 2.3.2.4 Aufbau eines zentralen Fördermittelmanagements für das Dezernat III ......................... 20 2.3.3 Prozesse und Schnittstellen................................................................................................. 21 2.3.3.1 Zentralisierung der Vergabe der städtischen Gebäude zur außerschulischen Nutzung .. 21 2.3.3.2 Überarbeitung des Bürgerbeteiligungskonzepts im Bereich Straßenbau ........................ 22 2.3.3.3 Reduzierung des Betreuungsaufwandes der Fachämter für die zuständigen Gremien ... 23 2.4 UMSETZUNGSCONTROLLING ....................................................................................................... 24 3 AUSBLICK ............................................................................................................................... 28 -I- ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Projektplan im Überblick ............................................................................................ 4 Abbildung 2: Beispiel für die Struktur eines Erhebungsbogens ........................................................ 6 Abbildung 3: Beispiel für die Struktur der Stoßrichtungen ............................................................... 7 Abbildung 4: Auszug aus dem Maßnahmensammler ...................................................................... 8 Abbildung 5: Volumen der mittelfristigen Konsolidierungspotenziale .............................................. 9 Abbildung 6: Veränderung der Stellenkapazitäten ........................................................................ 10 Abbildung 7: Verteilung der ermittelten Einsparpotenziale nach Kategorien in Euro im Jahr 2022 11 Abbildung 8: Einschätzung der Personalsituation auf Ämterebene (nur Unterbesetzungen) .......... 14 Abbildung 9: In die Personalbemessung einbezogene Neu- und Umbauprojekte........................... 16 Abbildung 10: Gesamtergebnis der Personalbemessung der Hochbauabteilung ............................ 16 Abbildung 11: Gegenwärtige Aufbauorganisation (Stand Oktober 2016) ..................................... 17 Abbildung 12: Screenshot Anlegen der Maßnahme in der Software ............................................. 25 Abbildung 13: Feedback geben .................................................................................................... 25 Abbildung 14: Erfassung Maßnahmenrückmeldung durch den für Controlling zuständigen Mitarbeiter ............................................................................................................................ 26 Abbildung 15: Bericht Maßnahmenumsetzung ............................................................................. 27 - II - Anlagenverzeichnis Anlage 1: Maßnahmenkatalog Anlage 2: Flowchart-Darstellungen der erarbeiteten Soll-Prozesse und der derzeitigen Ist-Prozesse - III - 1 1.1 ZUSAMMENFASSUNG DES PROJEKTS Ausgangssituation Rödl & Partner wurde beauftragt, eine umfassende externe Organisations-, Effizienz- und Aufgabenuntersuchung auf Grundlage einer Analyse der haushalterischen Ausgangssituation für die Kolpingstadt Kerpen zu erarbeiten. Im Sinne der Zielsetzung war zu berücksichtigen, dass identifizierte Organisations-, Effizienz- und Aufgabenverbesserungspotenziale vor allem den Postulaten praktische Umsetzbarkeit sowie Durchsetzbarkeit (keine Gefährdung der Funktionsfähigkeit der Pflichterfüllung der Stadt mit Blick auf gesetzliche Vorgaben/Aufgabenübertragung) genügen. Darüber hinaus ging es um die Ermittlung des für die Aufgabenerledigung erforderlichen Personalbedarfs der Kolpingstadt Kerpen. Eine weitere Zielsetzung der Organisations- und Effizienzuntersuchung bestand in der Analyse der Organisationsstruktur der Verwaltung. Bestandteil dessen war eine kritische Auseinandersetzung mit den Arbeitsabläufen der Verwaltung, um letztlich eine Erhöhung der Effizienz zu erreichen. Wie in vielen deutschen Kommunen stellt sich die Haushaltslage der Kolpingstadt Kerpen nicht als ausgeglichen dar. Der Gesamthaushalt 2016 war mit über 15 Mio. EUR unterfinanziert. Vor diesem Hintergrund bestand das Ziel des zu erarbeitenden Organisationsund Effizienzkonzepts darin, Kerpen in die Lage zu versetzen mit identifizierten Optimierungspotenzialen eine Verbesserung des Ergebnisses zu erreichen. Das Organisations- und Effizienzkonzept wird wesentlicher Ausgangspunkt einer dauerhaft verbesserten Ergebnisund Finanzlage der Kolpingstadt Kerpen sein. 1.2 Vorgehensweise Für die Organisations- und Effizienzuntersuchung in der Stadtverwaltung der Kolpingstadt Kerpen setzte Rödl & Partner auf einer vierstufigen Vorgehensweise auf, die im Überblick in der nachfolgenden Ansicht dargestellt ist: Abbildung 1: Projektplan im Überblick Das Projekt begann mit der Projektinitialisierung (Phase 1). Mit der Projektinitialisierung wurden die Grundlagen der Projektbearbeitung festgelegt. Danach schloss sich die IstAnalyse (Phase 2) an. Mit der Ist-Analyse wurden insbesondere die Untersuchungsbereiche auf ihr strukturelles Veränderungspotenzial hin untersucht. In Phase 3 (Soll-Konzept) wur-4- den konkrete Optimierungsmaßnahmen erarbeitet. Das Projekt endete mit der Umsetzungsvorbereitung (Phase 4). In dieser Phase wurden die entwickelten Optimierungen aufbereitet, dokumentiert und vorgestellt. 1.2.1 Projektinitialisierung 1.2.1.1 Auftaktgespräch mit dem Auftraggeber Mit dem Auftaktgespräch wurden das konkrete zeitliche und methodische Vorgehen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer abgestimmt. Dazu gehörten neben der Erörterung der einzelnen Methoden und des Zeitplans auch die auftraggeber- und auftragnehmerseitige Projektorganisation, jeweilige Verantwortlichkeiten und Austausch- und Eskalationsroutinen. 1.2.1.2 Sichtung von Unterlagen In der Projektinitialisierung verschafften wir uns einen ersten Überblick über relevante Dokumente. Hierzu gehörten u.a. folgende Unterlagen:  aktuelle Haushaltsplanung und mittelfristige Finanzplanung in digitaler Form,  Organigramm und Aufgabenverteilung auf die Ämter der Stadt,  operative Controlling-Berichte an den Kämmerer,  Hinweise zu den KGSt-Vergleichsringen, an denen die Stadt beteiligt ist,  Überblick über die Organisationsgutachten der Vergangenheit,  relevante politische Beschlüsse zu Organisations-, Effizienz-, und Aufgabengutachten,  soweit relevant, Gutachten über einzelne Aufgabenbereiche,  Liste der Amtsleiter mit Name, Telefonnummer und E-Mail-Adresse. 1.2.1.3 Datenerhebung zu Personaleinsatz und Fallzahlenmengengerüst Die Erhebung von weiteren, detaillierteren Daten erfolgte im Projektverlauf, nachdem die erste Analyse des Haushalts und die Strukturierung der Untersuchungsbereiche abgeschlossen war. In den Ämtern wurden der Personaleinsatz und die zugehörigen FallzahlenMengengerüste erhoben. Dazu wurde eine Primärerhebung genutzt. Der Primärerhebungsbogen wurde dabei mit den Aufgabenbündeln der einzelnen Ämter vorbefüllt. Mit einer Primärerhebung, d.h. der Erfassung von Aufgaben, Fällen und Stellenkapazitäten, wurde dokumentiert:  welche Aufgaben von dem jeweiligen Mitarbeiter wahrgenommen werden und  welche Arbeitsintensität damit verbunden ist (bearbeitete Fälle durch die Mitarbeiter sowie Stellenbindung). In der Datenerhebung wurden die Aufgaben der Stadtverwaltung in einer einheitlichen Struktur erhoben. Für die späteren Analysen war es wichtig, dass folgende aufgabenbezogene Merkmale erhoben wurden:  Aufgabe bzw. Leistung,  personelle Bindung in VZÄ sowie leistende Stellen in Prozent,  personaleinsatzbestimmende Fallzahl und Fallzahlenausprägung in der Zeitreihe,  Schnittstellen (innerhalb der jeweiligen Ämter und extern). Die folgende Abbildung zeigt einen Teil eines Muster-Erhebungsbogens auf Excel-Basis. -5- Abbildung 2: Beispiel für die Struktur eines Erhebungsbogens 1.2.2 Ist-Analyse Die zum Zeitpunkt der Auftragserteilung zur Verfügung stehenden Haushaltsdaten wurden zunächst aufbereitet und dann vertieft. Mit dieser Vertiefung wurde festgestellt, welche Aufwandstreiber ursächlich für die Zuschusshöhen sind. Zu diesem Zweck wurde für bestimmte Produktgruppen die Aufwandsstruktur analysiert. Im Ergebnis der Analyse wurde deutlich, welches die aufwandsintensivsten Haushaltsbereiche sind. 1.2.2.1 Optimierungshypothesen erörtern Unsere nach ihrer jeweiligen Spezialisierung den Organisationseinheiten der Kernverwaltung zugeordneten Fachberater haben grundsätzlich mögliche Optimierungsansätze zunächst mit den bereits in der Kolpingstadt Kerpen realisierten Ansätzen abgeglichen. Optimierungsansätze, für die nach diesem Abgleich davon auszugehen war, dass sie bereits vollständig umgesetzt waren bzw. keinen weiteren Effekt erzielen konnten, wurden nicht weiter verfolgt. Die nach dem Abgleich verbleibenden Ansätze wurden in individuellen Erstgesprächen unserer Fachberater mit den Amtsleitern / Produktverantwortlichen erörtert. Ziel der Erstgespräche war ein gemeinsames Verständnis, für welche Ansätze von der grundsätzlichen Umsetzbarkeit auszugehen ist und welche Effekte damit in welcher Zeitachse möglich sein können. Diese Stoßrichtungen hatten noch nicht das Niveau konkreter Maßnahmenvorschläge. Die Weiterentwicklung dieser Erkenntnisse zu konkreten Maßnahmenvorschlägen wurde in Vertiefungsgesprächen unserer Fachberater mit den Amtsleitern / Produktverantwortlichen in der 3. Projektphase vorgenommen. -6- 1.2.2.2 Stoßrichtungen vorstellen Nach den Erstgesprächen wurden die Stoßrichtungen in den Organisationseinheiten der Kernverwaltung auch dem Auftraggeber vorgestellt. Unsererseits wurden die Ergebnisse aus den Erstgesprächen dafür strukturiert aufbereitet. Am Ende der Potenzialanalysephase lagen erste wesentliche Zwischenergebnisse vor. Es waren die Stoßrichtungen und Potenziale für die Kernverwaltung identifiziert und ein erstes Meinungsbild der Amtsleiter / Produktverantwortlichen wurde erfasst. Die Stoßrichtungen wurden mit dem Auftraggeber erörtert. Abbildung 3: Beispiel für die Struktur der Stoßrichtungen 1.2.3 Maßnahmenentwicklung 1.2.3.1 Vertiefungsgespräche mit den Amtsleitern / Produktverantwortlichen Die in der Phase der Ist-Analyse entstandenen Zwischenergebnisse wurden im Fortgang des Beratungsprozesses weiter vertieft. Zu Beginn der Maßnahmenentwicklung wurden zunächst Vertiefungsgespräche mit den jeweiligen Amtsleitern / Produktverantwortlichen geführt. Mit dem Vertiefungsgespräch sollten Fachkonzepte, Prozessabläufe und Schnittstellen innerhalb der Stadtverwaltung erörtert werden, um das notwendige Hintergrundwissen für die weitere Maßnahmenentwicklung zu erlangen. Mit den Vertiefungsgesprächen wurden auch die Stoßrichtungen produktbezogen erörtert. Weiter wurden in den Vertiefungsgesprächen mit den Amtsleitern / Produktverantwortlichen die Leistungskennzahlen- / Fallzahlenberechnungen erörtert. Mit dieser Erörterung sollte eine abschließende gemeinsame Auffassung zu diesen Optimierungsansätzen - keine Weiterverfolgung oder Entwicklung zum konkreten Maßnahmenvorschlag - herbeigeführt werden. Gemeinsam mit den Amtsleitern / Produktverantwortlichen haben unsere Fachberater die Auswirkungen bei Maßnahmenumsetzung erörtert und eine Effektkalkulation unter Berücksichtigung gegenzurechnender Aufwendungen vorgenommen. Diese Ergebnisse wurden mit den Amtsleitern / Produktverantwortlichen abgestimmt. 1.2.4 Ergebnisdokumentation für die Untersuchungsbereiche Die Ergebnisse der Phase 3 (Soll-Konzeption) wurden von unseren Beratern in nachvollziehbaren Rechenwerken in Excel dokumentiert - unser sogenannter „Maßnahmensammler“. Die nachfolgende Abbildung zeigt als Beispiel einen Ausschnitt aus dem Maßnahmensammler: -7- Abbildung 4: Auszug aus dem Maßnahmensammler Mit der Zusammenfassung der einzelnen Maßnahmen im Maßnahmensammler dient dieser auch als Stichwort-Übersicht zu den einzelnen Maßnahmen, ebenso wie zum Gesamtpaket der Maßnahmenvorschläge. Unsere Fachberater haben die entwickelten Effizienzvorschläge anhand des Maßnahmensammlers mit den Amtsleitern / Produktverantwortlichen der Kernverwaltung abgestimmt. -8- 2 ARBEITSERGEBNISSE Der entwickelte Maßnahmenkatalog umfasst 48 konkrete Vorschläge zur Entwicklung der Organisation der Stadtverwaltung Kerpen sowie zur Konsolidierung des Haushalts. Insgesamt summieren sich die bezifferten Vorschläge auf ein jährlich wirksames Potenzial von 664.136 EUR im Jahr 2018. Im Zeitraum von 2018 bis 2022 wächst das jährliche Einsparpotenzial auf insgesamt 3,05 Mio. EUR an. Kumuliert ergibt sich in diesem Zeitraum eine Haushaltswirkung von insgesamt ca. 11,66 Mio. EUR. Die bezifferten Potenziale werden nicht sofort umsetzbar sein, sondern beinhalten teilweise erforderliche Vorlaufzeiten. Folgende Abbildung zeigt die Entwicklung der Potenziale im Zeitverlauf: Abbildung 5: Volumen der mittelfristigen Konsolidierungspotenziale Die damit einhergehenden Stellenanpassungen werden in der folgenden Abbildung dargestellt: -9- Abbildung 6: Veränderung der Stellenkapazitäten Obenstehende Abbildung zeigt, dass zur Realisierung der Einsparziele sowohl Stellen reduziert als auch geschaffen werden müssen. Insbesondere zur Umsetzung von Projekten sind Stellenkapazitäten notwendig, die die Stadtverwaltung z.B. bei der Umsetzung von Digitalisierungsthemen oder zur Generierung von Effizienzreserven unterstützen. Für den Baubetriebshof wurden im Rahmen der Untersuchung keine Optimierungsmaßnahmen erarbeitet. Nach Einschätzung von Rödl & Partner ist dieser Bereich im interkommunalen Vergleich sehr gut aufgestellt und befindet sich derzeit in der finalen Umsetzungsphase einer vor mehreren Jahren intern angestoßenen Organisationsentwicklung. Nach abgeschlossener Umsetzung sowie einer Evaluierung der Maßnahmen sollte hier nach einem Zeitraum von ca. zwei Jahren eine Überprüfung des Erfolgs der Maßnahmen durchgeführt werden. 2.1 Maßnahmen nach Kategorien Die mit einem Konsolidierungseffekt verbundenen Maßnahmen teilen sich in verschiedene Kategorien auf. Die Zuordnung zu einer Kategorie erfolgte nach dem ausschlaggebenden Faktor, der zu einem Einspareffekt führt: Einsparungen durch eine Standardanpassung sind auf eine Reduzierung von Services und Strukturen zurückzuführen. Ein Beispiel hierfür sind reduzierte Öffnungszeiten oder die Schließung von Außenstellen. Maßnahmen im Bereich der Digitalisierung führen zu einem Einspareffekt aufgrund von generierten Effizienzsteigerungen oder durch die Vermeidung von Sachkosten. Eine Reduzierung des Personaleinsatzes ist mit Personalkosteneinsparungen verbunden. Die Maßnahmen sind vornehmlich auf Auffälligkeiten im Personalbestand oder auf eine zukünftig veränderte Aufgabenwahrnehmung zurückzuführen. Zusätzliche Gebühreneinahmen sind auf die Einführung zusätzlicher, die Anhebung bestehender oder die konsequentere Eintreibung bestehender Gebühren zurückzuführen. - 10 - Einsparungen durch Prozessoptimierungen sind durch Effizienzsteigerungen und eine damit einhergehende Reduzierung von Sachkosten und/ oder Personalkosten verbunden. Maßnahmen die einen Konsolidierungseffekt aufgrund zusätzlicher Personalkapazitäten generieren, zeigen dass in einigen Bereichen zusätzliches Personal wirtschaftlich sinnvoll sein kann. Ein Beispiel hierfür ist die Umsetzung des Handlungsprogrammes „Sozialgerechtes Bodenmanagement“ Abbildung 7: Verteilung der ermittelten Einsparpotenziale nach Kategorien in Euro im Jahr 2022 Insgesamt verteilen sich die Einsparpotenziale auf alle dargestellten Kategorien. Die größten Effekte entstehen durch zusätzliche Gebühreneinnahmen, Standardanpassungen sowie zusätzliche Personalkapazitäten. - 11 - 2.2 Betrachtung weiterer Themen Einzelne Themengebiete wurden im Laufe des Projekts als Vertiefungsthemen definiert. Hierzu zählen das Projektmanagement der Stadtverwaltung Kerpen, die Einschätzung zur Personalsituation auf Amtsebene, eine detaillierte Personalbemessung im Hochbaubereich und die Überprüfung der Aufbauorganisation sowie die damit einhergehende Überarbeitung von relevanten Kernprozessen sowie von internen und externen Schnittstellen der Verwaltung der Kolpingstadt Kerpen. 2.2.1 Projektmanagement Wichtiger Bestandteil effizienter Organisationsarbeit ist ein funktionierendes Projektmanagement. Aktuell gibt es in der Stadt Kerpen keine standardisierte Organisation des Projektmanagements. Eine zeitliche Befristung für Projekte, der Zeitpunkt für die Beantragung und Bewilligung von Projektmitteln, klare Zieldefinitionen oder die benötigten Kapazitäten für Projekte sind nicht festgelegt. Daraus ergeben sich die folgende Sachverhalte: • Die Projektarbeit wird neben der Facharbeit wahrgenommen – die Kapazitätsplanung der entsprechenden Stelle wurde/ wird jedoch nicht an diesen Sachverhalt angepasst. • Es ist nicht definiert, welche Kriterien ein Projekt auszeichnen und nach welchen Kriterien Projekte begonnen werden. Darüber hinaus findet kein standardisiertes Projektcontrolling statt. • Ein effektives, projektbezogenes Umsetzungscontrolling ist nicht definiert. Die Dauer von Projekten kann aktuell nur schwer gesteuert werden. • Die Zuständigkeiten innerhalb des Projektes sind nicht eindeutig definiert. Häufig ist die Projektleitung und die Zusammensetzung des Projektteams für die Beteiligten nicht eindeutig nachvollziehbar. Um den Erfolg von Projekten zu gewährleisten, sollte eine einheitliche Definition von Standards für die Projektbearbeitung vorgenommen werden. Der Fokus sollte dabei auf den folgenden Punkten liegen: • Was ist ein Projekt? Durch welche zeitliche Befristung, klare Zieldefinitionen und dezentrale Projektstellen wird es ausgezeichnet? • Nach welchen Kriterien werden Projekte bewilligt? • Wie werden die notwendigen Ressourcen zur Ausstattung der Projekte und zur Kapazitätsplanung der beteiligten Stellen bemessen und bereitgestellt? • Wie erfolgt ein Projektcontrolling? Darauf aufbauend sollte zukünftig die Projektleitung eindeutig benannt werden und einen klaren Projektauftrag erhalten. Die Benennung der Projektleitung sollte durch ein geeignetes Gremium erfolgen. Zur Definition eines klaren Projektauftrags gehören die folgenden Punkte: • die Bezeichnung des Projektes, • eine eingehende Beschreibung des Projektziels, • den Grund für die Initiierung des Projektes, • den Projektbegünstigten (Kunden/Nutzer), • den einzuhaltenden Zeitrahmen, • die zur Verfügung stehenden Ressourcen und • die Namen der am Projekt beteiligten Mitarbeiter. - 12 - Nach Erhalt des Projektauftrags ist die Projektleitung verantwortlich für die folgenden Punkte: • die Projektplanung, • die Projektkoordination, • die Terminüberwachung, • die Kostenkontrolle und die Nutzung aller Einsparmöglichkeiten, • das Controlling, • die Dokumentation. Darüber hinaus ist es notwendig, dass die Projektleitung Entscheidungs- und Weisungsbefugnis für die Projektmitglieder erhält, um die Projektarbeit vorantreiben zu können. Der Umfang des Einsatzes sowie die Einsatzzeitpunkte der für das Projekt benötigten Mitarbeiter sind im Rahmen der Projektplanung durch den Projektleiter, mit den Mitarbeitern und deren Vorgesetzten, abzustimmen. Bei der Projektplanung empfiehlt es sich, dass Projekt in fünf Phasen zu gliedern, die je nach Projekt individuell angepasst oder zusammengefasst werden können: 1. Initialisierung Projektidee skizzieren, Klärung von Zuständigkeiten, grobe Zieldefinition erstellen 2. Definition Bildung des Projektteams, Definition der Ziele, Meilensteinplanung, Aufwandskalkulation, Projektumfeld und Machbarkeit bewerten 3. Planung Projektstrukturplan erstellen, Ablauf- und Zeitplan erstellen, Personalressourcen planen, Projektorganisation festlegen, Kosten und Finanzplan erstellen, Wirtschaftlichkeit prüfen, Risikoanalyse durchführen 4. Durchführung/ Steuerung Projektstart durchführen, Projektcontrolling, Berichtswesen steuern, Dokumentation pflegen 5. Abschluss Abschlussbericht erstellen, Ergebnisse präsentieren, Projektorganisation auflösen1 Um die Projektarbeit zu unterstützen, empfiehlt Rödl & Partner zudem den Einsatz einer Fachsoftware, die ein Projektcontrolling ermöglicht. Durch eine solche Fachsoftware wird den Mitarbeitern die Gelegenheit gegeben, regelmäßiges Feedback auf den Projektfortschritt zu geben. 2.2.2 Personaleinschätzung auf Ämterebene Im Rahmen der Organisations- und Effizienzuntersuchung wurde in allen Ämtern der Personalbestand durch die jeweiligen Fachberater geprüft. Eine ggf. vorhandene Überkapazität wurde im Rahmen der Analysegespräche thematisiert und plausibilisiert. Für den Fall, dass diese Überkapazität nach Sicht des Beraters auch nach den Analysegesprächen weiterhin hinterfragt werden sollte, wurden diese zu Maßnahmen zur Reduzierung der Personalkapazitäten ausformuliert und gingen somit in den Maßnahmensammler ein. Aus diesem Grund werden in diesem Management Summary lediglich Hinweise zu möglichen Unterbesetzungen in den untersuchten Ämtern dargestellt. 1 Vgl. Bundesregierung – Praxisleitfaden: Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung (2016) - 13 - Abbildung 8: Einschätzung der Personalsituation auf Ämterebene (nur Unterbesetzungen) Die Grafik zeigt eine Einschätzung auf Benchmarkniveau zur Personalsituation auf Ämterebene in den von Rödl & Partner untersuchten Ämtern der Stadtverwaltung Kerpen. Diese Einschätzung ersetzt keine detaillierte Personalbemessung und kann lediglich als Orientierungsrahmen für Diskussionen zum Personalbestand genutzt werden. Die Auswertungen basieren auf Erfahrungswerten aus Vergleichsprojekten von Rödl & Partner sowie den Kennzahlen überörtlicher Prüfungsanstalten. Die Datengrundlage sind die Rödl & Partner in den Erhebungsbögen übermittelten Zahlen zum Arbeitsaufkommen und zum Personaleinsatz in den einzelnen Ämtern der Stadtverwaltung Kerpen. Die vorliegenden Fallzahlen wurde hierfür dem Personaleinsatz gegenübergestellt. Im Amt 16 wurde der Personaleinsatz im Laufe des Projektes aktualisiert, sodass in diesem Amt der Stand von Juni 2017 als Grundlage dient, aber immer noch eine Unterbesetzung zeigt. Eine grüne Markierung bedeutet, dass der Personaleinsatz auskömmlich ist und bis maximal 5% unter den uns vorliegenden Vergleichswerten liegt. Eine gelbe Markierung bedeutet, dass der Personalbestand 5-10% unter den Vergleichswerten liegt. Eine rote Markierung zeigt, dass eine Unterbesetzung von mindestens 10% besteht. Deutlich wird, dass der Personalbestand in den meisten Ämtern für das derzeitige Arbeitsaufkommen auskömmlich ist oder leicht unter den interkommunalen Vergleichswerten liegt. Allerdings stehen in vielen Bereichen Projekte oder zusätzliche Aufgaben bevor, die weitere Personalkapazitäten erfordern. Deutlich wird beispielsweise, dass der Bereich Geoinformation mit dem derzeitigen Personalbestand keine zeitnahe und flächendeckende Einführung eines Geoinformationssystems gewährleisten kann. Ein Beispiel für zukünftigen Mehraufwand ist der Bereich 22.1, in dem durch Gesetzesänderungen zukünftig mit einem erhöhten Arbeitseinsatz zu rechnen ist. Diese Gesetzesänderungen beziehen sich auf die ab dem 01.07.2017 gültigen §§ 42a und 44a des SGB XII und beziehen sich auf den Bereich Grundsicherung im Alter und bei Erwerbsminderung. Es ist davon auszugehen, dass die durchgeführten Veränderungen zu einer komplizierteren Leistungsgewährung führen werden. - 14 - Auf Grund der besonders angespannten Personalsituation wurde im Bereich Hochbau sowie im Amt 16 eine detailliertere Personalbemessung durchgeführt. Die Ergebnisse für das Amt 16 wurden als Maßnahme 47 in den Maßnahmenkatalog mit aufgenommen. Es zeigt sich, dass im Vergleich zu dem Stellenplan 2017 in 16.1. ein Mehrbedarf von 1,19 VZÄ, in 16.2. von 0,49 VZÄ und in 16.3. von 0,60 VZÄ besteht. Für den Bereich Hochbau wurde eine detaillierte Personalbemessung auf Projektebene durchgeführt. Die im folgenden Abschnitt näher beschrieben wird. 2.2.3 Personalbemessung Hochbau Für die Hochbauabteilung des Amtes 24 wurde eine Personalbemessung auf Grundlage des Projektvolumens der anstehenden Neu- und Umbauprojekte der Stadt Kerpen sowie des allgemeinen Bauunterhaltsbudget durchgeführt. Der Personalbedarf berechnete sich dabei anhand der Honorarsätze für anrechenbare Kosten der preisgebundenen Grundleistungen der AHO 9 (Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.V.). Anrechenbare Kosten sind Teile der Kosten für die Herstellung, den Umbau, die Modernisierung, Instandhaltung oder Instandsetzung von Bauvorhaben sowie für die damit zusammenhängenden Aufwendungen. Zu jedem Projekt wurden die für die Berechnung notwendigen Daten durch die Hochbauabteilung erhoben. Diese umfassten:  Bruttoprojektkosten  Projektstart  Projektdauer  Aussagen, ob zur Projektleitung auch die Projektsteuerungsleistungen erbracht werden  Aussagen zur Honorarzone für jedes Projekt und jedes Leistungsbild der HOAI (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure)  Aussagen zur Erbringung der Leistungen der einzelnen Projektstufen der AHO Die folgende Abbildung listet alle einbezogenen Hochbauprojekte, deren Projektbeginn sowie Projektdauer auf. Darüber hinaus zeigt es – projektspezifisch und auf einzelne Jahre verteilt – die, auf Grundlage der AHO und HOAI berechneten, notwendigen Personalka- - 15 - pazitäten. Summe Maßnahme Rettungswache Brüggen 20.577.765 EUR Gesamtkosten Brutto [EUR] 20,16 Projekt Beginn Projekt Dauer 1,88 Mannjahre Gesamt (inkl. Zuschlag für Sonstige Tätigkeiten) 2015 5,87 2016 8,40 2,79 2017 2018 0,58 0,55 600.000 EUR 2017 2 1,13 1.518.231 EUR 2016 2 0,74 Albertus-Magnus-Schule (Brandschutzmängelbeseitigung) 20.000 EUR 2015 2 0,20 0,10 0,10 Rathausschule (Brandschutzmängelbeseitigung) 16.165 EUR 2015 2 0,20 0,10 0,10 Theodor-Heuss-Schule Brandschutzmängelbeseitigung 20.000 EUR 2015 2 0,20 0,10 0,10 Clemensschule Brandschutzmängelbeseitigung 20.000 EUR 2015 2 0,20 0,10 0,10 Brandschutz Schulen Beseitigung von Mängeln 110.000 EUR 2017 1 0,38 Adolf-Kolping-Schule Brandschutzmaßnahme 20.000 EUR 2017 1 0,20 195.000 EUR 2016 2 0,40 Sanierung Erftlagune 2.702.964 EUR 2015 3 1,48 Flüchtlingsunterkunft Augsburger Straße (Festbau) 2.179.431 EUR 2016 2 0,99 Europaschule Ertüchtigung der Deckenplatten 195.000 EUR 2015 4 0,36 Bürgerzentrum Manheim-Neu mit Sportanlage 4.501.202 EUR 2014 4 3,09 Erweiterung Ulrichschule (Gelbes Gebäude) 1.293.171 EUR 2016 2 790.000 EUR 2016 2 Barrierefreies WC MZH Sindorf Mühlenfeldschule 12.000 EUR 2017 1 0,27 Sanierung WC-Anlage Evangelische Grundschule 50.000 EUR 2017 1 0,28 Zusätzliche U3 Betreuung Kita Hummelburg 550.000 EUR 2016 2 0,73 0,37 0,36 Lageranbau inkl. Nutzgarten Juze Sindorf 250.000 EUR 2016 2 0,36 0,19 0,18 1.000.000 EUR 2016 3 1,20 0,40 0,47 50.000 EUR 2015 3 0,20 0,08 0,05 Kita Flohzirkus (Errichtung 2 Kitagruppen) 911.000 EUR 2017 2 1,12 0,57 0,55 Erweiterung Kita Manheim-Neu (3. Gruppe Pusteblume) 506.000 EUR 2017 2 0,69 0,35 0,34 Erweiterung Kita Klein Föß Buir (Interimsmaßnahme 1 Gruppe) 434.736 EUR 2017 2 0,60 0,30 0,29 18.865 EUR 2017 1 0,20 0,20 Flüchtlingsunterkunft Petersmühle (Festbau) 1.114.001 EUR 2016 2 0,57 Abbruch Hochhaus Maastrichter Straße 1.500.000 EUR 2017 3 1,69 Flüchtlingsunterkunft Friedhofsweg (Festbau) Deckensanierung MZH u. Gymnastikraum GHS Horrem Erweiterung Mühlenfeldschule Willy-Brandt-Gesamtschule (Anbau von 4 Klassenräumen) Umbaumaßnahmen Boelcke-Kaserne (Unterbringung von 600 Flüchtlingen) Evangelische Grundschule (Umbau Lehrmittelraum für OGS) 0,38 0,47 2019 0,36 0,38 0,20 0,20 0,20 0,58 0,41 0,51 0,49 0,09 0,10 0,12 0,83 1,03 0,48 1,50 0,76 0,73 1,16 0,59 0,57 0,49 0,06 0,27 0,28 0,07 0,29 0,33 0,28 0,56 0,66 0,47 Abbildung 9: In die Personalbemessung einbezogene Neu- und Umbauprojekte Unter Einbeziehung aller, auf Vergleichs- und Erfahrungswerten von Rödl & Partner beruhenden, weiteren Parameter (vgl. Abbildung 10) weist die Personalbemessung im Gesamtergebnis für das Jahr 2017 einen Personalmehrbedarf von 5,14 VZÄ aus. Personalbemessung 2015 Maßnahmen (Grundleistungen inkl. Zuschlag für sonstige Leistungen) Bauunterhalt Nicht_Maßnahme_Nicht_Bauunterhalt Verwaltung Leistungsphase 0 Installateur Summe IST Kerpen 2016 2017 2018 2019 2020 1,88 5,87 8,40 2,79 0,47 0,00 4,32 1,86 0,50 0,25 1,00 9,81 6,05 3,58 0,50 0,25 1,00 17,25 4,79 3,96 0,50 0,25 1,00 18,89 13,75 5,00 2,34 0,50 0,25 1,00 11,87 5,00 1,64 0,50 0,25 1,00 8,86 5,00 1,50 0,50 0,25 1,00 8,25 Differenz -5,14 Hinw eis: Die jährliche , w iederkehrende Maßnahm e "Brandschutz Schulen Beseitigung von Mängeln" ist nur für das Jahr 2017 eingerechnet Abbildung 10: Gesamtergebnis der Personalbemessung der Hochbauabteilung Bei der Interpretation dieses Ergebnisses muss beachtet werden, dass der dargestellte Personalbedarf insbesondere auf den Projektdaten beruht und die Differenz zwischen dem - 16 - Status quo und dem berechneten Personalbedarf bereits dadurch variieren kann, wenn die Realisierung bestimmter Projekte in die Zukunft verschoben wird. Somit ergeben sich aus der Personalbemessung zwei mögliche Handlungsalternativen: Die Priorisierung und zeitliche Verschiebung von Projekten oder die Schaffung zusätzlicher Stellenkapazitäten. Da die Personalbemessung auf Projektbasis erfolgt ist, kann nachvollzogen werden, welches Projekt welchen Personalbedarf nach sich zieht. 2.3 Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation bildet das formelle Gerüst einer Verwaltung. Sie ordnet in verschiedenen organisatorischen Einheiten Aufgaben durch Bildung von Stellen, Organisations- und Hierarchieebenen. Die Organisationseinheiten sollten so modelliert werden, dass die Teilaufgaben sachgerecht gebündelt und eine effiziente Aufgabenerledigung wahrscheinlich ist. Damit ein optimales Ergebnis im Sinne eines ganzheitlichen Verwaltungshandelns erzielt werden kann, ist es notwendig, dass Aufbau- und Ablauforganisation aufeinander abgestimmt werden. Als grundsätzliche Prinzipien einer Aufbauorganisation können genannt werden:  Die Anzahl der Hierarchiestufen sollte möglichst gering sein.  Die Größe der Organisationseinheit sollte so gewählt werden, dass Mitarbeiterausfälle und –schwankungen in einem definierten Rahmen kompensiert werden können.  Der Aufbau sollte an den Inhalten der Aufgaben orientiert werden. 2.3.1 Die gegenwärtige Aufbauorganisation der Stadtverwaltung Kerpen Die Aufbauorganisation der Stadtverwaltung Kerpen folgt einer Dezernats- und Ämterstruktur. Folgende Abbildung zeigt das uns zu Beginn des Projektes übermittelte Organigramm: Abbildung 11: Gegenwärtige Aufbauorganisation (Stand Oktober 2016) - 17 - Die drei Dezernate, an welche die Ämter angegliedert sind, stellen das Grundgerüst der Verwaltungsarchitektur dar. 2.3.2 Empfehlungen zur Weiterentwicklung der Aufbauorganisation/ Zielstruktur Die grundlegende Dezernatsstruktur und die Aufteilung der Ämter werden von Rödl & Partner als angemessen beurteilt. Einzelne Empfehlungen zur Verlagerung, Zentralisierung oder Straffung von Aufgabenbereichen sind Teil des erarbeiteten Maßnahmenkatalogs. Die teilweise vorhandenen Defizite in der Aufgabenerledigung resultieren nach Einschätzung von Rödl & Partner nicht aus grundlegenden Mängeln in der Aufbauorganisation, sondern sind nicht klar definierten Schnittstellen bzw. ineffizienten Prozessen geschuldet. Die wesentlichen Schnittstellen und Prozesse wurden im Rahmen des Projektes untersucht und neu definiert. 2.3.2.1 Optimierung der Aufgabenwahrnehmung und -verortung im Bereich Steuern und Gebühren Diese Maßnahme zur Veränderung der Aufgabenwahrnehmung und –verortung im Bereich Steuern und Gebühren wurde als Maßnahme 44 in den Maßnahmenkatalog mit aufgenommen. In der Stadt Kerpen hat sich im Bereich Steuern und Gebühren ein Einheitssachbearbeiter-Modell durchgesetzt. Dadurch wird aktuell durch einen Sachbearbeiter jeweils das komplette Steueraufkommen eines Stadtteiles bearbeitet, unabhängig von der Steuerart. Dies bietet zwar zum einen den Vorteil, dass die Sachbearbeiter ihre jeweiligen Klienten gut kennen und dementsprechend bei Bedarf zielgerichtet reagieren können. Auf der anderen Seite muss jedoch jeder Sachbearbeiter vertiefte Kenntnisse über alle Steuerarten vorhalten und diese jeweils auf dem neusten Stand der Rechtsprechung und Gesetzgebung halten. Rödl & Partner empfiehlt daher, die anspruchsvolleren Tätigkeiten (z.B. Widersprüche, Prüfung von Haftungsmöglichkeiten) im Steuerbearbeitungsprozess bei einer Stelle zu bündeln. Durch diese Kompetenzbündelung könnten Effizienzpotenziale gehoben werden. Darüber hinaus würde sich ein strukturiertes Wissensmanagement deutlich einfacher gestalten. 2.3.2.2 Optimierung des Aufgabenzuschnitts im Bereich Vergabe im Amt 20 Diese Maßnahme zur Veränderung des Aufgabenzuschnitts im Bereich Vergabe im Amt 20 wurde als Maßnahme 45 in den Maßnahmenkatalog mit aufgenommen. Aktuell werden die Abteilungen 20.2 Steuern und Abgaben und 20.4 Beitragsangelegenheiten und zentrale Vergabestelle gemeinsam durch eine Abteilungsleitung geführt. Dieser Aufgabenzuschnitt etablierte sich auf Grundlage von Ressourcenknappheit. Aus Sicht von Rödl & Partner ergibt sich aus dieser Aufgabenbündelung keinerlei Effizienzpotenzial. Daher wird empfohlen die Abteilung 20.4 aufzuteilen. Zukünftig sollte der Bereich Beitragsangelegenheiten durch 20.2 wahrgenommen werden und 20.4 als zentrale Vergabestelle mit eigener Abteilungsleitung als eigenständige Abteilung geführt werden. 2.3.2.3 Neuorganisation der Schulhausmeisterdienste in der Stadt Kerpen Die Neuorganisation der Schulhausmeisterdienste wurde als Maßnahme 28 in den Maßnahmenkatalog mit aufgenommen. Laut Erhebungsbogen werden an den Schulen der Stadt Kerpen insgesamt 18,70 VZÄ im Hausmeisterbereich eingesetzt. Die Hausmeister sind objektbezogen angestellt, sodass jede Schule über einen eigenen Hausmeister verfügt. Eine geplante Neustrukturierung im Hausmeisterbereich konnte aufgrund einer langfristigen Erkrankung der zuständigen Mitarbeiterin bislang nicht durchgeführt werden. Aus diesem Grund stammen auch der derzeitige Aufgabenkatalog der Hausmeister sowie die Übersicht der betreuten Flächen aus dem Jahr 2007. - 18 - Vergleichskommunen sind in den vergangenen Jahren hinsichtlich der Organisation ihrer Hausmeisterdienste vermehrt zu einer sogenannten Mischform zwischen Hausmeisterpool und fester Objektzuständigkeit der Hausmeister übergegangen. Das bedeutet, dass die Hausmeister weiterhin verantwortlich für einen festen Standort sind. Im Rahmen freier Zeitkapazitäten werden die Hausmeister jedoch zusätzlich bei anderen Objekten der Stadt Kerpen eingesetzt, um z.B. Gebäudeunterhaltungsmaßnahmen zu erbringen. Die Vorteile dieser Lösung ergeben sich zum einen durch die Identifikation der Hausmeister mit den ihnen zugeordneten Objekten, was zu einer höheren Arbeitsmotivation und Zufriedenheit führt und somit auch zu besseren Arbeitsergebnissen. Zum anderen ergibt sich ein wirtschaftlicher Effekt, da die Kapazitäten der Hausmeister für Leistungen genutzt werden können, die andernfalls fremdvergeben oder durch andere Mitarbeiter der Stadt erbracht werden müssten. Notwendig zur Bemessung der tatsächlich vorhandenen Kapazitäten ist eine objektbezogene Stellenbemessung sowie eine Aktualisierung des Aufgabenkatalogs. Eine vorläufige Bemessung von Rödl & Partner auf Basis des Mittelwertverfahrens der KGSt ergibt ein Potenzial von 2,48 VZÄ an den Schulen der Stadt Kerpen. Im Rahmen eines Umsetzungsprojektes sollte ermittelt werden, ob diese Kapazitäten im Zuge der natürlichen Fluktuation eingespart werden sollten oder für die beschriebenen Unterhaltungsleistungen an anderen Objekten der Stadt genutzt werden können. Das Projekt zur Umsetzung dieser Maßnahme und zur Konkretisierung des Einsparpotenzials sollte in vier Phasen strukturiert werden: Erhebungsphase In dieser Phase sind Einzeluntersuchungen je Objekt sowie die Erhebung von Basiszahlen und Kennzahlen erforderlich. Für die Beurteilung der Kennzahlenwerte sind objektbezogene Vergleichswerte erforderlich. Zudem muss das Aufgabenspektrum eines jeden Hausmeisters detailliert erfasst werden, d.h. mit allen Besonderheiten vor Ort. Die von den Hausmeistern zu betreuenden Objekte weisen nach Art und Größe Unterschiede auf. Auch bei vergleichbaren Objekten gibt es Unterschiede im Umfang der den Hausmeistern übertragenen Aufgaben und in der Intensität der Aufgabenwahrnehmung. Für die von den Hausmeistern wahrgenommenen Aufgaben in Bezug auf Unterhaltung und Bewirtschaftung der Objekte sowie deren Substanzerhaltung müssen Mindeststandards festgelegt werden. Das Aufgabenspektrum der Hausmeister bzw. die Dienstabläufe sind genau anhand von Leistungskatalogen zu definieren. Alle vorhandenen Regelungen sind auf Aktualität zu überprüfen und ggfs. neu festzuschreiben. Die technische Standardausstattung, die an jedem Objekt vorzuhalten ist, ist festzulegen. Spezialwerkzeuge und –maschinen, die vor Ort selten erforderlich sind, sollten zentral gelagert und entsprechend genutzt werden. Analysephase Die Festlegung von Basisdaten / Kennzahlen für eine Personalbedarfsberechnung sollte unter folgenden Prämissen erfolgen: Berücksichtigung des Aufgabenspektrums der Hausmeister, Festlegen eines Bestimmungsfaktors „Größe des Objektes bzw. Reinigungsfläche“, Einschätzung und Berücksichtigung örtlicher Besonderheiten, die die Arbeitszeitbedarfe erhöhen (wie technische Besonderheiten o.ä.). Anhand der festgelegten Kennzahlen erfolgt eine Stellenbemessung je Objekt. Sollte ein Hausmeisterpool eingerichtet werden, wird empfohlen, zu prüfen, ob die Arbeitszeitregelung durch eine regelmäßige Arbeitszeit von 39 Stunden wöchentlich ohne Bereitschaftszeiten ersetzt werden kann. Auf dieser Grundlage sollte die Berechnung des Personalbedarfes für den Einsatz von Hausmeistern erfolgen. Erstellung eines Sollkonzeptes - 19 - Die einzurichtende Arbeitsgruppe „Hausmeisterpool“ fertigt einen Untersuchungsbericht über ihre Arbeit und stellt in einem Sollkonzept konkrete Optimierungen sowie Einsatzbereiche für den Hausmeisterpool und das zu erwartende Einsparpotenzial vor. Umsetzung der erarbeiteten Handlungsschritte Entsprechend der Handlungsempfehlungen des Konzeptes, sind die organisatorischen und personellen Maßnahmen sukzessive umzusetzen. Da es nicht vorhersehbar ist, ob die Mitarbeiterin das Projekt gesundheitsbedingt umsetzen kann, wird im Jahr 2018 zur Einrichtung dieser Mischform ein projektbezogener Stellenanteil von 0,5 VZÄ kalkuliert. Insgesamt ergibt sich nach vorläufigen Berechnungen ab dem Jahr 2020 ein Einsparpotenzial in Höhe von 149.544 TEUR. 2.3.2.4 Aufbau eines zentralen Fördermittelmanagements für das Dezernat III Der Aufbau eines zentralen Fördermittelmanagements wurde als Maßnahme 34 in den Maßnahmenkatalog mit aufgenommen. Die Betreuung des Förder- und Zuschusswesens wird seit der Einrichtung des Amtes 18 im Rahmen des Umstrukturierungsprozesses im Dezernat III durch eine Stelle (1 VZÄ) in der Abteilung 18.1 wahrgenommen. Aufgrund der Einbindung in andere Aufgabenbereiche werden die Kapazitäten dieser Stelle nicht vollumfänglich für das Fördermittelwesen eingesetzt. Die Aufgaben des Förder- und Zuschusswesens umfassen sowohl die Recherche möglicher Fördermittel, die Antragstellung, der Abruf der Mittel, die regelmäßige Berichterstattung an den Fördermittelgeber sowie die Stellung von Abrechnungen und Schlussverwendungsnachweisen. Darüber hinaus gehören auch die Kontaktpflege zu Fördermittelgebern und die Wahrnehmung von Fortbildungen und Informationsveranstaltungen zum Aufgabenkatalog. Die aufgeführten Aufgaben werden auf Grund zu geringer Personalkapazitäten derzeit zum Teil nur unvollständig oder - wie die letztgenannten – gar nicht erbracht. Hierdurch können sogar – im Falle unbearbeiteter Verwendungsnachweise – finanzielle Risiken in nicht unerheblichem Ausmaß für die Stadt Kerpen entstehen oder geeignete Fördermittel können aufgrund unterlassener Recherche nicht identifiziert werden. Insbesondere die Gefahr von Rückzahlungsforderungen wegen nicht nachgewiesener Verwendung der Fördermittel steigt, wenn keine gleichmäßige Verteilung der vorhandenen Personalressourcen zwischen Antragstellung und weiterer Antragsbearbeitung hergestellt wird. Außerdem ist festzustellen, dass derzeit keine Fördermittel der Europäischen Union geprüft werden und diese möglicherweise lukrativen Fördermöglichkeiten somit von vornherein außer Acht gelassen werden. Darüber hinaus konnten im Rahmen der Untersuchung in der Antragstellung sowie dessen weiterer Bearbeitung in der alltäglichen Verwaltungsarbeit organisatorische Defizite festgestellt werden. Durch die Aufnahme des Ist-Prozesses der Fördermittelbeantragung können in diesem Kontext folgende Befunde gestellt werden: 1. Im Gesamtprozess ist eine Vielzahl an Akteuren beteiligt, 2. die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten der Akteure sind nicht eindeutig geklärt, 3. die konkrete Fördermittelbeantragung geht nicht vom Bedarf der eigentlich durchzuführenden Projekt aus, sondern– teils unsystematisch – von durch die Akteure eingebrachten Fördertöpfen der verschiedenen Fördermittelgeber. Diese unsystematische Beantragung der Fördermittel ausgehend von möglichen Fördertopfen und nicht vom eigentlichen Bedarf der, von der Stadt geplanten Projekte, ist unter anderem eine Folge der hohen Anzahl der beteiligten Akteure insbesondere am Anfang der Prozesses. - 20 - Rödl & Partner empfiehlt deshalb, das Fördermittel- und Zuschusswesen zu stärken und weiter zu zentralisieren. Dazu muss zum einen ein Prozess implementiert werden, der eine Fördermittelbeantragung ausgehend vom tatsächlichen Bedarf vorsieht, die Zahl der Akteure reduziert und die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten über den gesamten Förderprozess hinweg definiert und festlegt. Im Anhang befindet sich eine detaillierte Prozessdarstellung wie dieser Prozess in der Kolpingstadt Kerpen zukünftig zu strukturieren ist. Zudem wird empfohlen, früheren Beschlussvorlagen der Stadtverwaltung zu entsprechen und eine zusätzliche Stelle (1 VZÄ) für den Bereich Zuschuss- und Förderwesen einzurichten. Auf Grundlage interkommunaler Vergleichsbetrachtungen ist ein Stellenumfang von insgesamt 1,5 - 2 VZÄ für ein zentrales Fördermittelwesen in der Größenordnung einer Stadt wie Kerpen angemessen. Sollten die Bemühungen der Stadtverwaltung bei der Beantragung von Fördermitteln in gleichem Maße beibehalten werden, erscheint die Einrichtung dieser Stelle umso notwendiger. Je mehr Fördermittel bewilligt werden, desto höher ist der Bedarf an weiteren Personalkapazitäten, da sonst – wie oben bereits beschrieben – durch nicht bearbeitete Verwendungsnachweise finanzielle Risiken für die Stadt entstehen können. Die durch die neu geschaffenen und durch die Effizienzgewinne im Rahmen des neuen Fördermittelprozesses gewonnenen Personalkapazitäten sollten außerdem dazu genutzt werden, Fortbildungen wahrzunehmen, den Kontakt zu den Fördermittelgebern zu pflegen und auch Fördertöpfe der Europäischen Union zu nutzen. Nach zwei Jahren sollte überprüft werden, inwieweit die Personalkosten im Bereich des Zuschuss- und Förderwesen durch die erwirtschaftete Fördersumme gedeckt sind und inwieweit mögliche Förderungen identifiziert sind und ausreichend abgeschöpft werden. Sollte eine ausreichende Deckung vorgewiesen werden und noch bedeutende Förderpotenziale nicht ausgeschöpft werden, sollte eine weitere Stellenerhöhung in Betracht gezogen werden. 2.3.3 Prozesse und Schnittstellen Im Rahmen der Untersuchung wurde auch die Effizienz der Prozesse in der Stadtverwaltung Kerpen untersucht. Hierbei wurden zum einen die internen Abläufe in den Fokus genommen und zum anderen auch der Aufwand durch externe Schnittstellen betrachtet. Im Laufe des Projekts wurde in der Lenkungsgruppe abgestimmt, dass verschiedene Prozesse und Schnittstellen näher beleuchtet und Optimierungsvorschläge erarbeitet werden. Neben den im Maßnahmensammler benannten Prozess- und Schnittstellenoptimierungen werden an dieser Stelle die tiefergehend untersuchten Prozesse und Schnittstellen ausführlicher dargestellt. 2.3.3.1 Zentralisierung der Vergabe der städtischen Gebäude zur außerschulischen Nutzung Die Zentralisierung der Vergabe der städtischen Gebäude zur außerschulischen Nutzung wurde als Maßnahme 29 in den Maßnahmensammler mit aufgenommen. Zudem findet sich im Anhang eine Flowchart-Darstellung für den künftigen Soll-Prozess sowie den derzeitigen Ist-Prozess. Die Vergabe der städtischen Gebäude zur außerschulischen Nutzung ist in der Stadtverwaltung der Kolpingstadt Kerpen dezentral organisiert und wird derzeit durch die Ämter 22 (0,15 VZÄ), 10 (0,40 VZÄ) und 24 (0,10 VZÄ) wahrgenommen (vgl. Ist-Prozess Gebäudevergabe). Die Zuständigkeiten der Ämter differenzieren sich zum einen nach der Art der Nutzung (regemäßig / einmalig) und zum anderen nach Art des Gebäudes (bspw. Jahnhalle, Schulräume oder „sonstige städtische Gebäude“). Jedoch ist festzustellen, dass die Zuständigkeiten für die Vergabe in einigen Bereichen nicht deckungsgleich sind mit weiteren Verantwortlichkeiten, die im Zusammenhang des Vergabeprozesses stehen. So verantworten vergebende Ämter teilweise nicht die zuständigen Hausmeister, Reinigungs- 21 - kräfte oder die Gebäudeausstattung. Diese sind in den anderen Ämter verortet, weshalb für deren Koordinierung diverse Schnittstellen entstehen. Diese Verschränkung verschiedener Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten schafft verwaltungsintern und nicht zuletzt auch für den antragstellenden Bürger unklare Verhältnisse darüber, wer für ein bestimmtes Anliegen der jeweilige Ansprechpartner ist. Auch in Bezug auf die satzungsrechtlichen Grundlagen der Nutzung der städtischen Gebäude, die ebenfalls nach der Art der Nutzung sowie nach der Art der Gebäude differenzieren, können unklare Regelungsverhältnisse festgestellt werden. Es wird empfohlen, den Aufgabenbereich der Vergabe städtischer Gebäude zur außerschulischen Nutzung im Amt 24.2 zu zentralisieren und den gesamten Vergabeprozess dort neu einzurichten (vgl. Soll-Prozess Gebäudevergabe). Das Amt 24.2 ist aus mehreren Gründen für die Übernahme dieses Aufgabenbereichs prädestiniert: Zum einen verfügt das Amt 24.2, als für die Gebäudewirtschaft zuständiges Amt, bereits über viele, für den Vergabeprozess notwendige Informationen, bspw. über die jeweilige Verfügbarkeit der Hausmeister und des Reinigungspersonals. Dies gilt insbesondere im Falle einer ebenso vorgeschlagenen Zentralisierung der Hausmeisterdienste im Amt 24. Zum anderen ist das Amt 24 bereits zuständig für den baulichen Unterhalt der zu vergebenden Gebäude. Bei einer Zentralisierung der Vergabe wären demnach auch die Zuständigkeiten weiterer, vergaberelevanter Aufgaben deckungsgleich verortet und Schnittstellen im Vergabeprozess ließen sich in erheblichem Maße reduzieren. Zudem wären ebenfalls die Zuständigkeiten für Bürger und andere Verwaltungseinheiten klar ersichtlich. Die Verortung der Aufgabe sollte, durch eine Umverteilung des derzeit zuständigen Personals, personalneutral erfolgen. Durch die Zentralisierung werden jedoch Effizienzgewinne im Personaleinsatz erwartet, durch welche bestimmte Stellenanteile zur Wahrnehmung anderer Aufgaben verwendet werden können. Nach erfolgter Zentralisierung des Vergabeprozesses städtischer Gebäude zur außerschulischen Nutzung sollte in einem weiteren Schritt geprüft werden, inwieweit noch in Amt 10 verbliebene Zuständigkeiten für die Gebäudevergabe im Bereich der regelmäßigen schulischen Nutzung neu verortet werden können. 2.3.3.2 Überarbeitung des Bürgerbeteiligungskonzepts im Bereich Straßenbau Die Überarbeitung des Bürgerbeteiligungskonzepts wurde als Maßnahme 31 in den Maßnahmensammler mit aufgenommen. Die Stadtverwaltung der Kolpingstadt Kerpen führt zur Abstimmung von zu planenden Straßenbaumaßnahmen regelmäßig Bürgerinformationen durch. Die Durchführung dieser Bürgerinformationen ist durch die politisch Verantwortlichen explizit erwünscht und soll dazu dienen, den Bürgern ein umfangreiches Mitspracherecht bei der Planung der sie betreffenden Straßenbaumaßnahmen einzuräumen und etwaige Änderungsvorschläge der Bürgerschaft im weiteren Planungsprozess miteinzubeziehen. Bezüglich der konkreten Durchführung dieser Bürgerbeteiligung in der Stadt Kerpen ist festzustellen, dass hierfür kein einheitliches Konzept besteht und somit, weder seitens der Stadtverwaltung, der Bürger noch der Politik, ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Ziele und Erwartungen an die Ergebnisse einer solchen Bürgerinformation herrschen. Durch diese unklaren und unterschiedlichen Erwartungshaltungen entstehen bei den durchzuführenden Straßenbaumaßnahmen zunehmend Verzögerungen, da Bürger teilweise in eigener Initiative, teilweise über den Kontakt mit Stadträten versuchen, ihre privaten Interessen im gesamten Verlauf des Planungsprozesses geltend zu machen, obschon ggf. bereits eine abgestimmte Planungsvariante erarbeitet wurde. Diese Verzögerungen betreffen im weiteren Verlauf nicht nur die Straßenbaumaßnahmen sondern auch die Sanierungsmaßnahmen im Bereich Abwasserbeseitigung, wodurch regelmäßig die geplanten Sanierungsraten in diesem Bereich unterlaufen werden. Es kann demnach festgestellt werden, dass die derzeit durchgeführte Form der Bürgerbeteiligung die eigentlichen Ziele von Bürgerbeteiligungen, nämlich - 22 - die Beschleunigung des Planungsprozesses und das Herstellen von Zustimmung oder zumindest Verständnis für das Projekt, konterkariert. Soll weiterhin am Ziel einer intensiven Bürgerbeteiligung in der Kolpingstadt Kerpen festgehalten werden, muss ein umfassendes Konzept für deren Durchführung und Rahmenbedingungen erarbeitet werden. Dieses Konzept muss, auch unter Gesichtspunkten der Gleichbehandlung, zukünftig für alle Bürgerinformationen gelten. Hierbei ist es besonders wichtig, die Bürger darauf hinzuweisen, welche Fragestellungen im Planungsprozess überhaupt zur Entscheidung stehen, um auf Seiten der Bürger keine falschen Erwartungen zu wecken und Missverständnissen vorzubeugen (vgl. Handbuch für eine gute Bürgerbeteiligung, Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur). Zudem sollten vorab auch die Rechte der beteiligten Akteure definiert sein und der zeitliche Ablauf für eine mögliche Mitsprache festgehalten werden. Dies ist insbesondere für einen effizienten Abschluss der Beteiligung notwendig. Darüber hinaus sollte im Rahmen des Konzeptes kommuniziert werden, dass eine Bürgerbeteiligung keinen Anspruch des Einzelnen auf Durchsetzung seiner privaten Interessen darstellt bzw. garantiert. Des Weiteren muss auch gegenüber den Stadträten deutlich gemacht werden, dass die Ergebnisse der Bürgerinformationen im Rahmen eines direktdemokratischen Verfahren erarbeitet wurden und jegliche weitere Befassung des Themas in den städtischen Gremien eine Verzögerung im Planungsprozess bedeutet, die wiederum zu nicht unerheblichen Personal- und Sachkosten führen kann. 2.3.3.3 Reduzierung des Betreuungsaufwandes der Fachämter für die zuständigen Gremien Die Reduzierung des Betreuungsaufwandes der Fachämter für die zuständigen Gremien wurde als Maßnahme 33 in den Maßnahmenkatalog mit aufgenommen. Das Amt 18 wurde im Rahmen des Umstrukturierungsprozesses im Dezernat III als Querschnittsamt eingerichtet. Seit der Einrichtung wurde das Aufgabenportfolio des Amtes, nicht zuletzt bedingt durch dessen Querschnittsfunktion, durch Aufgaben aus den verschiedensten Bereichen erweitert. Hierdurch wuchs ebenfalls die Anzahl der durch das Amt 18 zu betreuenden städtischen Gremien auf drei an. Die Betreuung jedes Gremiums und die Beantwortung seiner Anfragen bedeutet ein Mehraufwand, der sich jedoch nicht in der personellen Besetzung des Amtes widerspiegelt. Des Weiteren ist festzustellen, dass – auch über das Amt 18 hinaus – der Betreuungsaufwand für die Gremien stark angestiegen ist und dadurch die Ämter verstärkt von der Erledigung der alltäglichen Verwaltungsarbeit abgehalten werden. Die folgenden Faktoren spielen hierbei u.a. eine Rolle: Die nicht fristgemäße Einreichung von Anfragen an die Verwaltung, inhaltliche Doppelungen bei der Stellung verschiedener Anfragen sowie die direkte Kontaktaufnahme der Politiker mit einzelnen Verwaltungsmitarbeitern. Es werden demnach insbesondere die Regelungen des § 18 der Geschäftsordnung für den Rat der Kolpingstadt Kerpen und seine Ausschüsse nicht eingehalten. Zudem besteht Unklarheit über die bestehenden Regelungen zur Kontaktaufnahme zwischen Politikern und Verwaltungsmitarbeitern in Bezug auf Sachthemen. Der interkommunale Vergleich zeigt, dass vielerorts ebenfalls dem § 18 vergleichbare Regelungen bestehen. Es wird demnach empfohlen, die Einhaltung der Geschäftsordnung, insbesondere durch die Verwaltungsspitze, sicherzustellen. Des Weiteren sollten die Stadtpolitiker für den Umgang mit den Ressourcen der Verwaltung sensibilisiert werden. Zudem sollte eine verwaltungsweite Regelung getroffen und diese kommuniziert werden, inwieweit Politiker den direkten Kontakt mit einzelnen Verwaltungsmitarbeitern bezüglich Sachthemen aufnehmen dürfen. Hierdurch wird eine Reduzierung des Betreuungsaufwandes für die Gremien auf ein angemessenes Niveau erwartet, wodurch den Ämtern mehr Kapazitäten für die Erledigung der alltäglichen Verwaltungsarbeit zur Verfügung gestellt werden. Eine mögliche Reduzierung der Anzahl der zu betreuenden Gremien im Fall von Amt 18 kann darüber hinaus im Zuge einer ebenfalls von Rödl & Partner im Rah- - 23 - men dieser Organisationsuntersuchung vorgeschlagenen Neuordnung der städtischen Gremien erreicht werden. 2.4 Umsetzungscontrolling Um die Einarbeitung der im Rahmen der Untersuchung entwickelten und verwaltungsintern sowie letztlich politisch abgestimmten Maßnahmen in die Haushaltsplanung zu gewährleisten, wurde ein Maßnahmenkatalog erstellt. Die Aufbereitung der Maßnahmenvorschläge in Maßnahmenblättern und ihre Zusammenfassung in einem Maßnahmenkatalog samt der Zuteilung der entsprechenden Konten dienen damit bereits der Umsetzungsvorbereitung. Die Maßnahmenblätter unterstützen wesentlich die Haushaltsplanaufstellung, indem die entsprechenden Produktsachkonten eingetragen werden können. Die im Projekt entwickelten Maßnahmenvorschläge führen größtenteils durch Einsparungen und Einnahmeerhöhungen letztlich zu Haushaltsverbesserungen. Aus diesem Grund sollten funktionsfähige Regelungen für die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmenvorschläge aufgebaut werden. Politik und Verwaltung müssen die erfolgswesentlichen Rahmenbedingungen schaffen. Die operative Projektarbeit zur Umsetzung geschieht in den einzelnen Teilprojekten. Für jedes Teilprojekt wird ein Verantwortlicher benannt, der für die Umsetzung des jeweiligen Teilprojekts und die entsprechenden Berichte an die Entscheidungsgremien sorgt. Wir empfehlen deshalb, die Umsetzung der (beschlossenen) Konsolidierungsvorschläge in einem Umsetzungscontrolling nachzuhalten und stellen dazu entsprechende Instrumente zur Verfügung. Das Umsetzungscontrolling besteht aus folgenden Elementen:  Controllinggegenstände: Worüber wird berichtet?  Periodizität: In welchen Abständen und zu welchen Zeitpunkten wird berichtet?  Aufbauorganisation: Wer berichtet wem? Welche Gremien und Individuen sind mit welchen Rollen am Programmmanagement der Umsetzung insgesamt beteiligt? Ein konsequentes Umsetzungscontrolling muss erfolgen, um die intendierte Wirkung der erarbeiteten Maßnahmen zu gewährleisten. Im Rahmen des Umsetzungscontrollings wird es darauf ankommen, jede einzelne Maßnahme und die im Zuge des Organisationsgutachtens entwickelten und politisch abgestimmten jeweiligen Ziele bzw. Maßnahmen in strukturierter Form abzubilden und den Umsetzungsstand jederzeit nachvollziehen zu können. Hierfür kann die strukturgebende Software Vision.iC eingesetzt werden. - 24 - Abbildung 12: Screenshot Anlegen der Maßnahme in der Software Die Maßnahme wird in der Software hinterlegt. Die Maßnahmen werden hierbei einem Ziel zugeordnet, das wiederum einer einzelnen Führungskraft zugehörig ist. Abbildung 13: Feedback geben Die Führungskräfte sind in regelmäßigen Abständen dazu aufgefordert, im Rahmen der Software ihr Feedback zum Stand der Maßnahmenumsetzung abzugeben. Durch das Umsetzungscontrolling in Vision.iC ist langfristig sichergestellt, dass die Fachämter die für sie relevanten Maßnahmen tatsächlich umsetzen. - 25 - Abbildung 14: Erfassung Maßnahmenrückmeldung durch den für Controlling zuständigen Mitarbeiter Von Seiten des für das Controlling der Umsetzung zuständigen Mitarbeiters bzw. des Controllers können diese Feedbacks mit dem Modul Target abgerufen werden. So ist jederzeit ersichtlich, wie der Stand der Umsetzung ist. Dieses System wird flankiert von Berichten, die sich in folgende Berichtsarten klassifizieren lassen: 1. Meilensteinreporting 2. Periodisches Reporting 3. Ad hoc Reporting Darüber hinaus wird durch die in PDF-Form auszugebenden Berichte die Übersichtlichkeit und auch externe Nachvollziehbarkeit der Maßnahmenumsetzung gewährleistet. - 26 - Abbildung 15: Bericht Maßnahmenumsetzung Somit ist alles in allem eine zeitnahe Intervention möglich, sofern Schwierigkeiten bei der Maßnahmenumsetzung, etwa durch einen Zeitverzug, sichtbar werden. Vor diesem Hintergrund hat der Controller zu jedem Zeitpunkt einen Überblick darüber, ob und inwieweit die Maßnahmen in den einzelnen Fachämtern tatsächlich umgesetzt werden. Die Umsetzung der Maßnahmen - und sei es auch nur in Teilen - ist eine komplexe Aufgabe, die aus einer Mehrzahl von Teilprojekten besteht. Für den Gesamterfolg ist die Professionalität des Programmmanagements sowie das Umsetzungscontrolling und -reporting insgesamt entscheidend. Dies ist verbindlich und standardisiert zu gestalten, wofür Vision.iC einen festen Rahmen vorgibt. - 27 - 3 AUSBLICK Die Organisationsentwicklung endet nicht mit der Entwicklung der Maßnahmen, sondern beginnt mit der Verabschiedung eines verbindlichen Konzepts. Somit bemisst sich auch die Qualität einzelner Maßnahmen erst im Rückblick, wenn sie ihr tatsächliches Potenzial entfaltet haben. Umso wichtiger erscheint vor diesem Hintergrund die konsequente Umsetzung der Maßnahmen mit einer vorausgehenden strukturierten Umsetzungsvorbereitung. In Anbetracht dessen muss ein entsprechendes strukturgebendes Verfahren zum Einsatz kommen, welches die notwendigen Schritte der Umsetzung vorgibt und regelmäßig den Umsetzungsstand erfasst. Neben dem hierfür einzusetzenden Fachverfahren bedarf es gleichsam der richtigen Person als Umsetzungsverantwortlichen. Diese muss ein Gespür für die Kommunikationsstrukturen und Wechselwirkungen innerhalb der Stadtverwaltung und gleichzeitig eine hohe Affinität bzw. ausgeprägte Expertise im Hinblick auf haushalterische Belange aufweisen. Darüber hinaus müssen insbesondere die sehr komplexen Bereiche (z.B. Dezernat III) bei den im Rahmen des Projektes ein hohes Entwicklungspotenzial identifiziert wurde, bei der Umsetzung der Organisationsentwicklung zeitnah und fachlich fundiert begleitet werden. Somit können entsprechende zusätzliche Potenziale erarbeitet und gehoben werden. Die Untersuchung dieser Aufgabenfelder im Rahmen der Organisations- und Effizienzuntersuchung konnte aufgrund der hohen Komplexität in vielen Teilbereichen lediglich den Bedarf für eine weitere intensive Auseinandersetzung ermittelt werden. - 28 -