Mitteilungsvorlage (Anlage zur Mitteilungsvorlage 303/2013)

Konzept Personalentwicklung HAUPT- UND PERSONALAMT Vorwort Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Stadt Pulheim steht, wie auch andere Städte, vor großen Herausforderungen: Die Auswirkungen des demografischen Wandels und die wachsende Komplexität der Aufgaben bei gleichzeitig schwieriger Haushaltslage werden in vielen Bereichen unseres Arbeitsalltags zunehmend spürbar. Vor diesem Hintergrund müssen wir uns insbesondere in der Personalentwicklung rüsten und aktiver, strategischer und systematischer vorgehen als bisher. Hierfür ist das neue Personalentwicklungskonzept die Grundlage. Es folgt unserem übergeordneten Ziel, dass wir auch in der Zukunft eine leistungsstarke Verwaltung für die Bürgerinnen und Bürger der Stadt Pulheim sind. Wir wollen das Konzept unter breiter Beteiligung zu einem Werk entwickeln, das zur Stadtverwaltung Pulheim passt. Im ersten Jahr werden das Rahmenkonzept und wesentliche Instrumente erarbeitet. Ab 2014 werden diese erprobt und anschließend umfänglich umgesetzt. Die Implementierung und spätere Nutzung der Instrumente ist als ein fortlaufender Prozess angelegt. Die Instrumente werden regelmäßig bewertet und bei Bedarf verbessert. So wird ein Maßnahmenportfolio entstehen, das auf die Stadt Pulheim zugeschnitten ist und mit dem wir für zukünftige Herausforderungen gut aufgestellt sind. Allen, die an dem Personalentwicklungskonzept mitarbeiten, danke ich herzlich! Ich bitte Sie, liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, füllen Sie es mit Leben, nehmen Sie die Angebote wahr und nutzen Sie die Chancen zu Ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung. Frank Keppeler Bürgermeister 1 Inhalt 1 Einführung 3 1.1 Hintergrund und Anlass.................................................................................................................. 3 1.2 Personalentwicklung – was heißt das für uns? .............................................................................. 4 1.3 Ziele der Personalentwicklung ....................................................................................................... 4 1.4 Beteiligte und Verantwortliche der Personalentwicklung................................................................ 4 1.5 Zeitrahmen der Einführung............................................................................................................. 6 1.6 Abgrenzung von PE-Konzept zu einzelnen Instrumenten.............................................................. 6 2 Strategische Personalentwicklung 7 2.1 Amtsleitungsworkshops zu Themen der Führung und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. 7 2.2 Verfahren der Qualitätssicherung und Weiterentwicklung.............................................................. 7 3 Anforderungsprofile 9 Die Basisanforderungen.......................................................................................................................... 10 4 Die Handlungsfelder und Instrumente 11 4.1 Personal- und Nachfolgeplanung ................................................................................................. 11 4.2 Leitfaden zur Stellenbesetzung.................................................................................................... 11 4.3 Wissenstransfer und Einarbeitungskonzept ................................................................................. 10 4.4 Personalentwicklungsgespräch.................................................................................................... 12 4.5 Zielvereinbarung .......................................................................................................................... 15 4.6 Beurteilung ................................................................................................................................... 15 4.7 Basisqualifikation für Steuerungs- und Führungsaufgaben.......................................................... 16 4.8 Fortbildung für Führungskräfte..................................................................................................... 17 4.9 Coaching für Führungskräfte........................................................................................................ 17 4.10 Entwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern...................................................................... 18 4.10.1 Fachliche und überfachliche Fortbildungen ................................................................... 19 4.10.2 Hospitation..................................................................................................................... 19 4.11 Workshops ................................................................................................................................... 20 5 Ausblick 21 2 1 Einführung Unsere Personalentwicklung zielt darauf ab, durch die Erhaltung und Steigerung der Qualifikation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine bestmögliche Aufgabenerfüllung heute und in Zukunft zu gewährleisten. Personalentwicklung dient auch dazu, durch Förderung, Motivation und Beteiligung die Unterstützung für notwendige Veränderungsprozesse zu gewinnen und damit die Identifikation mit dem Auftrag und Zielen der Stadtverwaltung Pulheim nachhaltig zu sichern und zu stärken. 1.1 Dieser Prozess wird um so erfolgreicher sein, je besser es unseren Führungskräften gelingt, ihre Erwartungen an die Qualifikation und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten mit deren Erwartungen an ihre berufliche Weiterentwicklung in Einklang zu bringen. Ein vorausschauendes Personalmanagement, das die Fähigkeiten und Neigungen, das Engagement und die Kreativität der oder des Einzelnen optimal zur Entfaltung kommen lässt, ist eine Basis für eine erfolgreiche und zukunftsfähige Verwaltung. Hintergrund und Anlass Die Stadtverwaltung Pulheim hat bisher ein Portfolio verschiedener Einzelmaßnahmen der Personalentwicklung genutzt, hauptsächlich Angebote zur Ausund Fortbildung und zur individuellen Förderung, Zielvereinbarungen im Zusammenhang mit leistungsorientierter Bezahlung sowie einzelne Maßnahmen zur Gesundheitsförderung. Diese Maßnahmen sind historisch gewachsen und nicht so miteinander verzahnt, wie es aufgrund der veränderten Bedingungen zukünftig erforderlich sein wird. Die Ausgangslage des städtischen Personalmanagements ist zunehmend geprägt durch den demografischen Wandel. Maßgebliche Auswirkungen für die Arbeitswelt sind weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter sowie eine alternde Belegschaft. Der Bedarf an neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch altersbedingtes Ausscheiden großer Teile der Belegschaft wird auch bei der Stadtverwaltung absehbar steigen und in einigen Bereichen mit gleichzeitigem Fachkräftemangel zusammenfallen. Die Personalentwicklung fokussiert auf die gezielte Förderung aller Mitarbeiter/innen jeden Alters mit dem Ziel, ihre Arbeitszufriedenheit, Leistungsmotivation sowie Arbeitskraft und Gesundheit langfristig zu erhalten bzw. zu stärken. Außerdem will die Stadt Pulheim so ihre Attraktivität als Arbeitgeberin nach innen (zur Bindung der Mitarbeiter/innen) und nach außen (zur Rekrutierung neuer Mitarbeiter/innen) und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit am Arbeitsmarkt steigern. 3 1.2 Personalentwicklung – was heißt das für uns? Personalentwicklung ist allgemein eine Teilfunktion des Personalmanagements, das einheitliche Standards sichert. Unter Personalentwicklung werden systematisch gestaltete Prozesse verstanden, die es ermöglichen, das Leistungs- und Lernpotenzial von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen, zu erhalten und in Abstimmung mit dem Einzelbedarf verwendungs- und entwicklungsbezogen zu fördern. 1.3 Innerhalb unserer Stadtverwaltung werden so kontinuierlich Veränderungsbedarfe ermittelt und in konkrete Maßnahmen für den beruflichen Alltag der Mitarbeiter/innen übertragen. Mittel- und langfristig helfen Maßnahmen zur Personalentwicklung, die Kultur zu formen und einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung unserer Ziele zu leisten. Ziele der Personalentwicklung Mit einer ganzheitlichen und abgestimmten Personalentwicklung, wie sie dieses Konzept vorsieht, sollen generell folgende Ziele erreicht werden: optimale Abstimmung zwischen dem Bedarf der Verwaltung einerseits und den Bedürfnissen und dem Leistungspotenzial der Mitarbeiter/innen andererseits, zielgerichtete Qualifizierung der Mitarbeiter/innen im Hinblick auf jetzige und zukünftige Aufgaben, einheitliche, strategische Vorbereitung der Mitarbeiter/innen auf zentrale Anforderungen und Herausforderungen der Zukunft, Finden und Binden geeigneter Mitarbeiter/innen an eine attraktive Arbeitgeberin Stadt Pulheim, um den erforderlichen Personalbedarf heute und in Zukunft zu decken. Erhalt bzw. Steigerung von Arbeitszufriedenheit, Leistungsmotivation und Gesundheit, 1.4 Beteiligte und Verantwortliche der Personalentwicklung Personalentwicklung ist eine Querschnittaufgabe, an deren Realisierung Verwaltungsvorstand, Führungskräfte, Mitarbeiter/innen, Personalverwaltung, Personalrat und Gleichstellungsbeauftragte gleichermaßen beteiligt sind. 4 Aufgaben Verwaltungsvorstand Der Verwaltungsvorstand ist für den strategischen Teil der Personalentwicklung verantwortlich. Auf Basis klarer Ziele, Werte und Strategien kann eine einheitliche Orientierung stattfinden. Er kommuniziert das PE-Konzept und agiert als Promotor. Dazu gehört auch, verlässliche Strukturen und Rahmenbedingungen zu schaffen, welche die Umsetzung des PE-Konzepts ermöglichen und nachhaltig fördern. Führungskräfte Unter Führungskräften werden alle Beschäftigten mit Personalverantwortung verstanden. Sie sind die Trägerinnen bzw. Träger der Personalentwicklung und setzen diese im Dialog mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern um. Maßnahmen zur Personalentwicklung sollen sich positiv auf die Aufgabenerledigung und die Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen auswirken. Ebenfalls sind die Führungskräfte gehalten, wichtige Signale der Mitarbeiter/innen an die Verwaltungsspitze und die zentrale Personalentwicklung weiter zu geben und diese über den Maßnahmenbedarf in ihrem Verantwortungsbereich zu informieren. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Personalentwicklung kann nur erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter/innen Chancen zum eigenen Fortkommen innerhalb der Verwaltung ergreifen und Verantwortung für die persönliche Entwicklung übernehmen. Gemeinsam mit den Führungskräften und den Verantwortlichen im Bereich der zentralen Personalentwicklung sind sie aufgefordert, gesetzte Ziele offen und engagiert im Sinne eines fortwährenden Lernprozesses zu erreichen. Zentrale Personalentwicklung Eine besondere Verantwortung obliegt den Verantwortlichen im Bereich der zentralen Personalentwicklung, welche die Führungskräfte bei der Begleitung und Umsetzung von Maßnahmen unterstützen. Zudem steuern sie die Personalentwicklung in Bezug auf die Gesamtverwaltung. So gehört zu den Aufgaben das bedarfsgerechte Angebot von Maßnahmen der Personalentwicklung, Entwicklung und Pflege von standardisierten Instrumenten zur Personalentwicklung, Evaluation und Qualitätssicherung der Instrumente und Maßnahmen, Initiierung und Steuerung von diesbezüglichen Beteiligungs- und Entscheidungsprozessen. Steuerungsgruppe Personalentwicklung Unter Federführung der zentralen Personalentwicklung wird eine Steuerungsgruppe eingerichtet, welcher die Leiterin bzw. der Leiter des Haupt- und Personalamtes, die Leiterin bzw. der Leiter der Abteilung Personalentwicklung, die Gleichstellungsbeauftragte, der Personalrat sowie je eine Amtsleiterin bzw. ein Amtsleiter aus den Dezernaten II, III und IV angehören. Die Gruppe tagt mindestens einmal jährlich. Die Arbeitsergebnisse werden dem Verwaltungsvorstand vorgelegt. Diese Gruppe hat den Auftrag, sich mit den Anträgen auf überfachliche Fortbildungen, Workshops und Coachings zu befassen und eine nachvollziehbare Entscheidung zu treffen, welche im jeweiligen Haushaltsjahr realisiert werden sollen. die Qualität des Personalentwicklungskonzepts und der Instrumente regelmäßig zu prüfen und zu sichern. Personalrat Personalentwicklung ist eine gemeinsame Aufgabe aller Beschäftigten. Besonders bei der Entwicklung von Standards wird daher der Personalrat frühzeitig beteiligt. Seine Aufgabe besteht in einer kritischen Würdigung der Vorschläge, dem Einbringen eigener Vorschläge und Kommunizieren von Anregungen aus der Belegschaft. Der Personalrat wird im Rahmen des PE-Konzeptes insbesondere folgendermaßen eingebunden: Beteiligung während der Entstehung des PE-Konzepts, Mitarbeit in der Steuerungsgruppe Personalentwicklung. Gleichstellungsbeauftragte Die Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern ist integraler Bestandteil der Personalentwicklung. Die Gleichstellungsbeauftragte wird bei der Entstehung des PE-Konzeptes frühzeitig beteiligt und ist Mitglied der Steuerungsgruppe Personalentwicklung. Ihre Aufgabe besteht in der kritischen Würdigung der Standards, Maßnahmen und Instrumente unter Gleichstellungsgesichtspunkten. 5 1.5 Zeitrahmen der Einführung Die PE-Konzeption als langfristig gültiger Rahmen unserer Personalentwicklung soll sorgfältig zu einem Werk reifen, das speziell zugeschnitten ist und unter Beteiligung der Zielgruppen entsteht. Es ist geplant, das PE-Konzept und wesentliche Instrumente in 2013 zu konzipieren und ab 2014 zu erproben und gesamtstädtisch umzusetzen. Der Zeitplan für die Einführung der Instrumente orientiert sich an den Ressourcen und aktuellen Aufgaben unserer Verwaltung. Die Planung und Umsetzung der PE-Instrumente darf das Tagesgeschäft und Projektarbeiten nicht beeinträchtigen. 1.6 Über die Notwendigkeit und den Zeitpunkt der Einführung der im Konzept beschriebenen Instrumente entscheidet der Verwaltungsvorstand. Er lässt sich dabei durch die Amtsleitungen und die Verantwortlichen für die zentrale Personalentwicklung beraten. Bei der Umsetzung und Einführung der Instrumente ist der Personalrat zu beteiligen. Es soll sich bei der Implementierung und späteren Nutzung der Instrumente insgesamt um einen lebendigen Prozess handeln, der kontinuierlich angepasst und geleitet von der Steuerungsgruppe und der zentralen Personalentwicklung optimiert wird. Abgrenzung von PE-Konzept zu einzelnen Instrumenten Das Personalentwicklungskonzept beinhaltet die Beschreibung der grundlegenden Ziele, des Rahmens, der Handlungsfelder und festgelegten Instrumente. Es legt organisatorische Verantwortlichkeiten fest und trifft Aussagen zur langfristigen Ausrichtung der Personalentwicklung. Davon deutlich und bewusst abgegrenzt stehen im Anhang die Instrumente als solche. Mit den Instrumenten entstehen die konkreten Ausführungsbestimmungen für die Anwendung, Formulare, Leitfäden etc. Bei den einzelnen Instrumenten steht die praktische Anwendung im Fokus. Es ist erforderlich, dass diese leichter zu ändern und anzupassen sind, als es bei einem Rahmenkonzept der Fall wäre. Daher enthält der Anhang des PE-Konzeptes immer die aktuellen Informationen zu den einzelnen Instrumenten: Leitfäden und Handlungsanweisungen, Formulare und Checklisten. Da die Instrumente Schritt für Schritt eingeführt werden, stehen zu Beginn noch nicht für alle aufgeführten Maßnahmen die erforderlichen Unterlagen zur Verfügung. Das PE-Konzept bildet aber den dafür notwendigen Rahmen, so dass bei Bedarf die Entwicklung gewünschter Instrumente erfolgen kann. 6 2 Strategische Personalentwicklung 2.1 Amtsleitungsworkshops zu Themen der Führung und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit Es finden regelmäßig Workshops für alle Amtsleiter/innen zu den Themenfeldern Führung und bereichsübergreifende Zusammenarbeit statt. Ziel ist es, einen gemeinsamen Handlungsrahmen aufzustellen und ein einheitliches Verständnis für die Führungsarbeit in der Stadt Pulheim zu entwickeln und damit aktiv auf das Wertesystem und die Kultur Einfluss zu nehmen, bereichsübergreifende Standards zu erarbeiten, die zu einer kontinuierlichen Qualitätsverbesserung führen und reibungslose, effiziente Prozesse gewährleisten, aktuelle, bereichsübergreifende Fragen und Probleme zu klären und nachhaltige Lösungen zu finden, wichtige oder übergreifende Bedarfe der Personalentwicklung zu identifizieren und in Abstimmung mit der Steuerungsgruppe Personalentwicklung anzugehen. Diese Verständigung soll als dynamischer Prozess in Form einer regelmäßigen Reflexion der Amtsleiter/innen über Führung und Zusammenarbeit verankert werden. Für die Gesamtverwaltung relevante Ergebnisse der Workshops werden mit dem Verwaltungsvorstand abgestimmt und danach gegebenenfalls über die Maßnahmen der Personalentwicklung ausgerollt. 2.2 Verfahren der Qualitätssicherung und Weiterentwicklung Das Personalentwicklungskonzept und die Instrumente werden regelmäßig auf ihre Wirkung und Zielerreichung hin überprüft. Neben der zentralen Personalentwicklung hat die Steuerungsgruppe Personalentwicklung den Auftrag, die Qualität des Personalentwicklungskonzepts und der Instrumente regelmäßig zu bewerten, zu sichern und bei Bedarf zu optimieren. Auch die einzelnen überfachlichen Fortbildungsmaßnahmen werden systematisch zentral beurteilt. Insbesondere wird erfasst, ob die Lernergebnisse die gewünschte Qualität haben und die Teilnehmer/innen die gewonnene Qualifikation im Arbeitsalltag verwerten. 7 Ziel ist, die Fortbildungen hinsichtlich Zufriedenheit der Teilnehmer/innen, Lernerfolg, Transfer und Nachhaltigkeit permanent zu verbessern. Zur Qualitätssicherung werden dazu im Vorfeld die Lernfelder und Fortbildungsziele klar beschrieben. Dieses erfolgt in dem jährlichen Personalentwicklungsgespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in und wird dokumentiert. Bei den überfachlichen Maßnahmen führt die zentrale Personalentwicklung nach deren Ablauf mindestens stichpunktartig persönliche, standardisierte Interviews mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern durch. Bei größeren Reihen können stattdessen auch quantitative Evaluationsbögen eingesetzt werden. Es ist Aufgabe der Führungskräfte, mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Anschluss an deren fachlichen sowie überfachlichen Fortbildungen über die Lernergebnisse zu sprechen. Nach einem bestimmten Zeitraum gibt die Führungskraft der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter ein Feedback zu ihren Leistungsbeobachtungen in Bezug auf die vorher bestimmten Lernfelder. Den Teilnehmerinnen und Teilnehmern an der Basisqualifikation für Steuerungs- und Führungsaufgaben werden von der jeweiligen Führungskraft nach Möglichkeit Aufgaben übertragen, die eine Anwendung des Gelernten in der Praxis erfordern, um so den Transferprozess zu unterstützen. 8 3 Anforderungsprofile Die Basisanforderungen für die Mitarbeiter/innen der Stadtverwaltung Pulheim sind die Grundlage aller Instrumente der Personalentwicklung und das Bindeglied zwischen ihnen. Sie ermöglichen eine ganzheitliche, verzahnte und strategische Ausrichtung. Die Basisanforderungen sind unter Beteiligung von Verwaltungsvorstand, Amtsleiterinnen und Amtsleitern und externer Beratung erarbeitet worden. Die Analyse der aktuellen und zukünftigen Anforderungen an die Beschäftigten sowie die wesentlichen Aufgaben und typischen Situationen waren die wichtigsten Ausgangspunkte für die Basisanforderungen. Sie orientieren sich an den Zielen unserer Verwaltung und dienen dazu, die Mitarbeiter/innen sowie Führungskräfte so einzusetzen und zu fördern, dass diese Ziele erreicht werden können. Dies setzt Definitionen von Anforderungen voraus, die transparent kommuniziert werden. Ein Anforderungsprofil setzt sich daher aus einer Liste von Kompetenzen zusammen, die für die erfolgreiche Bewältigung der Aufgaben in der Verwaltung (Basisanforderungen) oder einer Zielposition oder Zielebene (Schlüsselanforderungen) besonders wichtig sind. Diese Kompetenzen sind mit konkretem, beobachtbarem Verhalten definiert, die einen SOLL-Zustand abbilden. Damit ist das Anforderungsprofil ein Idealbild für die Aufgabenbewältigung. Nicht die Person bestimmt die Anforderungen an ein Aufgabengebiet, sondern die Erfordernisse der Stadtverwaltung Pulheim und der Aufgaben bestimmen die Anforderungen an eine Person. Durch den Abgleich des Anforderungsprofils (SOLL) mit dem individuellen Leistungsprofil einer Person (IST) wird deutlich, in welchen Bereichen Stärken und Schwächen im Hinblick auf die entsprechende Position liegen. Wünschenswert für den Erfolg ist eine hohe Übereinstimmung zwischen IST und SOLL. Beim Anforderungsprofil sind zu unterscheiden: Basisanforderungen Im Sinne einer gemeinsamen Zielsetzung und Kultur gelten die Basisanforderungen für alle Mitarbeiter/innen der Stadtverwaltung Pulheim und dienen als Grundlage für die aufbauenden Instrumente der Personalentwicklung. Schlüsselanforderungen Im Einzelnen muss geklärt werden, welche besonderen Anforderungen auf jedem speziellen Arbeitsplatz erforderlich sind. Dazu sollen die Basisanforderungen gewichtet und spezifiziert (z.B. beim Feedback im Personalentwicklungsgespräch) oder um weitere Kompetenzen ergänzt werden (z.B. bei der Personalauswahl). Die Ermittlung und Festlegung der Schlüsselanforderungen ist Führungsaufgabe. Das genaue Vorgehen ist in der Anlage zum PE-Konzept im Leitfaden zur Stellenbesetzung beschrieben. 9 Die Basisanforderungen Kompetenzen Fachkompetenz Leistungsbereitschaft Arbeitsorganisation und -effizienz Orientierung an Kundinnen und Kunden (interne und externe) Soziale Kompetenz Konfliktfähigkeit Ausdrucksfähigkeit Übergreifendes Arbeiten Ressourcenorientierung Personalführungskompetenz (nur für Führungskräfte) Führungspersönlichkeit (nur für Führungskräfte) Beispielhafte Einzelaspekte ist auf einem guten Wissenstand und hat fachliche Kenntnisse für das Aufgabengebiet verfügt über Fertigkeiten, die gezielt und mit hohem Qualitätsanspruch eingesetzt werden analysiert komplexe Fachprobleme zutreffend und löst sie kennt aktuelle rechtliche Grundlagen und wendet diese sicher an entwickelt Fach- und Rechtskompetenz selbstständig und kontinuierlich weiter setzt sich ehrgeizige Ziele arbeitet selbstständig mit angemessenem Kontrollaufwand auf gutem Leistungsniveau fühlt sich für die Ergebnisse im eigenen Arbeitsbereich umfassend verantwortlich ist in Ausnahmefällen bereit, dringende Aufgaben bei Bedarf auch außerhalb der Normalarbeitszeit zu erledigen bringt Dinge engagiert voran und zeigt Gestaltungswillen reagiert angemessen und offen auf Veränderungen organisiert die Arbeit effizient und geht systematisch vor setzt sinnvolle Prioritäten erledigt anfallende Arbeiten in angemessener Zeit Ergebnisse entsprechen dem vereinbarten Qualitätsanspruch, auch unter Stress beherrscht die zur Bewältigung der Aufgaben notwendigen Arbeitstechniken arbeitet sich schnell in neue Arbeitsmittel und -abläufe ein und nutzt diese berücksichtigt bei der Ausführung der Aufgaben die Wirkung auf Kundinnen und Kunden versetzt sich in die Lage von Kundinnen und Kunden, versteht Bedarfe und Probleme reagiert auf Anfragen/Beschwerden von Kundinnen und Kunden offensiv und mit angemessener Schnelligkeit macht verlässliche Aussagen zu Abläufen, Aufwänden und Terminen und hält Zusagen ein zeigt kollegiale Wertschätzung und Anerkennung, verhält sich respektvoll ist empathisch und kann sich in die Perspektive anderer hinein versetzen zeigt Hilfsbereitschaft, berät und unterstützt andere hält sich verlässlich an Vereinbarungen und gemeinsam abgestimmte Vorgehensweisen spricht Probleme und Konflikte offen und zeitnah an formuliert eigene Standpunkte und Kritik klar und angemessen bleibt sachlich und wird nicht verletzend sucht und erarbeitet gemeinsame Lösungen auf Sach- und Beziehungsebene reflektiert eigenes Verhalten selbstkritisch, gibt Fehler zu und lernt daraus verfügt über einen vielfältigen Wortschatz und drückt sich in Wort und Schrift gewandt aus beherrscht die deutsche Sprache sicher in Wort und Schrift formuliert schriftliche Unterlagen adressatengerecht, auch im politischen Umfeld kann komplexe Themen und komplexes Wissen verständlich und anschaulich vermitteln kann mit einer geschickten Argumentation überzeugen gibt aktiv und rechtzeitig Informationen weiter und teilt eigenes Wissen reduziert und steuert wesentliche Informationen gezielt und adressatengerecht nutzt sinnvolle Kommunikationskanäle und Medien stellt das Gesamtergebnis in den Vordergrund und kennt Zusammenhänge berücksichtigt (bereichsübergreifende) Auswirkungen an Schnittstellen baut übergreifende Kontakte auf, kennt und nutzt Ansprechpartner/innen, vernetzt sich hat bei Entscheidungen Kosten und Nutzen im Blick berücksichtigt die Belange und Vorgaben der aktuellen, städtischen Haushaltssituation setzt Ressourcen gezielt und effizient ein (Geld, Material, Mitarbeiter/innen, Zeit) geht sorgfältig mit Arbeitsmaterialien und Maschinen um, pflegt diese nachhaltig optimiert Abläufe und Prozesse, nimmt Einsparmöglichkeiten wahr gibt Freiräume, fordert Eigenständigkeit und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter/innen fördert aktiv die persönliche und fachliche Entwicklung der Mitarbeiter/innen und vereinbart Ziele führt regelmäßig Personalentwicklungsgespräche bzw. sorgt für die Durchführung führt durch offene, konsequente Rückmeldung, zeigt Durchsetzungsfähigkeit löst Spannungen zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und fördert den Teamzusammenhalt handelt wahrnehmbar und selbstsicher aus der Rolle der Führungskraft vertritt eigene Standpunkte klar und verlässlich, setzt sinnvolle Grenzen erfüllt die Vorbildfunktion als Führungskraft verhält sich der Arbeitgeberin gegenüber integer und loyal hat strategische Ziele im Blick und gibt Orientierung 10 4 4.1 Die Handlungsfelder und Instrumente Personal- und Nachfolgeplanung Die Stadt Pulheim möchte sicherstellen, dass sie kontinuierlich über die im Stellenplan ausgewiesenen Personalkapazitäten verfügt und nach Möglichkeit bedarfsgerecht eigene Nachwuchskräfte ausbildet. Die Personalverwaltung erfasst dafür regelmäßig die aktuelle Personalsituation anhand der Daten Alter, Geschlecht und Austrittszeitpunkt. Bei den Personalabgängen werden altersbedingtes Ausscheiden sowie planmäßige Formen des vorzeitigen Endes der Erwerbsphase dargestellt. Auf dieser Basis berechnet die Personalverwaltung den mittelfristigen Personalbedarf mit einem Planungszeitraum von fünf Jahren. Veränderungen in der Personalstruktur können so rechtzeitig erkannt und gezielt bei der Personalbeschaffung und der Personalentwicklungsplanung berücksichtigt werden. Mit den Berechnungsergebnissen werden konkrete Planungen zur Nachbesetzung freiwerdender Stellen verbunden. Besonders im Blick sind dabei Funktionen mit speziellen Nachbesetzungsanforderungen und risiken. 4.2 Die relevanten Einflussfaktoren für die Personalbedarfsplanung ändern sich nur langsam. Hinzu kommt, dass der Personalbestand der Verwaltung eine überschaubare Größe hat, so dass unvorhergesehene Entwicklungen auch unabhängig von Analysedaten wahrgenommen und bei Bedarf außerplanmäßige Maßnahmen veranlasst werden können. Um ein vernünftiges Verhältnis von Arbeitsaufwand zu den konkret verwertbaren Ergebnissen zu erhalten, wird die Personalbedarfsplanung nur alle drei Jahre und darüber hinaus nach Bedarf fortgeschrieben. Auch eine weitere Differenzierung der zu erfassenden Daten über die personalwirtschaftlichen Grunddaten hinaus, scheint angesichts der vorliegenden Rahmenbedingungen nicht angebracht. Sollte sich zeigen, dass für eine wirkungsvolle Steuerung auch qualitative Daten oder ein anderer Fortschreibungsmodus nötig sind, werden entsprechende Anpassungen vorgenommen. Bei der Fortschreibung werden der Verwaltungsvorstand und die Amtsleitungen über den ermittelten Personalbedarf im Betrachtungszeitraum informiert. Leitfaden zur Stellenbesetzung Eine einheitliche Vorgehensweise bei Personalauswahlverfahren in der Stadt Pulheim soll gewährleisten, dass Personen identifiziert werden, die im Hin- blick auf die erforderlichen fachlichen und überfachlichen Kompetenzen in Bezug auf die Aufgaben am besten geeignet sind. 11 Professionelle und zugeschnittene Auswahlverfahren sollen verpflichtend zum Einsatz kommen. Damit soll einerseits die Prognosegüte erhöht und andererseits die Akzeptanz der Entscheidung sichergestellt werden, so dass mögliche interne Bewerberinnen und Bewerber auch bei einer Ablehnung weiterhin motiviert auf ihrer bisherigen Position arbeiten. Vor der Besetzung von Amtsleitungsstellen entscheidet der Verwaltungsvorstand, ob ein zugeschnittenes Assessment-Center durchgeführt werden soll und ob dieses extern moderiert wird. Für die Besetzung aller Stellen ist die Konzeption und Durchführung eines zugeschnittenen, strukturierten Interviews erforderlich, das auf den Basisund Schlüsselanforderungen fußt. Die Vorbereitung erfolgt unter Federführung des Haupt- und Personalamts in Kooperation mit dem jeweiligen Fachamt. Dieses Interview kann optional durch praktische Handlungsproben typischer Aufgaben angereichert werden. Ziel ist es, eine transparente und hochwertige Entscheidungsgrundlage zu schaffen. Im Anhang befindet sich der Leitfaden zur Stellenbesetzung, der anschaulich die Vorgehensweise beim Erstellen eines qualifizierten Auswahlverfahrens erläutert. Anwender/innen finden dort praktische Hinweise für die Konzeption und Durchführung. 4.3 Wissenstransfer und Einarbeitungskonzept Mit einem Einarbeitungskonzept ist sinnvollerweise ein Prozess der Sicherung vorhandenen Wissens und dem Transfer auf die neue Stelleninhaberin bzw. den neuen Stelleninhaber gekoppelt. Beim altersbedingten Ausscheiden sowie bei planmäßigen Formen des vorzeitigen Arbeitsendes oder Wechsels von Fach- und Führungskräften ist dieser sechs Monate vor dem Austritt zu beginnen. Führungskraft und Mitarbeiter/in führen ein Gespräch, in dem sie wichtige Schlüsselaufgaben und -prozesse sowie wichtiges Wissen (z.B. interne und externe Ansprechpartner/innen) der Stelle identifizieren. Dann wird vereinbart, wie dieses Wissen nachvollziehbar dokumentiert werden kann, um es anderen schnell zugänglich zu machen. Bis zum Ausscheiden sollte das wesentliche Know-how aktualisiert und schriftlich vorliegen. Idealerweise gibt es eine geplante Überschneidungszeit von Vorgänger/in und Nachfolger/in, in der die Einarbeitung gezielt unterstützt wird. 12 Die Stadt Pulheim möchte neuen Beschäftigten von Beginn an zeigen, dass sie willkommen sind! Dazu besteht die Absicht neue Mitarbeiter/innen systematisch einzuarbeiten und ins bestehende Team zu integrieren. Die Ziele sind, die neuen Mitarbeiter/innen zeitnah zu leistungsfähigen Kolleginnen und Kollegen werden zu lassen, ein Zugehörigkeitsgefühl und eine Identifikation mit unseren Zielen und Aufträgen aufzubauen, besondere Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erkennen und unserer Stadtverwaltung verfügbar zu machen, Probleme, Frustrationen und Enttäuschungen zu vermeiden und eine gute Motivation für die Aufgaben und die Zusammenarbeit zu schaffen, sowie gemeinsam zu erproben, ob die Personalentscheidung richtig war, ein positives Image der Stadt Pulheim als Arbeitgeberin zu fördern. Es gibt eine Reihe von Methoden, die zur Ausgestaltung der Einführungsphase genutzt werden sollten. Dazu gilt folgendes Vorgehen: Es soll eine konkrete Rückmeldung der im Auswahlverfahren festgestellten Stärken und Schwächen geben, um die neue Mitarbeiterin bzw. den neuen Mitarbeiter zu motivieren und von Beginn an zur Entwicklung aufzufordern. Eine Mappe mit grundlegenden Informationen zur Stadtverwaltung Pulheim wird am ersten Tag oder vorab ausgehändigt. So wird „Willkommen“ signalisiert und die Orientierung erleichtert. Eine Einführungsveranstaltung ist empfehlenswert, wenn mehrere neue Mitarbeiter/innen, z.B. Auszubildende, von außen in unsere Verwaltung eintreten. Die Informationen im Intranet sollen aktuell gehalten werden, damit sich Personen in Eigeninitiative informieren können. Innerhalb der ersten Woche soll ein Personalgespräch mit der Führungskraft erfolgen, in dem die Aufgaben, typische kritische Situationen und Anforderungen (nach Anforderungsprofil) kommuniziert werden. Ein Einarbeitungs- plan wird besprochen und festgelegt. Hier kann auch vereinbart werden, dass − ein Ansprechpartner bzw. eine Ansprechpartnerin zur Seite gestellt wird, welche/r in der Einarbeitungsphase für Beratung zur Verfügung steht, oder − eine Hospitation in anderen, wichtigen Bereichen erfolgen soll. Eine Hospitation hat dabei nicht in erster Linie die Aufgabe, Fachwissen zu vermitteln, sondern einen Überblick über die Gesamtverwaltung zu verschaffen und Prozesse zu verstehen. Sie kann daher in einem zeitlich knappen Rahmen erfolgen. In der Einarbeitungsphase ist es wichtig, dass die Planung zielgerichtet umgesetzt wird. Die Führungskraft muss dabei das Verhalten der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters im Hinblick auf die Anforderungen regelmäßig beobachten, bewerten und in Gesprächen kurzfristig Rückmeldung und Orientierung geben. 13 Die Einarbeitungsphase dauert in der Regel drei Monate. Sie endet mit einem Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in. Hier gibt es die Gelegenheit zu reflektieren und ein abschließendes Feedback zu geben. Der Anhang zum PE-Konzept enthält einen Leitfaden der verpflichtenden Maßnahmen zur Ausgestaltung der Einarbeitungsphase. Die Umsetzung ist von der betreffenden Führungskraft zu bestätigen und gegenüber dem Haupt- und Personalamt zu dokumentieren. Bei Beschäftigungsverhältnissen mit einer Befristung von bis zu sechs Monaten ist nur ein Teil der Maßnahmen umzusetzen. Hierzu enthält der Leitfaden nähere Informationen. Die standardisierte Einarbeitung soll auch dazu beitragen, dass neue Mitarbeiter/innen in der Probezeit vergleichbare Voraussetzungen und Chancen haben, ihre Fähigkeiten zu zeigen. Gegen Ende der Probezeit erfolgt eine Überprüfung der Eignung der Person durch die Führungskraft im Hinblick auf die gezeigten Leistungen in den Anforderungen. Auf dieser Grundlage stellt die Führungskraft fest, ob sie eine Übernahme befürwortet oder nicht. Die Bestätigung, dass die verpflichtenden Maßnahmen der Einarbeitungsphase umgesetzt wurden und die Feststellung, ob eine Übernahme der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters befürwortet wird oder nicht, wird von der Führungskraft in einem Formblatt dokumentiert und spätestens vier Wochen vor Ablauf des sechsten Monats nach Vertragsbeginn an das Haupt- und Personalamt geleitet. Dies ersetzt die bisherige Beurteilung nach der Probezeit. Das Formblatt ist im Anhang zum PE-Konzept enthalten. 4.4 Personalentwicklungsgespräch Einmal jährlich führt jede Führungskraft sowie jede Mitarbeiterin bzw. jeder Mitarbeiter ein Personalentwicklungsgespräch mit der bzw. dem direkten Vorgesetzten. Nach einer Erprobungsphase von einem Jahr wird bewertet, ob der jährliche Gesprächsrhythmus auch bei großen Führungsspannen problemlos umzusetzen oder im Einzelfall eine Anpassung auf einen zweijährigen Rhythmus erforderlich ist. Das Gespräch hat folgende Ziele: Klärung der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in, Feedback mit Bezug auf das Anforderungsprofil der Stelle, Erörterung der Entwicklungsperspektive und Planung der Personalentwicklung, Optimierung der Arbeitsbedingungen. 14 Personalentwicklungsgespräche ersetzen nicht die zahlreichen Gespräche des Berufsalltags, die im Rahmen des aktuellen Tagesgeschehens notwendig sind. Vielmehr geht es darum, über die laufenden Abstimmungen hinaus, eine regelmäßige Standortbestimmung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in vorzunehmen, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Das Personalentwicklungsgespräch ist formal von der Zielvereinbarung getrennt, kann aber aus Effizienzgründen in einem Termin bearbeitet werden. Abgeleitete Maßnahmen und Ziele der Personalentwicklung werden dokumentiert. Die gewünschten überfachlichen Fortbildungen sind im diesbezüglichen Anmeldeformular zu vermerken und an die zentrale Personalentwicklung weiter zu leiten. Fachliche Fortbildungen werden dezentral von den Fachämtern initiiert und organisiert. Voraussetzung für die bedarfgerechte Umsetzung der fachlichen Fortbildung ist, dass hierfür Finanzmittel in angemessener Höhe zur Verfügung stehen. Im Anhang befindet sich der Leitfaden für das Personalentwicklungsgespräch, das Formular zur Dokumentation der vereinbarten Maßnahmen und Ziele sowie das Anmeldeformular für überfachliche Fortbildungen. Anwender/innen finden dort praktische Hinweise für die Durchführung und geltende Regeln. 4.5 Zielvereinbarung Dienstherr und Personalrat haben in einer Dienstvereinbarung festgelegt, das Leistungsentgelt nach § 18 TVöD in Form einer Leistungsprämie auf Grundlage von Zielvereinbarungen zu zahlen. Einmal pro Jahr vereinbaren die Mitarbeiter/innen mit ihrer Führungskraft arbeitsbezogene Ziele. Dies können auch Teamziele sein. Das Zielvereinbarungsgespräch dient der Bewertung der Zielerreichung aus dem Vorjahr mit Vergabe von Punkten, Näheres ist in der Dienstvereinbarung Leistungsentgelt der Stadt Pulheim geregelt. Die Zielvereinbarung ist formal von dem Personalentwicklungsgespräch getrennt, kann aber aus Effizienzgründen direkt im Anschluss erfolgen. Abgeleitete Maßnahmen und Ziele der Personalentwicklung sind zu dokumentieren. Überfachliche Fortbildungen sind im diesbezüglichen Anmeldeformular zu vermerken und an die zentrale Personalentwicklung weiter zu leiten. der Vereinbarung von neuen Zielen und Prioritäten für das Aufgabengebiet. 4.6 Beurteilung Die Führungskräfte führen die periodischen Regelbeurteilungen alle drei Jahre zu einem bestimmten Stichtag durch. Sie sind entkoppelt von dem jährli- chen Personalentwicklungsgespräch sowie von den Zielvereinbarungen nach TVöD. Näheres ist in den Beurteilungsrichtlinien der Stadt Pulheim geregelt. 15 4.7 Basisqualifikation für Steuerungs- und Führungsaufgaben Alle zwei Jahre soll eine Fortbildungsreihe zur Vermittlung von grundlegenden Führungs- und Steuerungskompetenzen durchgeführt werden. Zielgruppe sind Abteilungsleitungen und Personen in vergleichbaren Funktionen, die neu in Führungsverantwortung sind. Bei Bedarf sollen auch interne, interessierte Talente die Gelegenheit bekommen, sich für die Teilnahme an dieser Fortbildungsreihe zu bewerben. Potentielle Nachwuchskräfte werden hier vorausschauend qualifiziert, wenn Stellen mit Führungsverantwortung frei werden. Ziel ist es, internen Beschäftigten eine Chancengleichheit mit externen Bewerberinnen und Bewerbern auf Führungspositionen unterhalb der Ebene der Amtsleitungen zu verschaffen und Karrierewege zu öffnen. Auf Basis der Personal- und Nachfolgeplanung wird weit vor der Ausschreibung eine zukünftige Vakanz sichtbar. Absehbar freiwerdende Abteilungsleitungspositionen und vergleichbare Funktionen werden frühzeitig im Intranet bekannt gegeben. Zudem werden die Amtsleitungen in Form der regelmäßigen Mitteilungen zur gesamtstädtischen Personalbedarfsanalyse über Vakanzen informiert. Sie sind gehalten, in Frage kommenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ihres Bereichs einen entsprechenden Anstoß zur Bewerbung für die Fortbildungsreihe zu geben. Davon unabhängig können sich Mitarbeiter/innen auch aus eigener Initiative auf die Teilnahme an der Fortbildungsreihe bewerben. Interessierte Mitarbeiter/innen richten ihre Bewerbung schriftlich über ihre direkte Vorgesetzte bzw. ihren direkten Vorgesetzten, Amtsleitung und Dezernatsleitung mit einem persönlichen Motivationsschreiben an die zentrale Personalentwicklung. Die beteiligten Führungskräfte dokumentieren in einem dafür bereitgestellten Formblatt, dass sie die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter aufgrund ihrer Leistungsbewertung und ihres beobachteten Verhaltens für geeignet halten, sich für eine Führungs- oder Steuerungsfunktion weiterzuentwickeln. Bei Einwänden sind sie gehalten, diese qualifiziert zu begründen. Die zentrale Personalentwicklung legt dem Verwaltungsvorstand die gesamten Motivationsschreiben zusammen mit den Stellungnahmen der Vorgesetzten vor. Der Verwaltungsvorstand entscheidet über die Teilnahmen an der Basisqualifizierung. Das Formblatt zur Dokumentation durch die Vorgesetzten und die Bausteine der Basisqualifikation sind in der Anlage zum PE-Konzept enthalten. Damit eine regelmäßige und wirtschaftlich vertretbare Durchführung gesichert ist, können bei Bedarf Personen identischer Zielgruppen anderer Stadtverwaltungen des Rhein-Erft-Kreises oder Pulheimer Wirtschaftsunternehmen integriert werden. 16 4.8 Fortbildung für Führungskräfte Die Inhalte der regelmäßigen Fortbildungen für Führungskräfte werden von der zentralen Personalentwicklung gemeinsam mit den Amtsleiterinnen und Amtsleitern aus den Basisanforderungen für Führungskräfte sowie aus den Ergebnissen der Workshops zur Führung und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit abgeleitet. Statt voneinander losgelöster Einzelseminare sollen die ineinandergreifenden Maßnahmen eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung der Führung bewirken und einen beständigen Verständigungsprozess über Führungsthemen auslösen. Ein Teil der Fortbildungen wird voraussichtlich prozesshaft angelegt sein und mehrere Module umfassen. Für das Fortbildungsprogramm für Führungskräfte werden jeweils Schwerpunkte festgelegt. Das Programm wird für die Laufzeit von drei Jahren aufgelegt. 4.9 In der Regel werden die Fortbildungen als interne Veranstaltungen angeboten. So sollen Synergieeffekte bei den Kosten und gleichzeitig eine höhere Wirksamkeit erzielt werden, indem die Angebote inhaltlich auf die Rahmenbedingungen der Stadtverwaltung zugeschnitten werden. Über die regelmäßigen Angebote hinaus finden Fortbildungen für Führungskräfte statt, wenn diese für die Umsetzung und Einführung neuer Instrumente erforderlich sind. Diese Fortbildungen werden bei erkennbarem Bedarf von der zentralen Personalentwicklung initiiert und geplant. Die Führungskräfte sind gehalten, die zentrale Personalentwicklung zu informieren, falls Sie darüber hinaus Unterstützungsangebote zur Umsetzung der Instrumente für erforderlich halten. Coaching für Führungskräfte Coaching ist eine interaktive, personenzentrierte Beratung, die sich an Führungskräfte richtet. Es vertraut auf den Entschluss zur engagierten persönlichen Weiterentwicklung, Eigenverantwortung und Fairness. Die Initiative für ein Coaching kann von den Führungskräften selbst oder deren Vorgesetzten ausgehen. Coaching ist eine individuelle Beratung auf der Prozessebene, d.h. es liefert keine direkten Lösungsvorschläge, sondern begleitet und regt dazu an, eigene Lösungen zu entwickeln und auszuprobieren. Coaching betrachtet Aufgaben, Motive, Kompetenzen und Ziele von Personen, sowie deren Rolle(n). Gemeinsam mit der Führungskraft werden hilfreiche und realistische Ansatzpunkte für strukturelle und persönliche Veränderungen gefunden und im Berufsalltag aktiv erprobt. Der individuelle Transfer wird von der Coachin bzw. dem Coach begleitet, reflektiert und optimiert. Dabei ist Folgendes zu beachten: Coaching soll in der Regel durch eine externe Coachin bzw. einen externen Coach erfolgen, um die nötige Distanz und Übersicht zu gewährleisten und ein Vertrauensverhältnis zu erleichtern. 17 Coaching findet schwerpunktmäßig im VierAugen-Gespräch statt. Coaching kann im Einzelfall mit Zustimmung der oder des Vorgesetzten aus folgenden Anlässen erfolgen: − zur Einarbeitung in neue Führungsaufgaben, − in Konfliktsituationen, − bei größeren Veränderungsprozessen, − zur gezielten Personalentwicklung. Coaching ist ein zeitlich begrenzter Prozess, der mit 4.10 der Erreichung der vereinbarten und fixierten Ziele beendet ist. In der Regel werden bis zu 5x2 Stunden veranschlagt. Coaching für Führungskräfte wird von den Amtsleiterinnen und Amtsleitern im Rahmen der regelmäßigen Meldung des jährlichen Fortbildungsbedarfs beantragt. Aus Gründen der Budgetplanung kann es nur in Ausnahmefällen und bei einem nicht vorhersehbaren Bedarf zu einem anderen Zeitpunkt beantragt werden. Den Personen, die erstmalig Führungsaufgaben übernehmen, werden standardmäßig vor Antritt der neuen Stelle ein Einzelcoaching sowie ein Coaching unter Beteiligung der bzw. des neuen Vorgesetzten angeboten (2x2 Stunden). Entwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Die Personalentwicklung der Stadt Pulheim ist ganzheitlich auf alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgerichtet. Dabei soll die Entwicklung der Mitarbeiter/innen in Abstimmung zwischen ihrem Leistungspotenzial und ihren Interessen einerseits und dem Bedarf der Stadtverwaltung andererseits erfolgen. Ziele der Entwicklungsmaßnahmen sind auf Seiten der Mitarbeiter/innen eine hohe Arbeitszufriedenheit, Leistungsmotivation und Gesundheit und auf Seiten der Stadt als Arbeitgeberin eine angemessene Qualifizierung und eine hohe Leistungsfähigkeit zur Erledigung der jetzigen und zukünftigen Aufgaben. Aufgrund der Größe und Struktur der Stadtverwaltung Pulheim und der in der Regel langen Verweildauer auf Führungsstellen stehen nur verhältnismäßig wenige vakante Entwicklungsstellen mit Führungsfunktion zur Verfügung. Die Entwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Stadt Pulheim soll deshalb nicht auf vertikale Karrieren reduziert sein. Es ist Aufgabe der Führungskräfte, die Situation der einzelnen Mitarbeiterin bzw. des einzelnen Mitarbeiters mit Blick auf ihr Potenzial zu erfassen (Hat die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter allgemeine oder spezielle Leistungs- und Verhaltensreserven, die durch PE-Maßnahmen nutzbar gemacht werden können?) und zu beurteilen, welche möglichen Entwicklungsmaßnahmen sich daraus ergeben. Hierbei ist auch eine horizontale Förderung, d.h. die Verbreiterung der Fähigkeiten für diese oder andere Stellen gleicher Einkommensstufen sinnvoll. Zudem soll der stellenbezogene Lebenszyklus berücksichtigt werden (In welcher Phase befindet sich die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter?). In der Regel werden Potenzial und Entwicklungswünsche im jährlichen Personalentwicklungsgespräch besprochen und vereinbart. Die zentrale Personalentwicklung wird von den Amtsleiterinnen und Amtsleitern zu einem bestimmten Stichtag über den gesamten überfachlichen Maßnahmenbedarf ihres Verantwortungsbereichs informiert. 18 4.10.1 Fachliche und überfachliche Fortbildungen Fachliche und überfachliche Fortbildungen sollen die berufliche Handlungskompetenz von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern langfristig sichern, Mitarbeiter/innen auf organisations- und strukturbedingte Änderungen vorbereiten, eine ordnungsgemäße Aufgabenerfüllung der Verwaltung gewährleisten, Motivation, Arbeitszufriedenheit und Förderung der Mitarbeiter/innen in ihren Potenzialen ermöglichen. Fachliche Fortbildungen werden dezentral von den Fachämtern initiiert und geregelt, da der Bedarf und die inhaltlichen Anforderungen fachbezogen zu beurteilen sind. Die Organisation und Verantwortung für die fachübergreifenden Fortbildungen obliegt den Verantwortlichen für zentrale Personalentwicklung. Auf Grundlage des zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Personalentwicklungsgespräch festgestellten überfachlichen Fortbildungsbedarfs (Anmeldeformular Fortbildung) stellt die zentrale Personalentwicklung ein Fortbildungsprogramm zusammen. Dabei wird der von den Fachämtern ermittelte Bedarf gegebenenfalls um Inhalte ergänzt, die sich aus gesamtstädtischen Anforderungen ergeben. Über das fachübergreifende Fortbildungsprogramm wird in der Steuerungsgruppe Personalentwicklung entschieden. Dem Verwaltungsvorstand wird es vor Veröffentlichung 4.10.2 zur Kenntnis gegeben. Das Programm wird jährlich neu aufgelegt. Die Amtsleiter/innen sind gehalten, sich an die zentrale Personalentwicklung zu wenden, falls in ihrem Zuständigkeitsbereich unterjährig ein vorher nicht absehbarer Bedarf an überfachlicher Fortbildung auftritt. In begründeten Ausnahmefällen kann das Jahresprogramm unterjährig um einzelne Fortbildungen ergänzt werden, soweit dafür noch Haushaltsmittel zur Verfügung stehen. Um Synergieeffekte und eine möglichst nachhaltige Wirkung zu erzielen, werden die zentral organisierten Fortbildungen in der Regel als interne Veranstaltungen angeboten, die speziell für die Mitarbeiter/innen der Stadtverwaltung konzipiert werde Hospitation Bei einer Hospitation können Mitarbeiter/innen sich für einen begrenzten Zeitraum (z.B. für eine Woche) in einem anderen Bereich bzw. an einem anderen Standort aufhalten. Sie nehmen ganz oder teilweise am Berufsalltag einer Hospitationspartnerin oder eines Hospitationspartners teil. Wichtig ist, dass sie während dieser Zeit die für sie wichtigen und interessanten Arbeitsprozesse erleben und feste Ansprechpartner/innen haben, die ihnen Auskünfte und Hintergrundinformationen geben und die Integration der hospitierenden Kolleginnen und Kollegen gewährleisten. 19 Im Vorfeld muss die Hospitation begründet und zwischen den betreffenden Amtsleitungen abgestimmt werden. Es wird vorab definiert, welche Lernfelder durch diese Maßnahme bearbeitet werden sollen. Im Nachgang muss der Lerntransfer gesichert werden. Verantwortung dafür tragen die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter, sowie die zuständige Führungskraft. Hospitation dient dem Kennenlernen und Verstehen anderer Arbeitsbereiche, 4.11 der Aneignung von Fach- und Prozesswissen, der Verbesserung und Reflexion der eigenen Arbeit, der Förderung übergreifenden, prozesshaften Denkens und Handelns, dem Kontakt und Informationsaustausch bereichs- und arbeitsplatzübergreifend, der Förderung des gegenseitigen Respekts. Workshops Unter Workshops werden Veranstaltungen verstanden, bei denen sich kleinere Gruppen mit begrenzter Zeitdauer intensiv mit einem Thema auseinandersetzen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der gemeinsamen Arbeit an einem gemeinsamen Ziel. In der Regel werden sie von Externen moderiert und dauern jeweils vier bis acht Stunden. Bei der Stadtverwaltung Pulheim werden Workshops insbesondere zu folgenden Themen angeboten: Workshops zur Förderung der Zusammenarbeit oder zur Konfliktlösung, Teamworkshops, Workshops an Schnittstellen, Workshops auf gleicher Hierarchieebene. Die Angebote verfolgen allgemein das Ziel, Zusammenarbeit und Prozesse zu verbessern. Die Workshops werden von den betreffenden Führungskräften initiiert und organisiert. Die zentrale Personalentwicklung steht zur Beratung über geeignete Veranstaltungsformate zur Verfügung. Falls externe Moderation gewünscht wird, kann diese von den Amtsleiterinnen und Amtsleitern bei der zentralen Personalentwicklung beantragt werden. Im Regelfall soll die Anmeldung im Rahmen der allgemeinen Bedarfsmeldung zu einem bestimmten Stichtag erfolgen. Falls sich unterjährig ein vorher nicht absehbarer Bedarf ergibt, kann eine externe Moderation im Rahmen der dann noch zur Verfügung stehenden Haushaltsmittel bewilligt werden. Über die unterjährige Mittelverwendung entscheidet die Steuerungsgruppe Personalentwicklung. Die Workshops richten sich an eine geschlossene Gruppe und werden von daher nicht in dem jährlichen Fortbildungsprogramm aufgeführt. Den Kreis der Teilnehmer/innen bestimmt die für den jeweiligen Workshop verantwortliche Führungskraft. 20 5 Ausblick Das vorliegende PE-Konzept ist eine auf die Stadtverwaltung Pulheim zugeschnittene Konzeption, die allen Beschäftigten den gültigen Rahmen für die Auswahl und den Einsatz von Maßnahmen zur Personalentwicklung bieten soll. Ziel ist eine systematische, verzahnte und zukunftsfähige Personalentwicklung, die den langfristigen Erfolg der Verwaltung sichert und sie auf Herausforderungen vorbereitet. Das PE-Konzept legt Rahmenbedingungen und organisatorische Verantwortlichkeiten fest und bildet die Handlungsfelder mit den jeweiligen Instrumenten ab, die in den Hauptpunkten auf Basis von Einzelinterviews und Workshops entwickelt wurden. Die Instrumente selbst, mit ihren Regelwerken, Handlungsanweisungen und Formularen werden gesondert entwickelt und finden sich im Anhang des PEKonzepts. Die Instrumente werden Schritt für Schritt, den Prioritäten entsprechend, konzipiert und im Rahmen einer kontinuierlichen Bedarfs- und Qualitätsüberprüfung angepasst. Als Anlagen stehen sie dann für die praktische Anwendung ab 2014 zur Verfügung. Als langfristiges Ziel und gemeinschaftlichen Wunsch verknüpft unsere Verwaltung mit dieser Konzeption eine Orientierung und Qualifizierung aller Beschäftigten auf die wirklich wichtigen Themen unserer städtischen Gegenwart und Zukunft, sowie Transparenz und Verhaltenssicherheit im alltäglichen Umgang mit Personalentwicklung. Wir wünschen uns daher einen offenen und aktiven Umgang mit den zur Verfügung gestellten Instrumenten, damit das PE-Konzept und damit auch unsere Verwaltung sich lebendig gestaltet und zum gemeinsamen Erfolg beiträgt. 21