Antrag (Konzept des Kreises)

Rhein-Erft-Kreis Konzept zur Einrühru,ng eines Case- Managements I Inhalt Seite 1. Editorial 3 2. Definition des Case- Managements 4 3. Methodik des Case- Managements 5 -11 4. Ausstattung eines funktionierenden Case- Managements 12 - 15 5. Pflegeprofil im Rhein- Erft- Kreis 16- 25 6. Kosten- und Nutzenaspekte des CaseManagements 26 - 31 7. Handlungsempfehlungen und Perspektiven 8. Literaturliste 32 - 34 35- 36 2 1. Editorial Das Gesicht der Kommunen und Gebietskörperschaften wird sich in den nächsten Jahrzehnten verändern. Eine älter werdende Bevölkerung stellt die Städte und Gemeinden vor Anpassungserfordernisse, die eine neue, bzw. geänderte Ausrichtung der Seniorenpolitik erforderlich machen. Bereits im Seniorenkonzept des Rhein- Erft- Kreises (REK) wurden eingehend die spezifischen Rahmenbedingungen dargestellt, die sich aufgrund der demografischen Entwicklung kurz- und mittelfristig ergeben. Daraus resultieren Handlungskonsequenzen, die je nach örtlichen Erfordernissen, gesellschaftspolitischen Notwendigkeiten und dem finanziellen Machbaren mehr oder weniger Relevanz rür die Umsetzung besitzen. Angesichts ständig steigender Sozialausgaben im REK ist die Optimierung der Leistungs- und Angebotsstrukturen sowie der damit verbundenen internen und externen Prozesse eine besondere Herausforderung rür den Sozialleistungsträger. Die beschriebene demografische Bevölkerungsentwicklung und deren Auswirkungen auf die ambulante und stationäre Alten- und Behindertenhilfe fordern geradezu eine zielgerichtete und wirkungsorientierte Sozialplanung und Ressourcensteuerung. Dabei sollte durchaus der im 8GB XI geforderte Wettbewerb im Pflegemarkt geiördert werden. Der Pflegebedürftige ist Kunde, um den viele Anbieter mit der Qualität und dem Preis ihres Pflegeangebotes konkurrieren. Wenn Leistungsanbieter und Leistungsträger ihre Gestaltungs- und Steuerungs möglichkeiten sowie notwendige Anpassungsprozesse allerdings nicht annehmen, werden sich Leistungsangebote und -strukturen bilden, die die bestehenden Unterstützungssysteme zusätzlich belasten und eine zukunftssichere Finanzierung sozialer Leistungen gefährden. 3 2. Definition des Case- Managements Im Jahre 2003 wurde mit einer Novellierung des Landespflegegesetzes NRW das Case- Management als eine neue Form umfassender und trägerunabhängiger Beratung propagiert und verbindlich vorgeschrieben (§4 PfG NRW). Definiert wird CaseManagement (CM) als Fallund Versorgungs management mit der Zielsetzung, für ältere Menschen und ihre Familien oder Bezugspersonen individuell zugeschnittene Hilfepakete zu . schnüren; d.h. Leistungsanbieter und Einzelfall sollen zusammengebracht werden. Der Beratung kommt dabei eine Steuerungsund Lotsenfunktion zu. CM reagiert auf komplexe und teilweise widersprüchliche sozialstaatliche Funktionen und Schnittstellenprobleme in Organisationen und gilt als systemische und ökosoziale Perspektive in der Beratung. CM als Fallmanagement (Intake -Aufnahme-, Assessment -Bewertung-, Service-Planning -Hilfeplanung-, Monitoring - KontrollelÜberwachnung-, Re- Assessment -nachträgliche Bewertung- und Evaluation - Bewertung-) wird mit bestehenden Konzepten verbunden, so dass eine Umstellung auf CM- Verfahren in der konkreten Fallarbeit erfolgen kann. Eine Konkretisierung enthält Ziffer 3. Bislang gibt es keine vollständige Erhebung über die Verbreitung von CM in Deutschland, da weder das Verfahren, noch die Tätigkeit, noch die Anwender sich an Standards messen lassen (müssen). Immerhin ist mittlerweile die Weiterbildung zum/r Case- Manager/in durch ZertifIZierung weitgehend standardisiert; eine ausitihrlichere Darstellung erfolgt unter Ziffer 4. Auch wenn in verschiedenen Gesetzen (SGB V, VIII, IX, XI) die Forderung nach Koordination, Abstimmung und Vemetzung gestellt und die Einrichtung von trägerübergreifenden Servicestellen als von grundlegender Bedeutung apostrophiert wird, wird CM erst nach und nach von immer mehr Kosten- und Leistungsträgem finanziert. Der Nachweis, dass CM auch finanziell attraktiv ist, gelingt, wenn nicht nur kurzfristige Überlegungen angestellt werden; hierzu erfolgen weitere Ausitihrungen unter Ziffer 6. 4 3. Methodik des Case- Managements 3.1 Ebenen des Case- Management- Prozesses Case- Management- Prozesse kommen dann erfolgreich in Gang, wenn sie auf verschiedenen Ebenen stattfinden und die Betrachtungsund Handlungsweisen im CM sich stets darauf beziehen: :=) Gesellschaftliche und politische Ebene Die politischen Gremien sind verantwortlich für das Versorgungssystem einer räumlichen Einheit. Die Bedarfslagen der Zielgruppen sind in adäquater Weise zu berücksichtigen, bzw. gegebenenfalls sind notwendige Anpassungen vorzunehmen. => Betriebliche Ebene Die Aktualität der auf das CM bezogenen Handlungsmaßnahmen ist zu beachten. Die Führungsverantwortlichen richten ihre Entscheidungen entsprechend diesen Vorgaben aus und sind tür den zielgerichteten Einsatz der Ressourcen und Hilfsmittel verantwortlich. :=) Operative Ebene Die Verfahrensschritte des CM werden auftragsbezogen im direkten Austausch mit dem Klienten- und dem Versorgungssystem umgesetzt. Eine Organisation im Sozialwesen, die mit dem CM- Ansatz arbeitet, ist deshalb herausgefordert, ihre Dienstleistungen in Rückkopplung mit dem Versorgungssystem insgesamt und unter Einbeziehung der Bedarfslagen seiner Klienten zu entwickeln. Dies erfordert eine flexible Vorgehensweise auf allen Ebenen. 3.2 Arbeitsprinzipien des Case- Management "CaseManagement ist eine Verfahrensweise in Sozialund Gesundheitsdiensten, mit der im Einzelfall die nötige Unterstützung, Behandlung und Versorgung von Menschen rational bewerkstelligt wird. Diese Fallführung wird bei einem längeren Ablauf gebraucht, nicht wenn in einer Notsituation sofort geholfen oder eingegriffen werden muss. Angezeigt ist das gemeinte Vorgehen bei einer in der Regel komplexen Problematik mit einer Mehrzahl von Beteiligten und in vernetzten Bezügen. Im CM wird ein zielgerichtetes System der Zusammenarbeit organisiert." (Wendt, 2001/14) 5 Im Rahmen dieser Defmition stützt sich das Case Management auf Arbeitsprinzipien, deren Umsetzung sich sowohl in der Handlung wie auch in der Haltung der Case- Manager ausdrucken: ::) ~erorientierun2: ::) ::) (Bedarfsorientierun2\ Im CM wird von der selbstständigen Lebensiöhrung des Menschen ausgegangen. Bei der Klärung des Bedarfs stehen die Ziele und Zwecke dieses Menschen im Vordergrund und nicht die der Institution (Dienstleistungsanbieter). Der Mensch ist grundsätzlich "Experte in eigener Sache" und soll in seinem Handlungsvermögen gestärkt werden. In seiner eigenen Umgebung liegen Ressourcen und Störquellen, Hindernisse und Stützen, die in einer Arbeitsweise zu berücksichtigen sind, welche die Unterstützung auf die individuelle Bewältigung des Lebens abstimmen soll. !!m!fIeln nach Vereinbarun2 (Kontrakfi Damit Menschen ihre Rechte wahrnehmen und im Hilfe- und Behandlungsprozess mündig mitwirken können, muss dieser iör sie.nachvollziehbar und transparent gemacht werden. Die Inhalte sind in Form eines Kontraktes festzulegen, damit die Basis der Zusammenarbeit gesichert und überprüft werden kann. Fairness im Prozedere Der CM- Prozess steht unter den Bedingungen eines fairen Verfahrens, in dem die Selbstbestimmung und Mitbestimmung der Beteiligten zu achten ist. Dem Klienten wird unvoreingenommen begegnet. ::) Produkteorientierun2: Im Einsatz von Sozialdiensten wird Wohlfahrt *) produziert und soziale Wohlfahrt erreicht. Die Produktion erfolgt in einer geeigneten Kombination des Mitteleinsatzes (Mitarbeiter, Kapital, Gebrauchsgüter) und des Einsatzes weiterer Faktoren (persönliche Klienteneigenschaften, soziale Umgebung). :=) Oualit~tsorientierunf! Das CM realisiert die Qualität der Versorgung personen- und situations bezogen gemäss den Standards und unter den Gegebenheiten des Einzelfalls. Im CM stellen neben der Bedarfsabklärung die Zielvereinbarung und die Hilfeplanung Steuerungsintrumente zur Qualitätssicherung dar. .) Deckung der Grundbedürfnisse und Erreichung eines gewissen Lebensstandards 6 => Versor2UD!!:smana!!:ement In Humandiensten ist darauf zu achten, dass ihre Nutzer auch das bekommen, was sie benötigen, und dass die vorhandenen Ressourcen daiür bereitgestellt und bestmöglich genutzt werden. Stehen Ressourcen nicht zur Veridgung, kann die im Einzelfall nötige Dienstleistung nicht erbracht werden. Das CM greift auf die Ressourcen des Versorgungssystems zurück, dem es auch funktional angehört, sofern es von Mitarbeitern einer Institution ausgeiührt wird. => Koordination und Kooperation Im Sozialwesen sind formelle und informelle Unterstützungsmöglichkeiten zu verbinden, im lokalen Umfeld ist eine Kooperation privater und staatlicher Anbieter geboten, um eine gute Versorgung zu sichern. Im Rahmen dieser Aufgaben setzt CM Akzente in der Kommunikation, Kooperation, Koordination und Vernetzung. => Rationalisierun!!: und Rationierun!!: Humandienste haben ihre Leistungen wirtschaftlich zu erbringen. Um ein Vorgehen auf die zweckmäßige und zielwirksame Leistungserstellung hin zu rationalisieren, müssen Präferenzen klar sein. CM ist ein Instrument zur Rationalisierung von Versorgung. Sie erfolgt in einem Prozess des Aushandelns und des Entscheidens. Die Beteiligten prüfen selektiv, welcher Bedarf in welcher Dringlichkeit und Priorität vorliegt und wieweit und wie ihm abgeholfen werden kann. Man entscheidet mit dem, was getan werden kann, auch darüber, was nicht getan wird oder an Nebenfolgen in Kauf zu nehmen ist. 3.3 Das Case- Mana2ement- Verfahren Das CM dient als Instrument dem Problemlösungsprozess. Dieser beinhaltet eine Reihe logischer Schritte und Interaktionen im Netzwerk des Dienstleistungssystems. Es ist ein Prozess der Zusammenarbeit, indem geklärt, geplant, umgesetzt, koordiniert, überwacht und bewertet wird, was an Dienstleistung zur individuellen Bedarfsdeckung notwendig und im Hinblick auf verfügbare Ressourcen qualitäts- und kosten bewusst erreichbar ist. Hierzu sind folgende Verfahrensschritte notwendig: 7 A. Fallauswahl und Zugang in das Case- Management 3.3.1 Clearing Dem Clearing kommt eine frühzeitige Filterfunktion von entscheidender Bedeutung zu. Mit Hilfe eines Kriterienkatalogs wird nach eingehender Prüfung im Rahmen eines KlientenprofIls eine Empfehlung abgegeben und entschieden, welcher Klient in das CM- Verfahren kommt. Bei vorhandener Kapazität erfolgt ein Erstgespräch mit dem Klienten und dem/r Case- Managerln. Bei fehlender Kapazität im CM- Verfahren existiert eine Wartelist. 3.3.2 Erstgespräch Im Erstgespräch wird die Dienstleistung des CM- Verfahrens erläutert. Der/die CMManagerIn gibt Informationen über seine/ihre RolleIFunktion, Möglichkeiten und Grenzen. Die Erwartungen des Klienten werden ermittelt. Die Prüfung der gewonnenen Informationen geben Auskunft über die Dringlichkeit der Maßnahmen. Das Erstgesprich dient dazu, dass sich sowohl der Klient als auch der/die CM- Managerln entscheidet, ob ein CM- Verfahren angebracht ist oder die Vermittlung anderer Angebote im Vordergrund steht. Fällt die Entscheidung rür das CM- Verfahren wird verbindlich die weitere Zusammenarbeit geregelt. B. Kemfunktionen Gemäss der Zielgruppe werden die Verfahrensschritte im CM- Team systematisch und standardisiert umgesetzt. Damit wird das sozialarbeiterische Handeln in ein System gerührt, das nachvollziehbare Resultate nach bestimmten Qualitätsstandards liefert. In Anlehnung an die Fachliteratur kann die Gliederung und Benennung der Verfahrensschritte im Sinne eines Regelkreises wie folgt vorgenommen werden: 8 Zielvereinbarung Kontrakt Kontrolle, Überwachung (monitoring) Durchfuhrung (linking) Situationsanalyse Handlungs- u. Reflexionskom -petenz Einschätzung (assessment) Ausgangslage Modifizierte AusGangslage,neue Einschätzung und Abklärung Handlungsergebnis Auswertung (evaluation) Evaluationsergebnis lntake Clearing Abschluss, Output, Outcom 3.3.3 Einschätzung und Bedarfsklärung (assessment) Zur Abklärung der Situation (Situationsanalyse) gehören ihre Beschreibung, die Analyse und Bewertung des Ist- Zustandes. Aus der Einschätzung der Lage lässt sich schlussfolgern, welcher Bedarf an Unterstützung bei einer Person, in einer Familie oder sonstigen Lebensgemeinschaft vorliegt. Die Einschätzung erfolgt ganzheitlich. Im Zusammenhang eines Unterstützungsmanagements ist diese Klärung jedoch kein fest abgegrenzter einmaliger Vorgang. Die Einschätzung kann schrittweise erfolgen, korrigiert und wiederholt werden (Re- Assessment). Das Ergebnis des Assessmentprozesses hängt davon ab, wie die gemeinsame Beratung gestaltet wird. Mehr als in den anderen Phasen des CMVerfahrens ist hier ein nondirektives, klientenzentriertes Verhalten des professionellen Gesprächspartners erforderlich. Der Klient wird nicht in die passive Rolle des Befragten gebracht, der lediglich Auskunft gibt; er gestaltet vielmehr den Assessmentprozess aktiv mit. 9 Im Rahmen eines sozialen Assessments gehört zur individuellen Lebensgeschichte auch die von den Angehörigen beigesteuerte Familiengeschichte, die zur Aufldärung der Situation beiträgt. Hilfen, wie die Erstellung eines Genogramms zum Überblick über Familienstrukturen, einer Abbildung der sozialräumlichen Beziehung (Ecomap) oder Beobachtungsprotokolle lassen sich hinzuziehen. S., lassen sich im Ergebnis einzelne Probleme beim Klienten identifIZieren, Stärken und Schwächen sowie Beziehungen und Abhängigkeiten erkennen. Das Ergebnis dieser Analyse führt zu einer Zielorientierung. Entscheidend in dieser Phase ist der Veränderungswille, die Motivation und die Zielakzeptanz des Klienten. 3.3.4 Zielvereinbarung und Hilfeplan (planning) Auf der Grundlage des festgestellten Bedarfs sind für das weitere Vorgehen Ziele zu vereinbaren und Entscheidungen zu treffen. Ziele müssen realistisch sein und so konkret formuliert werden, dass alle Beteiligten verstehen, was mit ihnen gemeint ist. Die explizite Angabe von Zielen dient zudem ihrer Überprufbarkeit. Dazu gehört auch die Angabe über den Zeitraum, in dem das Ziel erreicht werden soll. Zu klären ist, welche Dienstleistungen in Frage kommen; d.h. welche benötigt werden, um eine Situation zu bewältigen und einen schlechten Zustand zu verbessern. Der Hilfeplan als dokumentiertes Schriftstück zeigt auf, zu welchen Feststellung die Beteiligten gekommen sind und was vereinbart wurde. Handlungsschritte und Verantwortlichkeiten werden verbindlich zugeordnet und sind transparent iür Klient und Helfernetz. Im Ergebnis können Kontrakte auch mit einzelnen Leistungserbringern fIXiert werden, die ein Klient selbstständig oder mit Hilfe des/der CaseManagers/Managerin abschließt. 3.3.5 Durchitihrung und Ressourcenerschließung (Iinking) Die Durchf"tihrung der Hilfeleistung des/der Case- Managers/Managerin zeigt sich in regelmäßigen Kontakten mit dem Klienten: Telefonate, Hausbesuche, Besprechungen, Begleitung zu anderen Leistungserbringern. Der Hilfeplan wird umgesetzt, indem der/die Case- ManagerIn die Leistung der Anbieter koordiniert. Seine Aufgabe besteht darin, die vereinbarte Versorgung zu überwachen, ihren Ablauf zu beobachten und die Kommunikation im Helfernetz zu gewährleisten. 10 3.3.6 Kontrolle und Überwachung (monitoring) Der Interventionsverlauf wird im Monitoring laufend überprüft, analysiert und bewertet. Läuft der Hilfeprozess außerhalb der gesetzlichen Rahmen, muss der/die Case- ManagerIn reagieren und steuernd eingreifen. Dabei schließt das Re-Assessment den Bogen zwischen Hilfeplan, Durchführung und Überwachung bis der Hilfeprozess die Passgenauigkeit des Hilfebedarfs erf"üIlt. Behält sich der Leistungsträger das Monitoring vor, hat der/die beauftragte Case- Managerln die nicht einfache Aufgabe, bei den Leistungserbringern "nach dem Rechten zu sehen". Da diese Aufgabe konfliktträchtig sein kann, sollte schon bei Aufnahme eines/einer Klienten/Klientin durch "Rollenklärung" und Absprachen entsprechend vorgebeugt werden. Zur Kontrolle der Durchf"ührung gehört eine Aufzeichnung der wesentlichen Momente des Geschehens; die Dokumentation stellt gleichfalls einen Leistungsnachweis dar. 3.3.7 Auswertung (evaluation) Nach Abschluss des Problemlösungsprozesses wird der Nutzen des CMVerfahrens geprüft und bewertet. Die Evaluation gibt Auskunft über die Wirksamkeit der Arbeit, der eingesetzten Mittel und zeigt den notwendigen Ressourcenbedarf im CM- Verfahren. Sie basiert auf der Basis von formulierten und überprüfbaren Zielen, verlangt systematisch erhobene Daten im Sinne der Standards nach Nützlichkeit, Durchf"tihrbarkeit, Fairness und Genauigkeit. Im CM- Verfahren geht es um die Unterstützung und Versorgung des Einzelfalls. Ihre Evaluation orientiert sich an der individuellen Lebenslage der Klienten. 3.3.8 Abschluss Das Case- Management- Verfahren gilt als erfolgreich abgeschlossen, wenn der Klient über einen defmierten Zeitraum psychisch und sozial stabil ist, seine gesetzten Ziele erreicht und sich dadurch die Lebensqualität des Klienten verbessert hat. Der Abschluss des Verfahrens kann unabhängig von der Ablösung von der wirtschaftlichen Hilfe erfolgen. Eine einzelfallbezogene Fallsteuerung kann aber auch nur dann wirkungsvoll und effIZient durchgef"ührt werden, wenn einzelfallübergreifend auch eine Systemsteuerung, wie bereits mehrfach angesprochen, stattfindet (Care- Management). 11 4. Ausstattung eines funktionierenden Managements Case- 4.1 Rolle und Funktion des/der Case- Managers/Managerin Die Rolle des/der Case- Managers/Managerin verlangt kooperative, proaktive und klientenzentrierte Beziehungen, in denen sich rür die Klienten der Ertrag der Versorgung iördem und maximieren lässt. Im CM- Verfahren hat der/di~ Case-Managerln eine Schlüsselfunktion. Er/Sie ist rür den Klienten Ansprech- und Bezugsperson. Er/Sie setzt sich unabhängig und anwaltschaftlich für die Klärung des Bedarfs und der Planung sowie die Umsetzung der Hilfen ein. Als KoordinatorIn organisiert und Hilfeprozess mit dem Helfernetz. Managerln Unterstützung im Lebenssituationen selbst anbietet jeweiligen Situation des Klienten abhängig. steuert der/die Case- ManagerIn den In welchem Umfang der/die CasePflegebereich oder in alltäglichen oder diese koordiniert, ist von der und den personellen Möglichkeiten Demnach können dem/der Casezugeteilt werden: a) als SystemagentIn b) als Kundenanwalt/-anwältin c) als VersorgungsmanagerIn Managerln drei Grundfunktionen Case- ManagerInnen benötigen zur Errüllung ihrer komplexen Aufgaben individuelle Handlungskompetenzen. Dabei spielt ethisches Grundverständnis ebenso eine Rolle wie die Fertigkeit, EffIZienz und Effektivität von Maßnahmen bewerten zu können. Das Wissen übe die einzelnen Kompetenzfelder des CM wie Sach- und Systemkompetenz neben Selbst-, Sozial- und Methodenkompetenz ist von elementarer Bedeutung zur Erlangung eines beruflichen Selbstverständnisses. Schlüsselqualifikationen sind überfachliche Qualifikationen, die zum Handeln befahigen sollen. Sie sind kein Fachwissen, sondern ermöglichen den kompetenten Umgang mit fachlichem Wissen. Dabei setzen sich Schlüsselqualifikationen aus einem breiten Spektrum übergreifender Fähigkeiten zusammen, die sowohl aus dem kognitiven, als auch aus dem affektiven Bereich stammen. Für Case- ManagerInnen sind die Schlüsselqualifikationen von überdurchschnittlicher Bedeutung. 12 Insbesondere Kontakt-fähigkeit, die Fähigkeit, Probleme zu lösen und deren Lösungswege zu planen, stellen hohe Anforderungen an CaseManagerInnen. 4.2 Anforderungen an Case- ManagerInnen Aus diesen Gründen sind zusammenfassend folgende Anforderungen (spezielle Qualifikationen) an den/die Case- ManagerIn zu stellen: Fähigkeit, komplexe und intransparente Situationen zu erkennen, zu erfassen und zu analysieren und daraus adäquate Schlüsse zu ziehen Fähigkeit zum systematischen und zielorientierten Denken und Handeln (Festlegen von Prioritäten, Erstellen von Hilfeplänen usw.) Differenzierte Kenntnisse über das Verfahren Case- Management und die institutionellen Rahmenbedingungen rör die Umsetzung der Verfahrensschritte Gute Kenntnisse über das soziale und sozialversicherungsrechtliche Dienstleistungssystem Ausgeprägte Kommunikationskompetenz und gutes Verhandlungsgeschick Erfahrung in professioneller Beratung Fähigkeiten zur interdisziplinären Teamarbeit Fähigkeit, interdisziplinäre Kooperationen zu planen und zu gestalten Sozialadministrative Kompetenz rör die Bewältigung des Leistungserbringungsprozesses und rör die Falldokumentation Kompetenz in Proj ektmanagement (Planung und Steuerung von Prozessen) Durchsetzungsvermögen (verhandeln, anwaltschaftliches Mandat) Das berufliche Anforderungsprofil, entsprechend dem Kontext dieses Konzeptes sollte auf die Sozialarbeit (Diplom- SozialarbeiterIn) zugeschnitten sein. Auch wenn der Titel "Case Managerln" hat sich das Qualitätsmerkmal in Deutschland nicht geschützt ist, "ZertifIZierte/r . Case- Managerln" mittlerweile durchgesetzt. Die Fachgruppe "Case- Management" der Deutschen Gesellschaft rör Sozialarbeit hat vor einigen Jahren in Kooperation mit den Bundesverbänden des DBSH und DBfK Richtlinien zu Standards von 13 Weiterbildungen im CM, zur Anerkennung von Ausbildungsinstituten und AusbilderinnenJAusbildern sowie zur Anerkennung als Case- Managerln verabschiedet. Das gleiche hat die Deutsche Gesellschaft itir Care-1 und CaseManagement (DGCC) entwickelt. Zur Weiterbildung zugelassen werden Personen, die "ein abgeschlossenes Hochschulstudium in den Bereichen Sozialarbeit, -pädagogik, Heilpädagogik, Pädagogik, Pflegemanagement, Psychologie, Soziologie, Medizin und eine mindestens einjährige Berufserfahrung oder eine vergleichbare abgeschlossene pflegeberufliche Ausbildung und mindestens eine zweijährige Berufserfahrung haben. Zuständig für die Zertiftzierung zumIzur Case- Managerln ist die Geschäftsstelle zur Zertifizierung "von Case- Management (GZCM) mit Sitz in Mainz. 4.3 Organisatorische Einbindung Aufgrund des ganzheitlichen Überblicks über das Leistungsspektrum der Sozialleistungen sowie über die Bedarfssituation der Hilfeempf"änger liegt eine direkte An- und Einbindung von Case- ManagerInnen an bzw. in die Sozialverwaltung auf der Hand. Case- und Care- Management als zentrale Anlaufstelle für Hilfeempfänger diversifIZiert und konkretisiert die originären Aufgaben in der Sozialverwaltung. Im Verbund mit den Fachkräften, die im Bereich der Pflegehilfen tätig sind, können Arbeitsabläufe eff"lZienter, situationsangepasster und auch kostengÜDstiger gestaltet werden. Der Maxime "ambulant vor stationär" Maße Rechnung getragen werden. kann durch CM in besonderem Von besonderer Bedeutung ist auch, dass das CM als neutrale Institution eine koordinierende Funktion zwischen den Pflegeberatern verschiedener Pflegekassen einnehmen kann. Zur Zeit findet vor dem Hintergrund der Pflegereform, die zum Ol.Juli 2008 in Kraft tritt, u.a. eine gesellschaftspolitische Diskussion zum Thema Pflegestützpunkte statt; zu dieser Thematik gehört auch der Bereich des Case- und Care- Managements. Pflegestützpunkte werden zentrale 1 Care= integrierte Organisation von Versorgungsleistungen durch den Aufbau und die Etablierung von regionalen, organisationsintemen und -übergreifenden Netzwerken, auf die im Einzelfall zurückgegriffen werden kann 14 AnlaufsteIlen sein, die dem Bürger wohnortnah Beratung und Hilfen unter einem Dach zukommen lassen. Für jeden dieser Pflegestützpunkte wird eine Anschubfinanzierung von bis zu 50.000 EUR bereitgestellt. Letztlich werden allerdings die Bundesländer entscheiden, ob bei ihnen Pflegestützpunkte eingerichtet werden. In Nordrhein- Westfalen ist momentan (Stand 06/2008) noch keine einheitliche politische Meinung erkennbar. Lediglich der Landkreistag NRW hat in seiner vorläufigen (positiven) Position zur Einrichtung von Pflegestützpunkten herausgestellt, dass "eine Vernetzung von Beratungsangeboten und eine Koordinierung von Leistungsangeboten ein sinnvolles Anliegen sei, das organisatorisch in PjIegestützpunkten institutionell verwirklicht werden könnte". In einem Positionspapier werden einheitliche Stützpunkte die die Aufgabe der kommunalen Pflegeberatung und Bereich der Pflegeangebote übernehmen. Sie können bieten, die Angebotslandschaft durch Beratung und aufeinander abzustimmen. In solchen Pflegestützpunkten Case- und Care- Management angesiedelt werden. vorgeschlagen, Koordination im die Möglichkeit spezielle Hilfen könnte auch ein Die Kommunen, entsprechend die Kreise, könnten die Organisationsträgerschaft (Personal, etc.) übernehmen, während die "ideelle Trägerschaft" bei den im SGB V vorgesehenen Pflegekassen und den kommunalen Trägern gemeinsam liegen würde. Die Finanzierung sollte durch die Organisationsträger erfolgen, die von den nach dem SGB XI zur Finanzierung verpflichteten Pflegekassen Fallpauschalen iür die in ihrem Zuständigkeitsbereich lebenden Versicherten erhalten. Zur Berechnung der Höhe der Fallpauschalen könnte in einer Landesrahmenvereinbarung, abgeleitet aus einer Personalsollausstattung, ein Gesamtkostenansatz vereinbart werden, von dem die Kommunen einen Teil (z.B. 25 v.H.) selbst tragen. Die restliche Quote könnte auf die Versichertenzahl heruntergerechnet werden, so dass sich insgesamt die Fallpauschale ergäbe. Welcher Weg letztendlich beschritten wird, bleibt angesichts der zur Zeit laufenden politischen Diskussionen abzuwarten. Davon wird allerdings auch das Thema CM nicht unberührt bleiben. 15 5. Pflegeprofil im Rhein- Erft- Kreis 5.1 Pflegebedarf und Pflegebedürftigkeit Da mit der stetig steigenden Lebenserwartung immer mehr Menschen die nachberufliche Lebensphase erreichen, erlangt das Thema "Pflege" sowohl auf der individuellen, wie auch auf der gesellschaftlichen Ebene einen neuen Stellenwert. Sichtbar ist das auch an den aktuellen Diskussionen unterschiedlichster Akteure: auf der politischen Ebene bei den Reformbestrebungen zum Pflegeversicherungsgesetz, auf der Ebene der Gewährleistung einer pflegerischen Grundversorgung oder auf der Ebene der Betroffenen. Bereits im mittleren Erwachsenenalter werden langfristige Gesundheitsprobleme gemessen. Mit fortschreitendem Alter nehmen diese in der Regel zn, manifestieren sich als chronische Krankheiten, werden als Mehrfacherkrankungen diagnostiziert oder lassen sich als degenerative Prozesse nicht mehr aufhalten. Die Folge sind Einschränkungen der funktionalen Gesundheit oder psychische und kognitive Verluste. Solange der Mensch über ausreichende individuelle Ressourcen in seiner biologischen Konstitution und seinen sozialen Kompetenzen verfügt, bedeutet dies nicht zwangsläufig eine Hilfe- und Pflegebedürftigkeit. Erst wenn diese Ressourcen itir die Aufrechterhaltung der bisherigen Lebensqualität und Autonomie nicht mehr ausreichend vorhanden sind und Funktionseinbußen nicht mehr aus eigener Kraft kompensiert werden können, wird die Bewältigung des Alltags, die Selbstversorgung und die Teilnahme am gesellschaftlichen Leben derart erschwert, dass Hilfe- und Unterstützungspotenziale anderer Personen in Anspruch genommen werden müssen. § 14 Abs.1 SGB XI defIniert, dass solche Personen als pflegebedürftig bezeichnet werden, die "wegen einer körperlichen, geistigen oder seelischen Krankheit oder Behinderung itir die gewöhnlichen und regelmäßig wiederkehrenden Verrichtungen im Ablauf des täglichen Lebens auf Dauer, voraussichtlich für mindestens sechs Monate, in erheblichem oder höherem Maße der Hilfe bedürfen". Mit Pflegebedarf wird im Sinne des Medizinisch Dienstes der jeweiligen Krankenkasse (MDK) die Summe der Tätigkeiten in Minuten pro Tag oder einem spezifischen Zeitraum beschrieben, bei denen eine teilweise oder 16 vollständige Unterstützung einer Person durch Dritte erforderlich geworden oder beabsichtigt ist. Der individuelle Pflegebedarf eines Menschen wird auf Antrag im gesetzlich beschriebenen Rahmen der Pflegeversicherung vom MDK als Prüfgröße ermittelt. Auf der Basis eines Gutachtens durch den MDK erfolgt die Eingruppierung in eine Pflegestufe, nach der Versicherte bzw. Patienten Leistungen aus der Pflegeversicherung erhalten. In den folgenden Übersichten wird die Höhe der Pflegezuwendungen (in EUR) in den einzelnen Stufen aktuell und im Verlaufe der nächsten Jahre dargestellt: a) ambulante Sachleistungen Pfle2estufe bisher 2008 I 384 420 11 921 980 In 1.432 1.470 b) Pflegegeld Pfle2estufe I n In bisher 205 410 665 2008 215 420 675 2010 450 1.040 1.510 2012 450 1.100 1.550 2010 225 430 685 2012 235 440 700 c) stationäre Sachleistungen diese bleiben vorerst in den Stufen I und n unverändert, in den Stufen In und In in Härteiällen erfolgt eine stufenweise Anhebung 2008 2010 Pfle2estufe bisher 2012 I 1.023 1.023 1.023 1.023 11 1.279 1.279 1.279 1.279 In 1.432 1.470 1.510 1.550 In Härtefall 1.750 1.688 1.825 1.918 17 5.2 Statistische Daten für den Rhein- Erft- Kreis 5.2.1 Aktuelles Zahlenmaterial Die letzten vom LDS NRW gemeldeten Daten beziehen sich auf das Jahr 2005. Nach Auskunft des LDS wird erst zum Jahreswechsel 2008/2009 mit aktuellerem Zahlenmaterial, dann iür das Jahr 2007, zu rechnen sein. Insofern wird auf die Übersichten (2003 und 2005) im Bericht an den Sozialausschuss des REK (Drucksache 290/2007) vom 22.08.2007 verwiesen: Leistun sempfän erInnen der pfle eversicherun im Dezember 2003 insgesamt davon erhielten Pflegegeld ambulante stationäre pfle el pfle e 887 909 3.444 5.240 Pfle estufe I 1.168 774 1.714 3.656 Pfle estufe II 279 507 437 Pflegestufe III 1.223 1.940 2.584 5.595 10.119 ins esamt LeistungsempfängerInnen der pflegeversicherung im Dezember 2005 davon erhielten insgesamt Pflege stufe I Pflegestufe II Pflegestufe m insgesamt 5.501 3.729 1.197 10.427 ambulante Pflege 1.097 901 309 2.307 stationäre Pflege2 1.097 1.172 480 2.749 Pflegegeldj 3.307 1.656 408 5.371 Die schon hier erkennbare Steigerung der Gesamtzahl der Leistungsem pfängerlnnen wird sich nach allen bisherigen Erkenntnissen in den folgenden Jahren weiter fortgesetzt haben. 2 ohne Pflegebedürftige, die noch keiner Pflegestufe zugeordnet werden 3 ohne EmpfängerInnen von Kombileistungen, die bereits bei der ambulanten oder stationären Pflege berücksichtigt sind 18 Nach einer Modellrechnung des LDS NRW zur Entwicklung der Pflegebedürftigkeit wird ein Anwachsen der Fallzahlen im REK bis 2025 mit einer Quote von über 80 v.H. anzunehmen sein. Damit würde der REK deutlich über dem angenommenen Landesdurchschnitt von +63,1 v.H. liegen. Hochgerechnet auf das Jahr 2025 wird sich folgende Entwicklung abzeichnen: voraussichtliche LeistungsempfängerInnen der Ptlegeversicherung in 2025 insgesamt davon können erhalten ambulante stationäre Ptlegegeld Ptlege Ptlege Ptlegestufe I Ptlegestufe II Ptlegestufe m ins2esamt 9.475 6.612 2.213 18.300 1.605 1.399 505 3.509 1.64 3 2.113 918 4.674 6.227 3.100 790 10.117 Der REK leistet itir die Leistungsempiängerinnen Pflegeversicherung Zahlungen, die sich aufteilen in Investitionskostenzuschüsse im Rahmen der Tages-, NachtKurzzeitpflege Pflegewohngeld Grundsicherung und Hilfe zur Pflege in Einrichtungen. Das Datenmaterial aus dem o.g. Bericht an den Sozialausschuss fortgeschrieben worden und enthält, soweit bekannt, Zahlungen 31.12.2007, bzw. bis Juni 2008. der und ist bis a) Investitionskosten Im Rahmen der Tages-, Nacht- und Kurzzeitpflege haben die Einrichtungen Anspruch auf Zahlung eines bewohnerorientierten Aufwendungszuschusses (Investitionskosten). Diese sind unabhängig vom Einkommen der BewohnerInnen und unabhängig von der Pflegestufe 19 Jahr 2004 2005 2006 01.01.31.07.07 2007 Ausgaben REK in € 152.709,77 183.604,80 233.550,80 151.193,01 279.986,12 Anzahl der abgerechnete Tage Personen 359 7.998 606 18.846 789 23.002 516 899 durchsch.Kosten p.Person in € 425,00 303,00 296,00 11.931 26.366 293,00 311,00 b) Pflegewohngeld Im Rahmen der vollstationären Unterbringung haben die Einrichtungen einen Anspruch auf Zahlung eines bewohnerorientierten Aufwendungszuschusses jur Investitionskosten (Pflegewohngeld). Im Gegensatz zu den unter a) genannten Investitionskosten ist dieser Zuschuss einkommens- und vermögensabhängig. Eine Unterscheidung nach Pflegestufen oder Alter der Bewohnerlmien (> 65 Jahre) erfolgt nicht: Jahr 2005 2006 2007 2008 (bis 15. 06.08) Leistungsempfänger/ -innen Ptlegevers. -stationär2.749 kA. kA. kA. Ptlegewohngeldempfänger 1.111 1.138 1.200 Ausgaben Ptlegewohngeld in€ 7.003.505,68 7.604.449,41 8.091.744,00 Kosten p.P./p.a. in€ 6.303,79 6.682,29 6.743,12 1.269 4.273.559,73 3.367,66 c) Grundsicherung Die Grundsicherung als eigenständige soziale Leistung sichert den grundlegenden Bedarf jur den Lebensunterhalt der über 65jährigen und dauerhaft voll erwerbsgeminderten Personen. Der REK zahlt nur die GS jur die über 65jährigen, der Landschaftsverband Rheinland für die unter 65jährigen: 20 Jahr 2005 2006 2007(01.-06.07) 2007 2008(01.-06.08) REK Ausgaben GS p.a. Fallzahlen p.M. 4 -über 65jährige in -über 65jährigeEinrichtungen-in € 795.728,95 74.444 211 894.524,21 228 84.071 529.559,44 239 86.642 926.829,29 248 WIe vor 500.783,43 247' 95.000 (gesch.) Einwohner d) Hilfe zur Pflege in Einrichtungen Personen, die wegen einer Krankheit oder Behinderung der Hilfe bedürfen -deren Pflege nicht mehr im häuslichen Umfeld durch Verwandte oder Bekannte oder durch ambulante Maßnahmen sichergestellt werden kann- und die die entstehenden Kosten in einer Einrichtung nicht durch eigenes Einkommen, Vermögen, Leistungen der Pflegekasse und vertragliche Anspruche gegen Dritte aufbringen können, kann Hilfe zur Pflege in Einrichtungen nach § 618GB XII gewährt werden. Neben der HzPfl werden gemäß § 358GB XII auch der Lebensunterhalt in der Einrichtung sichergestellt sowie andere Leistungen (z.B. Taschengeld, Bekleidungsbeihilfen) gewährt. Der REK ist auch hier nur Kostenträger iür die über 65jährigen, der Landschaftsverband Rheinland iür die unter 65 jährigen: Hilfe z.Pflege m Ausgaben Einrichtungen 2005 in € (über 65jährige) Hilfe zur Pflege 11.361,26 teil stationär Hilfe zur Pflege voll stationär Hilfe z. Lebens7.876.811,81 unterhalt Krankenhilfe (Behandlgs.kosten) 4 Ausgaben 2006 in € 22.652,62 Ausgaben 2007 in € Ausgaben 20086 in € 9.699,53 4.940,95 7.553.917,42 3.853.790,20 713.464,79 343.685,97 326.808,71 108.398,24 8.365.110,64 Quelle: LDS 5 bis OS/2008 6 bis 06/2008 21 62.177,47 28.844,35 8.666.067,82 4.339.659,70 Einmalige Leistg. (z.B .Bekleidungsbeihilfen) Summe 7.888.172,07 8.387.763,26 Die Kosten Hilfe zur Pflege im voUstationären wiederum auf die unterschiedlichen Pflegestufen: Bereich verteilen sich Zabllauf Juni 2007 (über 65jährige) Fallzabl 799 Ausgaben! Ausgaben! je Fall in € je Fall in € Pflegest. 0 Pflegest. I 653,90 1.618,61 Ausgaben! Ausgaben! Gesamt je Fall in € je Fall in € in€ Pflegest. II Pflegest. III 743,45 1.117,06 671.703,94 Durchschnittlicher Auszablungsbetrag im Juni 2007 je Fall 840,68 € Fallzahl 845 Zabllauf Juni 2008 Ausgaben! Ausgaben! je Fall in € je Fall in € Pflegest. 0 Pflegest. I 503,78 1.600,83 (über 65jährige) Ausgaben! Ausgaben! Gesamt je Fall in € je Fallin € in€ Pflegest. II Pflegest. III 708,19 984,84 632.825,18 Durchschnittlicher Auszablungsbetrag im Juni 2008 je Fall 748,91 € 5.2.2 Prognose des Bestands und der Kostenentwicklung Wie kaum ein anderer Bereich weist die Pflegebedürftigkeit einen Zusammenhang mit dem Alter auf. Aus diesem Grund ist angesichts der demografischen Altersstrukturverschiebung in den kommenden Jahren mit einem erheblichen Anstieg der Pflegebedürftigenzahlen zu rechnen. Das künftige Ausmaß der Pflegebedürftigkeit kann über ein Status- quoModell vorausgeschätzt werden. Dabei wird der heutige Bestand an Pflegebedürftigen auf die Zukunft übertragen, indem geschlechts- und aItersdifferenzierte Pflegequoten mit den entsprechenden Zahlen der Bevölkerungsvorausberechnung multipliziert werden. 22 Das Status- quo- Modell mit konstanten Quoten unterstellt, Strukturen der Pflegebedürftigkeit in den kommenden Jahren bleiben. Das schließt allerdings auch ein, dass von möglichen Entwicklungen, die auf die Entwicklung der Pflegebedürftigkeit nehmen, abstrahiert wird. dass die konstant anderen Einfluss Für das Land NRW zeigt die Modellrechnung bis 2040 einen Anstieg der Zahl der Pflegebedürftigen um cirka 250.000 auf über 700.000 Personen. Etwa drei Viertel dieser Entwicklung werden bereits im Jahre 2020 erreicht sein. Eine Differenzierung nach Regionen zeigt bis 2020 einen überproportionalen Anstieg der Zahl der Pflegeiälle in den Kreisen um 53 v.H. Die Kreise, die weit überproportional vom Anstieg betroffen sein werden, sind Borken, Coesfeld, Soest, Heinsberg und der Rhein- ErftKreis. Im REK wird mit einer Veränderung von + 63,8 v.H. im Jahre 2020 zu rechnen sein. Als Fazit ist deshalb für die Zukunft damit zu rechnen, dass die Zahl der Pflegebedürftigen erheblich zunehmen wird der Anteil der männlichen Pflegebedürftigen um etwa 4 v.H. auf 35,5 v.H. ansteigen wird, die deutliche Mehrheit aber nach wie vor von weiblichen Pflegebedürftigen gestellt wird sich der Anteil hochbetagter Pflegebedürftiger enorm ausweiten wird (70 v.H. der Frauen und 50 v.H. der Männer 80 Jahre oder älter im Jahre 2020) der durchschnittliche Schweregrad der Bedürftigkeit aufgrund des hohen Anteils an Hochbetagten zunehmen wird. Das Gewicht der zeitaufwändigen Pflegestufen II und III wird überproportional gegenüber jenem der Pflegestufe I steigen. Projiziert man die Entwicklung auf die zu erwartenden Kosten in den einzelnen Leistungsbereichen, ergeben sich -itir das Jahr 2025 (entsprechend der bereits dem Sozialausschuss im August 2007 vorgestellten Zahlen)- folgende Übersichten: 23 a) Investitionskosten LeistungsempfängerInnen Pflegevers. (ambulant u. Pt1egegeld) 2005 7.678 2025 13.626 Ausgabensteigerung ca. Jahr Leistungsem- Prozentuale pfängerInnen Verteilung Tages-, Nacht-und Kurzzeitpt1g. 606 8v.H. 8v.H. 1.090 80 v.H. Kosten proPerson pro Jahr inEUR Ausgaben REK In EUR 303 183.604,80 303 330.277,00 b) Pflegewohngeld Leistungsem- Leistungsem- Prozentuale pfängerInnen pfängerInnen Verteilung Pt1egewohnPt1egevers. (stationär) geld 40,4 v.H. 1.111 2005 2.749 40,4 v.H. 4.674 1.888 2025 Ausgabensteigerung ca. 70 v. Jahr Kosten proPerson pro Jahr inEUR 6.303,79 6.303,79 Ausgaben REK 7.003.505,68 11.901.555,52 c) Grundsicherung Jahr Fallzahlen Kosten Einwohner Empfänger p.Falllp.a. REK (über Grundsicherung (über 65jährig.) inEUR 65jährige 0,29 v.H. 248 3 .737,21 86.642 f 2007 2025~ 0,29 v.H. 109.022 Ausgabensteigerung ca. 24 v.H. 7 316 3.737,21 Ausgaben inEUR 926.829,29 1.143.586,26 WS 2006 und Modellrechnung zur Bevölkerungsentwicklung in 2007 8 Hochrechnung aufgrund der Zahlungen 2007 24 d) Hilfe zur Pflege in Einrichtungen Jahr LeistungsempfängerInnen Pflegevers. (stationär) 2005 2.749 2025 4.674 Ausgabensteigerung ca. Leistungsem- Prozentuale pfängerInnen Verteilung Hilfe z. Ptlg. in Einrichtg. 1.111 40,42 v.H. 1.889 40,42 v.H. 70 v.H. Kosten pro Pers. pro Jahr inEV 7.089,84 7.089,84 Ausgaben REK insgesamt inEUR 7.876.811,81 13.392.707,76 Nach einem Bericht der EU- Kommission aus April 2008 müssen sich die Mitgliedsstaaten der Europäischen Union darauf einstellen, dass sich die öffentlichen Ausgaben rör Langzeitpflege bis 2050 nahezu verdoppeln werden. Im Jahre 2004 sind noch 0,9 v.H. des Bruttoinlandproduktes (BIP) rör die ambulante und stationäre Pflege hilfsbedürftiger Menschen in den EU- Staaten aufgewendet worden. Dieser Anteil wird bis 2050 auf 1,6 v.H. steigen, nach einem ungünstigeren Szenario sogar auf 2,3 v.H. Da diese Tendenz auch auf den REK übertragen werden kann, dürften die oben angegebenen Steigerungswerte eher ein Niveau im unteren Bereich der tatsächlichen Kostenentwicklung bedeuten. 25 6. Kosten- und Nutzenaspekte des CaseManagements Konkrete Rentabilitätsergebnisse aus bundesdeutschen oder aus ausländischen Modellprojekten liegen zur Zeit nicht oder nur in eingeschränktem Maße vor. Tendenzielle Hinweise ergeben sich aus den momentan laufenden regionalen bzw. nationalen Projekten z.B. im Kreis Unna, Kreis Warendorf, Siegburg, Mönchengladbach, Berlin und Ahlen sowie international in England, Irland, Spanien, Italien, Österreich und der Schweiz. ,Eine noch nicht abgeschlossene Auswertung des Modellprojektes: Evaluation der Effektivität und Effizienz eines integrierten Versorgungssystems jiir ältere hilfe- und pjlegebedürftige Menschen am Beispiel der Pjlege- und Wohnberatung in Ahlen (gefördert durch die Spitzenverbände der Pflegekassen und begleitet durch drei Forschungsinstitute isoInstitut iur Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.V., Saarbrücken, Charite- Institut für Medizinische Soziologie, Berlin und KFH NW- Katholische Fachhochschule NRW, Münster und durchgeiührt von Januar 2004 bis Juni 2007 vom Verein Alter und Soziales e.V. unter dem Titel KAA -Koordinierungsstelle Ambulanter Angebote-) prognostiziert zum Teil deutliche Einspareffekte. Gleiche Ergebnisse werden aus den anderen nationalen und internationalen Projekten, so insbesondere aus der Studie der Sozialhilfe Basel (Evaluation des Case Management- Verfahrens der Sozialhilfe der Stadt Basel), dem Projekt Berliner Koordinierungsstellen Rund ums Alter und der Wohn- und Pjlegeberatung im Kreis Unna Einsparpotenziale bei den Kostenträgern gemeldet. - Allgemein wird darauf hingewiesen, dass mit einer Vermeidung von Heimplatzeinweisungen in der Größenordnung von 18 bis 40 v.H. nach dem Einsatz eines Case- Managements zu rechnen ist und sich damit auch das monetäre Einsparpotenzial durchaus in einer sechs- bis siebenstelligen Euro- Dimension bewegen kann. Außerdem kann festgehalten werden, dass sich die Wohn situation durch CM verbessern lässt, schwer zugängliches Klientel besser erreicht wird, eine größere Veränderungsbereitschaft der betreffenden Personen erzielt wird und eine hohe Patientenzufriedenheit bei der ganzheitlichen und lebenspraktischen Gestaltung zu verzeichnen ist. 26 Kooperationspartner werden stärker beteiligt Bestands- und Bedarfserhebung wird verbessert. Eine ior den REK vorgenommene unverbindliche deshalb folgendes Zahlenwerk vor: und die regionale Modellrechnung sieht 1) Kosten - Personalkosten In Anbetracht der REK spezifischen Strukturdaten (Größe, Einwohnerzahl, Sozialstatistiken, Kostenentwicklung) wird von einem Personalbedarf an Case- Managern! Managerinnen von mindestens zwei auszugehen sein. Als Berechnungsgrundlage für die Entgelte dienen die Vergleichszahlen anderer CM- Projekte im Inland, die eine Entgeltgruppe von 10 bzw. 11 TVöD-Gemeinden für Mitarbeiter vorsehen (SozialarbeiterInnen mit Zusatzqualifikation Case- ManagerIn). Danach ergeben sich. Personalkosten laut Berechnung des Personalamtes des REK (einschließlich des Arbeitgeberaufwandes) von a)Entgeltgruppe 10 b)Entgeltgruppe 11 zusammen 45.018,54 EUR/p.a. 46.634,55 EUR/p.a. 91.653,09 EUR - Sachkosten (lt. KGST 12/2006) zu a) 15.600,00 EUR zu b) 15.600,00 EUR zusammen 31.200,00 EUR - Verwaltungsgemeinkosten (It. KGST 12/2006) zu a) 9.003,71 EUR zu b) 9.326,91 EUR zusammen 18.330,62 EUR Die gesamten Kosten betragen somit 141.183.71 EUR 27 2) prognostizierte Einspareffekte Auf der Basis des statistischen Zahlenmaterials iür den REK (Ist- und Prognosewerte der Pflegeleistungen des Sozialhilfeträgers ) wird eine "best- und worst case Evaluation" simuliert. Zu beachten ist dabei, dass sich im Bereich der Investitionskosten aufgrund der kurzfristigen Aufenthaltscharakteristika in Pflegeheimen keine bzw. keine wesentlichen Einspareffekte erzielen lassen. Das gleiche gilt iür Zahlungen bei der Grundsicherung als eigenständige soziale Leistung, die iür die Betrachtung von CM- EffIzienzen keine Bedeutung hat. Dagegen haben die Bereiche Pjlegewohngeld Einrichtungen eine deutliche Relevanz. und Hilfe zur Pjlege in a) Pflegewohngeld (Status 2007) 1.200 EmpiängerInnen bei 0 6.793,12 € Kosten p.P./p.a. - bei 10 v.H. Reduktion = Einsparung von 815.174,40 € - bei 30 v.H. Reduktion = Einsparung von 2.445.523,20 € b) Pflegewohngeld (prognose 2025) 1.888 Empiängerlnnen bei 0 6.303,79 € Kosten p.P./p.a. - bei 10 v.H. Reduktion = Einsparung von 1.191.416,30 € - bei 30 v.H. Reduktion = Einsparung von 3.574.248,90 € c) Hilfe zur Pflege in Einrichtungen (Status 2007) 799 Empiängerlnnen bei 0 840,68 € Kosten p.P.lp.a. - bei 10 v.H. Reduktion = Einsparung von 67.170,39 € - bei 30 v.H. Reduktion = Einsparung von 201.511,18 € d) Hilfe zur Pflege in Einrichtungen (Prognose 2025) 1.889 EmpfängerInnen bei 0 7.089,84€ Kosten p.P.lp.a. - bei 10 v.H. Reduktion = Einsparung von 1.339.270,70 € - bei 30 v.H. Reduktion = Einsparung von 4.017.812,10 € 28 e) Ambulante Leistungen Bedingt durch die Reduzierung der stationären Aufenthalte und der damit einhergehenden Verlagerung in den ambulanten Bereich ergibt sich logischerweise auch eine Erhöhung der dort anfallenden Kosten und der Leistungserbringung durch die Sozialverwaltung. In diesem Zusammenhang ist allerdings auch darauf hinzuweisen, dass sich durch die Anhebung der Leistungen der Pflegekassen seit dem 01.04.2008 im ambulanten Bereich die Zuschussleistungen des Sozialamtes verringern, bzw. diese weniger stark ansteigen werden. Aus Vereinfachungsgründen und Gründen der Vergleichbarkeit werden die unter a) bis d) notierten Einspareffekte und quantitativen Personenzahlen auch ambulanten Leistungen (Status 2005 und 2025) übertragen: · in Pflegestufe besseren quotalen auf die I @and 2005) LeistungsempfängerInnen 1.097 x 384 € = 421.248,00 € - bei 10 v.H. Anstieg = Erhöhung von 42.124,80 € - bei 30 v.H. Anstieg = Erhöhung von 126.374,40 € · in Pflegestufe II LeistungsempfangerInnen 901 x 921 € = 829.821,00 € - bei 10 v.H. Anstieg = Erhöhung von 82.982,10 € - bei 30 v.H. Anstieg = Erhöhung von 248.946,30 € · in Pflegestufe III LeistungsempfangerInnen 309 x 665 € = 205.485,00 € - bei 10 v.H. Anstieg = Erhöhung von 20.548,50 € - bei 30 v.H. Anstieg = Erhöhung von 61.645,50 € · in Pflegestufe I (Stand 2025 unter Berücksichtigung Leistung von 450 € -Niveau 2012) der konstanten LeistungsempfangerInnen 1.605 x 450 € = 722.250,00 € - bei 10 v.H. Anstieg = Erhöhung von 72.225,00 € - bei 30 v.H. Anstieg = Erhöhung von 216.675,00 € 29 . in Pflegestufe n LeistungsempfängerInnen 1.399 x 1.100 € = 1.538.900,00 € - bei 10 v.H. Anstieg = Erhöhung von 153.890,00 € - bei 30 v.H. Anstieg = Erhöhung von 461.670,00 € · in Pflegestufe In LeistungsempfängerInnen 505 x 1.550 € = 782.750,00 € - bei 10 v.H. Anstieg = Erhöhung von 78.275,00 € - bei 30 v.H. Anstieg = Erhöhung von 234.825,00 € Zusammenfassung Bei der Gegenüberstellung sämtlicher Einsparungen (Status 2007) und der zusätzlichen Ausgaben (Status 2005) als Momentaufnahme ergeben sich folgende Beträge: Pflegewobngeld(.I. ) Hilfe zur Pflege(.!.) 815.174,00 € 67.170~39 € 882.344,39 € Ambulante Leistungen( +) in den Pflegestufen I bis III 145.655.40 € =>Einspardifferenz 736.688,99 € Bei der Gegenüberstellung sämtlicher Einsparungen (prognose 2025) und der zusätzlichen Ausgaben (Prognose 2025) ergeben sich folgende Beträge: Pflegewohngeld(.I. ) Hilfe zur Pflege(.!.) 1.191,416,30 € 1.339.270~ 70 € 2.530.687,00 € Ambulante Leistungen(+) in den Pflegestufen I bis In =>Einspardifferenz 304.390~00 € 2.226.297,00 € 30 Verrechnet man diese Einsparungen mit den Kosten (Personal-, Sachund Gemeinkosten), so hätte sich bereits aktuell eine Amortisation fUr den Kreishaushalt von annähernd 600.000 € (736.688,99 € .I. 141.183,71 €) durch den Einsatz von 2 CaseManagern!Managerinnen ergeben. Ein prognostizierter 2,0 Mio € liegen. Einspareffekt in 2025 würde demnach bereits über 3) Fazit Die eigenen Modellrechnungen decken sich mit den bisherigen Erkenntnissen der Vergleichsprojekte und den dort rudimentären Zahlenwerken. Auf der Grundlage der hier ermittelten Zahlen ergibt sich ein Breakeven- oint Nutzschwelle/ Deckun s unkt von 2 v.H. Dies würde bedeuten, dass bereits bei einer Reduzierung der Ausgaben von 2 v.H. durch den Einsatz von CM eine Kostendeckung eintreten würde. 31 7. Handlungsempfehlungen Wie bereits unter Ziffer 2. Landespflegegesetzes NRW, neutrale Pflegeberatung als Richtung Case- und Carewerden. und Perspektiven ausgeführt, wurde mit der Novellierung des das am 01.08.2003 in Kraft getreten ist, die Pflichtaufgabe festgeschrieben; diese soU in Management! Fall- Management ausgebaut Im Prüfbericht der Gemeindeprüfungsanstalt NRW (überörtliche Prüfung des Rhein- Erft- Kreises) aus dem Jahre 2006 wurden folgende Empfehlungen angesichts der bestehenden und/oder sich abzeichnenden Entwicklungen im Pflegebereich im REK ausgesprochen: Seite 37 Für die gesamtwirtschaftliche Betrachtung der Kostenentwicklung der Hilfen innerhalb von Einrichtungen sollten die Kosten der Leistungsbezieher, des Pjlegewohngeldes der Hilfe . zum Lebensunterhalt und der Grundsicherungsleistungen ermittelt werden, um detaillierte Analysen und Auswertungen vornehmen zu können. Seite 40 Der steuerntk Eingriff in die Altenhilfepolitik ist für den REK unumgänglich im Hinblick auf die weitere Entwicklung der Hilfe zur Pjlege, der Kreisfinanzen und der demografischen Aspekte. Durch eine gezielt eingesetzte Pflegeplanung lässt sich rechtzeitig auf die Angebotsund Nachfrageentwicklung im Bereich der Altenhilfe reagieren. Um zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden, sollten entsprechende Konzepte und Maßnahmen entwickelt werden. Dem Grundsatz "ambulant vor stationäru ist dabei Rechnung zu tragen. Die gezielte Förderung von komplementären Hilfen und ambulanten Anbietern kann durch ein verstärktes Angebot von ambulanten Maßnahmen die Zunahme von stationären Aufnahmen aufhalten. Der REK sollte über das Angebot und der Entwicklung ambulanter Hilfen auf das Kreisgebiet bezogene Analysen erstellen, um Versorgungslücken aufzudecken. So lassen sich individuelle Maßnahmen einleiten, die einem unkontrollierten Zuwachs im stationären Bereich entgegenwirken. Seiten 41/42 Handlungsmöglichkeiten zur Weiterentwicklung der Angebotssteuerung auf die Einflussnahme und Entwicklung der ambulanten Hilfen bestehen U.a.. in Form des steuernden Eingriffs in die Altenhilfepolitik durch eine gezielt eingesetzte Pjlegeplanung, um rechtzeitig auf die Angebots- und 32 Nachfrageentwicklung im Bereich der Altenhilfe reagieren zu können. Hierzu sollten entsprechende Konzepte und Maßnahmen entwickelt werden. Dem Grundsatz "ambulant vor stationär" ist dabei Rechnung zu tragen. Nimmt man dazu die in den letzten Jahren erfolgten wissenschaftlichen Untersuchungen zum Case- Management sowie die im In- und vor allen Dingen im Ausland initiierten CM - Projekte muss festgestellt werden, dass sich CM als Steuerungsinstrument für einzelfallbezogene und systembezogene Prozesse und deren Auswertung immer mehr durchsetzt. CM ist dabei zunächst als Investition anzusehen und somit ein Kostenfaktor. Die Effekte (ergebnis- und kostenbezogen) zeigen sich eindeutig zeitverzögert. Damit lässt sich eine Amortisation oder Einsparung erst bei einem längeren VerIauf von CM nachweisen. Dies wurde von allen interviewten Institutionen aus den Sozialbereichen übereinstimmend bestätigt. Eine Verkürzung des CM- Prozesses rührt meist nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Amortisations- oder Refmanzierungsberechnungen dürfen allerdings auch keine "Opportunitätskostenrechnungen" sein. Für den REK wird deshalb auf der Grundlage der gesammelten Erkenntnisse (insbesondere der vorgelegten Kosten- Nutzen- Analyse) empfohlen, Case- Management mit einem Personalansatz von vorerst 2 qualifIZierten Mitarbeitern! Mitarbeiterinnen (Vergütung TvöD, Entgeltgruppe 10/11) einzurühren und mit einer 3 jährigen Testphase zu verbinden. In dieser Zeit lässt sich ermitteln, ob sich stationäre Behandlungszeiten verkürzen Heimplatzeinweisungen vermieden werden sich Wohnsituationen rür Betroffene verbessern schwer zugängliches Klientel besser erreicht wird Veränderungsbereitschaft gestärkt wird Inanspruchnahme von Hilfen verbessert wird Beteiligung der Klienten bei der Hilfeplanung aktiviert werden kann eine Patientenzufriedenheit (ganzheitliche und lebenspraktische Gestaltung) erzeugt wird die Beteiligung der Kooperationspartner gestärkt wird und sich eine regionale Bestands- und Bedarfserhebung verbessern lässt. 33 Vor Abschluss dieser Erprobungsphase sollte in einem Monitoring der Nutzen des CM im REK evaluiert und entschieden werden, ob das Projekt dauerhaft weitergeiührt, verändert oder eingestellt wird. Wie schon an anderer Stelle ausgeiührt (siehe Ziffer 4.3) wird zu überlegen sein, inwieweit CM in einen einzurichtenden zentralen Pflegestützpunkt im REK, respektive im Kreissozialamt integriert werden kann. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, der mit Sicherheit steigenden Pflegebedürftigkeit und der damit einhergehenden monetären Auswirkungen iür die Gebietskörperschaft werden neue Strategien erforderlich. Bezogen auf die Entscheidungsträger Kennedy: passt ein Ausspruch von J.F. Wenn wir uneins sind, gibt es wenig, was wir können. " Wenn wir uns einig sind, gibt es wenig, was wir nicht können. " 34 8. Literaturverzeichnis CM in Sozialen Diensten, Kath. FH Mainz, Prof. Dr. Löcherbach, 07/2004 Einsatz der Methode CM in Deutschland, Prof. Dr. Löcherbach, OS/2003 Beratung von pflegenden Angehörigen, Uni Bielefeld, K. Gröning, 2006 CM mit Einzelnen und Familien, M. Neuffer, 2002 CM im Sozial- und Gesundheitswesen, W.R. Wendt, 2001 CM, Aufgabe, Rollen, Qualifikationen, FH Ravensburg, Prof. Dr. Wissert, 01/2005 CM, Grundlagen- Managementbegriffe im Sozialwesen, Prof. Dr. Rexrodt CM, Fachgerechte Steuerung von komplexen Problemsituationen, B. 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Hampe-Grosser, Bern, 09/2005 Mittendrin, Modellprojekt Trägerunabhängiger Beratungsstellen Schleswig- Holstein, Chr.-Albrecht-Universität, Kiel, 2007 Report Landkreistag NRW, Mai/2008 35 GPA NRW, Projekt Nr. 2438, 10/2006 Bundesministerium rür Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Eckpunkte zur Initiative Wirtschaftsfaktor Alter, 04/2008 Bertelsmann Stiftung, Neues Altern in der Stadt, Uni Bielefeld, 2006 Pflegewikipedia, Mai 2006 Report Altersdaten, Statistisches Informationssystem, 03/2007 Pflegestatistik LDS 2003 - 2005 Statistische Ämter Bund und Länder, 2005 Statistische Analysen und Studien, Band 2005 LDS NRW, 12/2007 36