Vorlage (Schlussbericht EuFH)

Abschlussbericht des Projekts „City Marketing - Ansätze zum Erhalt und zur Verbesserung der Attraktivität der Brühler Innenstadt“ Wissenschaftliche Leitung: Wissenschaftliche Mitarbeit: Projektkoordination: Prof. Dr. Marcus Schuckel Dr. Jens Nesper Dipl. –Ök. Bettina Führmann Februar 2018 1 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung a) b) c) 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. …………………………………………………………………… 3 Projektanlass Forschungsfragen Arbeits- und Zeitplan Ergebnisse Arbeitspaket 1.1: Aktuelle Rahmenbedingungen des ..……………………… 9 deutschen Einzelhandels in Bezug auf Digitalisierung Ergebnisse Arbeitspaket 1.2: Detailauswertung der IFH-Studie „vitale …………………………………………………………. 15 Innenstädte 2017“ Ergebnisse Arbeitspaket 1.3: Händlerbefragung in der Brühler …………………………………………………………….…… 25 Innenstadt Ergebnisse Arbeitspaket 1.4: Internetrecherche zur Online………………………………..…… 37 Sichtbarkeit des Brühler Einzelhandels Ergebnisse Arbeitspaket II: Workshop mit Brühler Unternehmen …..…… 43 Ergebnisse Arbeitspaket III: Handlungsempfehlungen Brühl ………………. 45 Ergebnisse Arbeitspaket IV: Workshop mit Brühler Einzelhändlern ………. 66 Fazit und Ausblick ………………………………………………………… 73 2 I. Einleitung a) Projektanlass Die Digitalisierung und der zunehmende Onlinehandel sind der Motor für weitreichende Veränderungen in der Einzelhandelslandschaft. Sowohl Entwicklungen auf der Angebotsseite, zum Beispiel durch die fortschreitenden Konzentrationsprozesse, als auch auf der Nachfrageseite durch ein verändertes Konsum- und Kaufverhalten führen zu einem verstärkten Wettbewerbsdruck, welcher insbesondere den stationären, inhabergeführten Facheinzelhandel vor wachsende Herausforderungen stellt. * So hat sich in den vergangenen Jahren das Kaufverhalten der deutschen Kunden grundlegend gewandelt: Neun von zehn Konsumenten suchen beispielsweise zunächst im Internet nach Produktinformationen, bevor die Ware schließlich im stationären Handel gekauft wird. Andererseits suchen 65 Prozent der Verbraucher zunächst einen Laden auf, um ein Produkt zu testen, bevor es dann online bestellt wird. Dieser Wandel ist eine große Herausforderung für den stationären Einzelhandel. Zugleich hat die Popularität des Online-Handels auch Auswirkung auf die Besuchsfrequenz von Stadtzentren und stellt damit auch eine Herausforderung für die Stadt dar. * Um eine gute Lesbarkeit zu gewährleisten, wird hier auf eine geschlechtsneutrale Formulierung verzichtet. Wenn im folgenden von Personen in der männlichen Form gesprochen wird, ist selbstverständlich immer auch die weibliche Form eingeschlossen. 3 I. Einleitung a) Projektanlass Um am Markt zu bestehen, müssen die stationären Händler rasch auf das veränderte Informationsund Kaufverhalten der Konsumenten eingehen, denn insbesondere die reinen Online-Händler verbessern und erweitern ihr Leistungsangebot im rasanten Tempo. Mit der zunehmenden Digitalisierung ist davon auszugehen, dass sich das stationäre Geschäft immer mehr mit dem OnlineGeschäft verknüpfen wird. Denn um an Attraktivität zu gewinnen, müssen die stationären Einzelhändler die digitalen Möglichkeiten nutzen und die verschiedenen Betriebsformen kombinieren. Der mittelständische, inhabergeführte Einzelhandel hat jedoch in weiten Teilen noch keinen geeigneten Weg gefunden, sich diesem neuen Wettbewerbsumfeld zu stellen: Knapp 60% der stationären Händler betreiben keinen Online-Shop und planen dies auch nicht (ECC Köln 2014)1. Häufig fehlen die Zeit und das Wissen, neue Vertriebs- und Kommunikationskonzepte zu entwickeln, in die auch neue Technologien integriert sind. Gerade kleine Unternehmen verfügen nicht über ausreichende Ressourcen, um aus eigener Kraft den Herausforderungen der Digitalisierung zu begegnen. Umfragen des Instituts für Handelsforschung (IFH) in Köln zufolge fühlen sich nur knapp 13 Prozent der befragten Händler ausreichend informiert und nur sechs Prozent sind der Meinung, dass den Händlern klar sei, welche Maßnahmen umzusetzen seien. Über 90 Prozent der Befragten sehen dagegen einen klaren Unterstützungsbedarf beim mittelständischen Handel (IFH 2015: S. 7)2. 1 ECC Köln (2014): Handel im Mittelstand: Wohin geht die Reise?, Köln. 2 IFH (2015) (Hrsg.): Handel im digitalen Zeitalter und seine Anforderungen. Zusammenfassung des 1. Workshops der Reihe „Digitalisierung und technologische Herausforderungen“ im Rahmen der Dialogplattform Einzelhandel am 28. Mai 2015 im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (Berlin), Köln. 4 I. Einleitung a) Projektanlass Die Einzelhandelssituation in Brühl ist durch eine relativ kleinteilige Betriebsgrößenstruktur gekennzeichnet: Die durchschnittliche Verkaufsflächengröße liegt aktuell bei rund 130 m² pro Einzelhandelsbetrieb. Dadurch existieren zahlreiche inhabergeführte kleine Geschäfte, welche die Brühler Einkaufslandschaft einzigartig, vielseitig und attraktiv machen. Zugleich ist jedoch der Digitalisierungsstand dieser Händler gering und viele eher traditionsbewusste Einzelhändler, die teilweise ihr Unternehmen seit Generationen führen, stehen dem Internet häufig noch skeptisch gegenüber. Insgesamt fehlt es oftmals an neuen, dem veränderten Kundenverhalten angepassten Geschäftsmodellen und Marketingstrategien, um den Handel auch in Zukunft modern und kundennah aufzustellen, die Vielfalt der Stadt zu erhalten und das Kaufkraftpotenzial der Region abzuschöpfen. Bereits heute zeigt die Zentralitätskennziffer von 89,33 dass es Potenzial für die Steigerung der regionalen Attraktivität des Standortes gibt, indem beispielsweise die Sichtbarkeit des Handels im Internet erhöht wird. 3 IHK Köln 2016. 5 I. Einleitung a) Projektanlass An dieser Stelle setzt das vorliegende Projekt an: Um gemeinsam mit unterschiedlichsten Akteuren Ideen zu generieren, wie mit diesen Veränderungen umgegangen werden kann, damit die Standortattraktivität von Brühl erhalten bzw. verbessert wird, hat die Stadt Brühl Im Frühjahr 2017 zusammen mit der Werbe- und Parkgemeinschaft Brühl e.V. (WEPAG), der IHK Köln (Geschäftsstelle Rhein-Erft), dem Handelsverband Nordrhein-Westfalen Aachen Düren Köln e.V. und der Europäischen Fachhochschule (EUFH) Brühl ein erstes Projekt angestoßen. Es wird der Frage nachgegangen, inwieweit digitale Angebote dazu beitragen können, die Brühler Innenstadt (weiter) zu beleben. 6 I. Einleitung b) Forschungsfragen Die übergeordneten Forschungsfragen des Projekts lauten: • Inwieweit können digitale Angebote in der Innenstadt dazu beitragen, innerstädtische Einzelhandelsstandorte zu beleben? • Welche Handlungsempfehlungen ergeben sich für Brühl? Im Einzelnen wurden die folgenden Forschungsfragen bearbeitet: • Welche digitalen Leistungen können innerstädtische Einzelhandelsstandorte anbieten? Es wird auf der Basis einer intensiven Literaturrecherche eine Übersicht über die Handlungsmöglichkeiten erstellt und überprüft, welche digitalen Leistungen die Brühler Innenstadt bereits bietet. • Welches Erfolgspotential bieten digitale Angebote für innerstädtische Einzelhandelsstandorte? Digitale Angebote können nicht alle Kunden erreichen. Es wird daher auf der Basis der Daten der Studie „Vitale Innenstädte“ geprüft, welche Kunden mit digitalen Angeboten angesprochen werden können bzw. welche vermutlich ohne digitale Angebote langfristig verloren werden. • Was sind die Voraussetzungen für erfolgreiche digitale Angebote in Innenstädten? Standortbezogene Marketingmaßnahmen wirken umso besser, je mehr ortsansässige Unternehmen sich beteiligen. Es wird daher untersucht, inwieweit die Brühler Unternehmen bereit und in der Lage sind, sich mit digitalen Angeboten im Rahmen eines gemeinsamen Konzeptes zu beteiligen. 7 I. Einleitung c) Arbeits- und Zeitplan Arbeits pakete Inhalte Zeitplan Kick-off Erste Planungsgespräche zwischen den Projektbeteiligten und Präsentation der Projektidee auf Jahreshauptversammlung WEPAG e.V. März 2017 Arbeitspaket 1.1 Desktop-Research: Aktuelle Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandels in Bezug auf Digitalisierung April 2017 Arbeitspaket 1.2 Detailauswertung der IFH-Studie „Vitale Innenstädte 2017“: Welche Kunden der Brühler Innenstadt können als internetaffin betrachtet werden? Mit dieser Analyse kann abgeschätzt werden, welche Kundengruppe besonders durch digitale Angebote angesprochen werden können. April-Mai 2017 Arbeitspaket 1.3 Händlerbefragung in der Brühler Innenstadt: Erhebung des StatutsQuo der Digitalisierung und Technologisierung der stationären Brühler Einzelhandelsgeschäfte, sowie deren Treiber und Hemmnisse. 24. April 2017 Arbeitspaket 1.4 Internetrecherche: Analyse der Online-Sichtbarkeit des Brühler Einzelhandels Mai/Juni 2017 Arbeitspaket 2 1. Workshop in den Räumlichkeiten der EUFH zur Präsentation und Diskussion der Ergebnisse der Arbeitspakete 1.1 bis 1.4 30. August 2017 Arbeitspaket 3 Ableitung erster Handlungsempfehlungen auf Grundlage der Bestandsaufnahme und Ist-Analyse sowie der Ergebnisse des 1. Workshops; Konzepterstellung für 2. Workshop September-Dezember 2017 Arbeitspaket 4 2. Workshop mit Seminarcharakter in den Räumen der Stadt Brühl zur Diskussion der Handlungsempfehlungen 18. Januar 2018 (Auswertung: Mai/Juni) 8 Trend Digitalisierung - Entwicklung der Innenstädte ERGEBNISSE ARBEITSPAKET 1.1: AKTUELLE RAHMENBEDINGUNGEN DES DEUTSCHEN EINZELHANDELS IN BEZUG AUF DIGITALISIERUNG 9 Ergebnisse Arbeitspaket 1.1 Verändertes Kaufverhalten Die Digitalisierung hat das Informations- und Kaufverhalten im Einzelhandel stark verändert. Drei Typen von Konsumenten können nach aktuellen Studien unterschieden werden:  Das Kaufverhalten ist zunehmend als hybrid zu bewerten. Das heißt, Kunden wechseln situations- und produktabhängig zwischen den Verkaufswegen. Zu diesen selektiven Online-Shoppern, gehört mit über 61% die Mehrheit der Käufer.  31% sind begeisterte Online-Shopper, die am liebsten alles online kaufen würden.  Nur noch eine Minderheit von 8% sich als traditionelle Handelskäufer bezeichnet und nicht gerne online kauft. Quelle: ifhkoeln.de; ecc-handel.de 10 Ergebnisse Arbeitspaket 1.1 Verändertes Informationsverhalten Auch das Informationsverhalten der Kunden vor Warenkauf hat sich in den vergangenen Jahren verändert:  Immer mehr Käufer informieren sich vor ihrem Einkauf im Internet: Der Anteil stieg von 23,4% im Jahre 2003 auf 38,4% im Jahre 2015. Das entspricht einem Umsatzanteil von 40,3%.  Bei den so genannten „Smart natives“, d.h. in der digitalen Welt aufgewachsene Menschen, die täglich online sind und ihr Smartphone intensiv nutzen, lag dieser Anteil sogar bei 54,7%. Quelle: ifhkoeln.de; ecc-handel.de 11 Ergebnisse Arbeitspaket 1.1 Umsatzentwicklung im Online- und stationärem Handel Entwicklung E-Commerce Entwicklung innenstädtischer Warenhäuser Während sich der Umsatz durch E-Commerce sich in den vergangenen Jahren vervielfacht hat… ….sank im gleichen Zeitraum der Bruttoumsatz von Kauf- und Warenhäusern in Deutschland von 10,4 auf 6,23€ Mrd. Umsatz Prognosen gehen von einem anhaltenden dynamischen Trend dieser Entwicklung aus. Quelle: Statista, B2C-E-Commerce-Umsatz in Deutschland 1999 bis 2014 und Prognose für 2015 (in Milliarden Euro)https://de.statista.com/statistik/daten/studie/3979/umfrage/e-commerceumsatz-in-deutschland-seit-1999/, zuletzt abgerufen am 23.05.2017 um 12:00 Uhr Quelle: Statista, Bruttoumsatz von Kauf- und Warenhäusern, im Internet https://de.statista.com/statistik/daten/studie/343149/umfrage/umsatz-von-kaufund-warenhaeusern-in-deutschland/, zuletzt aufgerufen am 23.05.2017 um 12:00 Uhr 12 Ergebnisse Arbeitspaket 1.1 Leerstände in deutschen Städten Als Konsequenz aus dem veränderten Einkaufsverhalten der Kunden und den Umsatzrückgängen im stationären Einzelhandel ist ein Frequenzrückgang in den Innenstädten zu beobachten. Bei einer Umfrage des Instituts für Handelsforschung (IFH) Köln 2014 gaben 20 Prozent der Befragten an, verstärkt online einzukaufen und dadurch seltener die Innenstadt aufzusuchen. Betroffen sind alle Städte gleichermaßen, unabhängig von ihrer Größe. • • • • • Die EUFH hat eine explorative Internetrecherche zu Leerständen in deutschen Städten durchgeführt und Berichte über 101 Städte mit Leerständen erfasst Es zeigt sich, dass bis zu 40% Leerstände in deutschen Innenstädten bestehen „Leerstände sind in deutschen Städten ein flächendeckendes Problem. Allerdings scheint NRW aufgrund der großen Bevölkerungs- und Einzelhandelsdichte überproportional betroffen.“ Besonders Mittelstädte (50.000 – 250.000 EW) scheinen besonders betroffen, In Großstädten sind Stadtteilzentren und 1B-Lagen betroffen 13 Ergebnisse Arbeitspaket 1.1 Zusammenfassung Beantwortung der forschungsleitenden Fragestellung: Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf den deutschen Einzelhandels? • • • • • Die fortschreitende Digitalisierung bietet enorme Potenziale, stellt aber gleichzeitig eine große Herausforderung für den gesamten Handel dar. Für den inhabergeführten stationären Handel ist diese Herausforderung aufgrund seiner speziellen Eigenschaften besonders groß und in vielen Fällen sogar existenziell. Der Digitalisierungstrend ist ungebrochen und wird den Einzelhandel weiter verändern. Innerstädtische Standorte insbesondere in Mittelstädten werden von den Veränderungen besonders betroffen sein. Einzelhändler an schwachen Standorten (z.B. Vororte, 1B-Lagen) können in ihrer Existenz bedroht werden. „Insbesondere Mittelstädte mit Standortnachteilen müssen frühzeitig Strategien zur Attraktivitätssteigerung und zur Kundenbindung ergreifen.“ => Es besteht (digitaler) Handlungsbedarf für deutsche Innenstädte! 14 Internetaffinität der Brühler Innenstadtbesucher ERGEBNISSE ARBEITSPAKET 1.2: DETAILAUSWERTUNG DER IFH-STUDIE „VITALE INNENSTÄDTE 2017“ 15 Ergebnisse Arbeitspaket 1.2 IfH-Studie „Vitale Innenstädte“ - Brühl • • Im Auftrag der Stadt Brühl hat das Institut für Handelsforschung (IfH) 2016 Besucher der Brühler Innenstadt zum Einkaufs- und Besuchsverhalten befragt. Die erhobenen Informationen liegen als Rohdaten und wurden daher von der EUFH erneut unter dem besonderen Fokus der Online-Affinität ausgewertet werden. 16 Ergebnisse Arbeitspaket 1.2 Zielgruppenanalyse • Messung der Internetaffinität der Innenstadtbesucher mit Hilfe von 5 Statements: 1 = stimme voll und ganz zu 4 = stimme gar nicht zu 5 = kann ich nicht beurteilen Mir ist wichtig, dass ich ... mich online über Geschäfte dieser Innenstadt und deren Angebote informieren kann. ... bei Geschäften dieser Innenstadt auch online bestellen kann. ... in dieser Innenstadt WLAN kostenfrei nutzen kann. ... die Geschäfte dieser Innenstadt auf einem lokalen Online-Marktplatz finden kann. ... online reservierte / bestellte Waren in den Geschäften abholen kann. • • • • Hohe Reliabilität der Messung (a=0,911) und hohe faktorielle Validität (n=203) Zusammenfassung der 5 Items zu einer Variablen Internetaffinität Bildung zweier Besuchergruppen: – Besucher mit niedrige Internetaffinität (n = 98) – Besucher mit hoher Internetaffinität (n = 105) Analyse auf Unterschiede zwischen den Besuchergruppen 17 Ergebnisse Arbeitspaket 1.2 Internetaffinität in Abhängigkeit vom Geschlecht Männer weisen eine signifikant höhere Internetaffinität auf als Frauen. Geschlecht Internetmännlich affinität weiblich N Mittelwert 74 -0,246 126 0,132 StandardStandardfehler abweichung des Mittelwertes sign. 1,066 0,124 0,010 0,944 0,084 Internetaffinität Geschlecht männlich Anzahl Gesamt niedrige Internetaffinität Internetaffinität Gesamt 48 26 74 38,9 35,2 74,0 57 69 126 Erwartete Anzahl 66,2 59,9 126,0 Anzahl 105 95 200 105,0 95,0 200,0 Erwartete Anzahl weiblich hohe Anzahl Erwartete Anzahl Teststatistik Wert df Sign. Chiquadrat nach Pearson 7,201 1 0,007 18 Ergebnisse Arbeitspaket 1.2 Internetaffinität in Abhängigkeit vom Wohnort  beobachtete Anzahl an Personen „innerhalb Brühl“ mit hoher Internetaffinität geringer als die erwartete Anzahl  beobachtete Anzahl an Personen „außerhalb Brühl“ mit hoher Internetaffinität ist im Vergleich zum erwarteten Wert höher  Internetaffinität der Befragten, die in Brühl wohnen ist geringer als die derjenigen, die nicht in Brühl wohnen Internetaffinität Wo wohnen Sie? in dieser Stadt Anzahl Gesamt niedrige Internetaffinität Internetaffinität Gesamt 76 66 142 77,4 64,6 142,0 27 20 47 Erwartete Anzahl 25,6 21,4 47,0 Anzahl 103 86 189 103,0 86,0 189,0 Erwartete Anzahl außerhalb hohe Anzahl Erwartete Anzahl 19 Ergebnisse Arbeitspaket 1.2 Internetaffinität in Abhängigkeit vom Alter  Personen mit hoher Internetaffinität sind im Durchschnitt 40 Jahre alt  Personen mit niedriger Internetaffinität sind im Durchschnitt 60 Jahre alt.  Je älter eine Person ist, umso niedriger ist die Internetaffinität Internetaffinität Alter Hohe Internetaffinität Niedrige Internetaffinität N Mittelwert 105 39,81 98 60,08 StandardStandardfehler abweichung des Mittelwertes sign. 15,088 1,472 0,000 15,534 1,569 Korrelationen Internetaffinität Alter Korrelation nach Pearson Signifikanz (2-seitig) N **. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. ,531 ** 0,000 203 20 Ergebnisse Arbeitspaket 1.2 Internetaffinität in Abhängigkeit vom Alter Levene-Test der Varianzgleichheit T-Test für die Mittelwertgleichheit 95% Sig. (2- F Alter Varianzen ,129 Signifikanz ,720 T df - sind gleich 9,430 Varianzen - sind nicht 9,421 Konfidenzintervall Mittlere seitig) Differenz Standardfehler der Differenz der Differenz Untere Obere 201 ,000 -20,272 2,150 -24,511 -16,033 199,070 ,000 -20,272 2,152 -24,515 -16,029 gleich  T-Test für die Mittelwertgleichheit ergibt für die die Mittelwerte der beiden Gruppen eine Signifikanz von 0,000  Signifikanz niedriger als 0,05 ist, ist der Unterschied zwischen den beiden Gruppen signifikant  Fazit: Jüngere Kunden sind internetaffiner als ältere Kunden 21 Ergebnisse Arbeitspaket 1.2 Internetaffinität und Warengruppen: Wo kaufen Sie hauptsächlich Produkte aus den folgenden Warenbereichen ein? Warengruppe n Chidf quadrat Sign. Cramers Tendenz für V internetaffine Kunden Sport/Spiel/Hobby 154 22,618 4 0,000 0,383 Internet Telekommunikation 148 21,474 3 0,000 0,381 Internet U-Elektronik/Computer/Foto 148 20,139 4 0,000 0,369 Internet Bücher 148 19,230 3 0,000 0,360 Internet Uhren/Schmuck 158 14,266 3 0,003 0,300 Internet u. Shopping-Center Bekleidung 154 13,166 2 0,001 0,292 andere Städte u. Internet Wohnen/Dekorieren 147 12,594 4 0,013 0,293 andere Städte Schuhe/Lederwaren 158 10,276 2 0,006 0,255 andere Städte u. Internet Büro/Schreibwaren 160 9,134 2 0,010 0,239 andere Städte u. Internet Optiker 133 6,124 2 0,047 0,215 nicht erkennbar Lebensmittel 173 2,382 3 0,497 0,117 - Körperpflege/Kosmetik 165 1,028 2 0,598 0,079 -  Bei internetaffinen Warengruppen kaufen internetaffine Kunden eher im Internet 22 Ergebnisse Arbeitspaket 1.2 Internetaffine Innenstadtbesucher • Bei den übrigen Analysen ergaben sich keine signifikanten Unterschiede zwischen Besuchern mit hoher oder niedriger Internetaffinität, beispielsweise bei – – – – Einkaufshäufigkeit Verkehrsmittelwahl Aufenthaltsdauer Herkunft 23 Ergebnisse Arbeitspaket 1.2 Zusammenfassung Beantwortung der forschungsleitenden Fragestellung: Welche Innenstadtbesucher könnten in Brühl auf digitale Angebote reagieren? • • • Digitale Angebote können insbesondere • jüngere Besucher und • Männer ansprechen Ohne digitale Angebote könnten besonders Branchen mit internetaffinen Warengruppen (weiter) Kunden verlieren Internetaffine Kunden (Jüngere) scheinen Shopping-Güter eher in anderen Städten zu kaufen. In Brühl sind innenstadtrelevante Sortimente und zukunftsorientierte Zielgruppen betroffen! 24 Status Quo Digitalisierung und Technologisierung des stationären Einzelhandels ERGEBNISSE ARBEITSPAKET 1.3: HÄNDLERBEFRAGUNG IN DER BRÜHLER INNENSTADT 25 Ergebnisse Arbeitspaket 1.3 Untersuchungsmodell • • • • • • • Der Untersuchung wurde aus wissenschaftlichen Gründen ein Modell zugrunde gelegt. Modelle sind Abbildungen der Realität, die Studierenden und die Projektbeteiligten der EUFH haben sich im Vorfeld Gedanken gemacht, welche Aspekte befragt werden müssen. Im Zentrum dieses Modells steht die Kooperationsfähigkeit und die Kooperationsbereitschaft der Einzelhändler. Kooperationsfähigkeit besteht aus den Facetten Kompetenzen und Ressourcen. Kooperationsbereitschaft aus den Facetten Einstellung, Nutzen und soziale Norm. Kooperationsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft der Brühler Einzelhändler bilden die Voraussetzung für eine kooperativen Stadtmarketingansatz. Die genannten Variablen wurden mit Hilfe von 20 Fragen empirisch erhoben. Befragt wurden in der Brühler Innenstadt ansässige Unternehmen. Eine Liste der Unternehmen wurde von der Stadt Brühl bereit gestellt. 26 Ergebnisse Arbeitspaket 1.3 Datenbasis Stichprobe • Datenbasis: 328 Unternehmensadressen • Beteiligung: 122 Unternehmen (37,2 %) Teilnahme • 122 37,2% Unternehmen hat kein Interesse 61 18,6% Unternehmen hat keine Zeit 30 9,1% Unternehmen existiert nicht mehr 19 5,8% Ansprechpartner nicht erreicht 18 5,5% Filiale nicht auskunftsberechtigt 8 2,4% Kommunikationsprobleme 4 1,2% Für eine standortbezogene Unternehmensbefragung ausgezeichnete Beteiligungsquote! 27 Nördliche Innenstadt Gruppe 1 Westliche Innenstadt Gruppe 2 Südliche Innenstadt Gruppe 3 3 Gruppen haben die Befragung in unterschiedlichen Gebieten der Innenstadt durchgeführt 28 Ergebnisse Arbeitspaket 1.3 Untersuchungsmodell Kompetenz Ressourcen Kooperationsfähigkeit Können Einstellung Wollen Nutzen Kooperationsbereitschaft Soziale Norm (Sollen) Commitment = Kooperatives Stadtmarketing Commitment Gefühl einer Verpflichtung, freiwillige Bindung, Engagement, Einsatz für etwas 29 Ergebnisse Arbeitspaket 1.3 Erläuterungen zum Grundmodell • • • Aus dem Modell heraus sind 20 Fragen entstanden (siehe nächste Folien). Die Fragen spiegeln dabei die einzelnen Facetten des Modells wider, z. B. der gesamte Bereich der Kompetenz wird durch Fragen abgedeckt, die in der Tabelle grün hinterlegt sind. Der wahrgenommene Nutzen durch die Befragten wird bspw. durch die hellblau hinterlegten Fragen in der Tabelle repräsentiert. 30 20 Fragen Ergebnisse Arbeitspaket 1.3 Ressourcen Kompetenz Soz. Norm Einstellung Nutzen Kooperation Kunden a Mitarbeiter kennen sich mit Online-Aktivitäten aus b Mitarbeiter können Online-Instrumente bewerten c Mitarbeiter interessieren sich für Online-Aktivitäten d Ich finde es schwierig, mich mit Digitalisierung vertraut zu machen. e Arbeitszeit wird für Internet genutzt f Unternehmen verfügt über Technik g Unternehmen hat genügend Mitarbeiter für digitale Angebote h Meine Kunden informieren sich online i Meine Kunden informieren sich hier und kaufen online j Meine Kundschaft ist Digitalisierung aufgeschlossen k Meine Kundschaft wird nicht online bei mir kaufen l Einheitliches Auftreten ist für Brühl wichtig m Gemeinsame Internetpräsenz hilft Brühl n Digitale Angebote sind für Unternehmen nützlich o Nutzung von digitalen Technologien ist sinnvoll p Digitale Angebote bringen neue Kunden q Digitale Angebote helfen meinem Geschäft nicht weiter r Idee digitaler Angebote für Brühl finde ich gut s Fühle mich verpflichtet, an gemeinsamen Aktionen teilzunehmen t Bin bereit, an gemeinschaftlichen Online-Angeboten mitzuwirken Gültige Werte (Listenweise) N 118 117 119 119 119 117 113 117 107 103 109 103 105 102 115 107 109 106 106 101 61 Mittel- Standardwert abweichung 4,26 1,883 4,09 1,885 4,47 1,803 2,61 1,776 3,64 1,999 4,07 2,067 3,21 2,015 2,89 1,696 2,50 1,580 3,99 1,411 3,45 1,912 4,50 1,697 4,37 1,625 3,92 1,923 4,79 1,530 4,04 1,715 3,15 1,763 4,63 1,450 3,43 1,962 3,57 1,899 31 Ergebnisse Arbeitspaket 1.3 Erläuterungen der Fragenauswertung • Mittelwerte zwischen 2,50 und 4,79. Die befragten Einzelhändler haben im Durschnitt mit einen Wert von 2,50 bis 4,79 geantwortet. Das bedeutet: Bei einigen Fragen liegt eine geringe Zustimmung vor, bei anderen Fragen wiederum eine hohe Zustimmung. • Standardabweichung zwischen 1,411 und 2,067: Bedeutet: Die Einzelhändler haben sehr unterschiedlich geantwortet, eine einheitliche Richtung ist nicht eindeutig erkennbar. Daher ist eine differenzierte Analyse notwendig 32 Ergebnisse Arbeitspaket 1.3 Kooperationsfähigkeit Im Folgenden werden die Ergebnisse dem Modell zugeordnet, dabei werden aus Gründen der Übersichtlichkeit jeweils Teilaspekte nacheinander vorgestellt. Die Einschätzung der eigenen Kooperationsfähigkeit besteht aus der Einschätzung der eigenen Kompetenz und Ressourcen. • Eigene Kompetenz: überwiegend mittel – hoch. • Eigene Ressourcen: niedrig – mittel • Interessanter Ansatzpunkt: 10 EH haben angegeben, dass die eigenen Kompetenzen und Ressourcen gering sind, 3 EH haben angegeben, dass die Ressourcenausstattung durchschnittlich ist, die eigene Kompetenz aber niedrig geschätzt wird. Kooperatives Stadtmarketing Einstellung Nutzen Kompetenz Wollen KooperationsRessourcen bereitschaft Soziale Norm Commitment = Kooperationsfähigkeit Können (Sollen) Commitment Gefühl einer Verpflichtung, freiwillige Bindung, Engagement, Einsatz für etwas 33 Ergebnisse Arbeitspaket 1.3 Kooperationsbereitschaft • Die Einschätzung der eigenen Kooperationsbereitschaft besteht aus der Wahrnehmung der eigenen Einstellung, dem Nutzen von digitalen Angeboten und der sozialen Norm bzw. Kompetenz Druck sich an gemeinsamen digitalen Angeboten zu beteiligen. Kooperations- • fähigkeit Die Einstellung der EH zur Digitalisierung ist überwiegend positiv, viele EH haben finden die Ressourcen Idee digitaler Angebote sehr gut. • • • Können Auch der Nutzen digitaler Angebote wird von den meisten positiv bewertet. Kooperatives Stadtmarketing Der soziale Druck sich an gemeinsamen, digitalen Angeboten zu beteiligen wird bislang als nicht sehr groß wahrgenommen. Gleichwohl möchten viele EH gemeinschaftlich an digitalen Angeboten mitwirken und finden einen einheitlichen Handlungsrahmen auch sinnvoll. Einstellung Nutzen = Commitment Soziale Norm Wollen Kooperationsbereitschaft Commitment Gefühl einer Verpflichtung, freiwillige Bindung, Engagement, Einsatz für etwas (Sollen) 34 Ergebnisse Arbeitspaket 1.3 Online-Affinität der Kunden Zusätzlich wurden die Brühler EH noch befragt, wie sie die Online-Affinität ihrer Kunden einschätzen. Auch hier zeigt sich ein positives Bild. Die meisten EH schätzen die Onlineaffinität mittel bis hoch eins. Es besteht also durchaus Vermarktungspotenzial für digitale Angebote. 35 Ergebnisse Arbeitspaket 1.3 Zusammenfassung Beantwortung der forschungsleitenden Fragestellung: Besitzen Brühler Unternehmen die Voraussetzungen für digitale Angebote? • • • • Positiv hervorzuheben ist die hohe Beteiligung der Brühler Unternehmen. Grundsätzlich ist eine positive Einstellung zu digitalen Angeboten zu verzeichnen. Hinsichtlich der Kooperationsfähigkeit ist jedoch eine große Heterogenität auszumachen: • 37 Unternehmen mit hoher Kompetenz und vorhandenen Ressourcen • 27 Unternehmen mit hoher Kompetenz und nicht ausreichendenden Ressourcen • 23 Unternehmen mit mittlerer Kompetenz und nicht ausreichenden Ressource • 13 Unternehmen mit niedriger Kompetenz und nicht ausreichenden Ressourcen Als Hemmnis für die Umsetzung digitaler Angebote konnten mangelndes Wissen und fehlende Ressourcen identifiziert werden. 36 Online-Sichtbarkeit der Brühler Einzelhändler ERGEBNISSE ARBEITSPAKET 1.4: INTERNETRECHERCHE 37 Ergebnisse Arbeitspaket 1.4 Explorative Erhebung - Stichprobe • Es wurden 80 Onlineauftritte des Brühler Einzelhandels genauer analysiert. • Der eigene Webauftritt sowie die Präsenz und die Darstellung auf folgenden Plattformen im Internet wurde betrachtet: • Es wurden verschiedene Branchen des Brühler Einzelhandels untersucht. • Die untersuchten Unternehmen sind folgenden Straßen angesiedelt: Uhlstraße, Markt, Balthasar-Neumann-Platz, Carl-Schurz-Straße, Steinweg, Jahnshof, Kölnstraße, Bahnhofstraße, Burgstraße und Mühlenstraße. • Die Stichprobe ist dabei der zur Verfügung gestellten Unternehmensliste entnommen worden. 38 Ergebnisse Arbeitspaket 1.4 Online Sichtbarkeit des Brühler Einzelhandels • Die Online Sichtbarkeit des Brühler Einzelhandels ist unterschiedlich stark ausgeprägt. • 64 von 80 (80 %) betrachteten Unternehmen verfügen über eine eigene Homepage. Hier werden Informationen über die Produkte und Dienstleistungen, die Öffnungszeiten, das Team dargestellt. • 51 von 80 (64 %) betrachteten Unternehmen nutzen facebook als Instrument zur Darstellung in den sozialen Netzwerken. Es werden Inhalte über neue Produkte, neue Dienstleistungen, neue Teammitglieder, Gewinnspiele, allgemeine Informationen rund um die Produkte und Dienstleistungen gepostet. Unternehmen, die facebook aktiv nutzen, posten regelmäßig Beiträge (Stichwort Aktualität). Die Beiträge sind dann nicht älter als 2 Tage. • Die anderen untersuchten sozialen Netzwerke werden bei den Brühler Einzelhändlern bislang noch nicht aktiv und intensiv genutzt. • 8 von 80 (5 %) nutzen Twitter als Instrument zur Kommunikation 39 Ergebnisse Arbeitspaket 1.4 Online Sichtbarkeit des Brühler Einzelhandels • 16 von 80 (20 %) der betrachteten Unternehmen nutzen Instagram zur Darstellung und zur Vermarktung. Hier werden überwiegend Bilder aus dem Geschäft (Verrichtung der Arbeit, wenn es sich um eine Dienstleistung handelt), von den Produkten und von den Mitarbeitern gepostet. • 16 von 80 (20 %) der betrachten Unternehmen nutzen die Videoplattform youtube zur Darstellung und zur Vermarktung* Hier werden dann bewegte Bilder in Form eines kurzen Filmes über die Arbeit in dem Unternehmen, die agierenden Personen, die Produkte und über Prozesse vorgestellt. • Die „Filialisten“ (z. B. Deichmann, Rossmann, REWE etc) nutzen parallel mehre, der hier vorgestellten, sozialen Plattformen und Netzwerke, mit jeweils aktuellem Inhalt. • Bei den inhabergeführten Geschäften dominiert die Präsenz in dem sozialen Netzwerk facebook. Einige inhabergeführte Geschäfte pflegen den facebook-Auftritt unregelmäßig, teilweise sind Einträge vorhanden die mehrere Monate alt sind. Twitter und Instagram werden nur vereinzelt genutzt. *Nicht alle der betrachteten Unternehmen nutzen youtube und Instagram gleichermaßen, es gibt Unternehmen die nutzen Instagram aber nicht youtube und umgekehrt. 40 Ergebnisse Arbeitspaket 1.4 Online Sichtbarkeit des Brühler Einzelhandels • • • • Viele der hier betrachteten Unternehmen haben keinen eigenen Account bei Instagram oder Twitter. Durch die Verwendung von hashtags werden diese Unternehmen aber trotzdem für andere potenzieller Kunden sichtbar. Warum ist das so? Nutzer einer sozialen Plattform wie instagram posten bspw. ein Bild bei der Konsumierung einer Eisspezialität in den Räumlichkeiten eines Brühler Eiscafes. Dieses Bild wird mit diversen Hashtags versehen und ist somit für viele andere Nutzer sichtbar, d. h. potenzielle Kunden bekommen so einen direkten Eindruck von dem Produkt, den Räumlichkeiten, dem Ambiente und ggf. dem Personal. Diese Darstellung kann sich kaufentscheidend auswirken. Aus diesem Grund sollten die Aktivitäten auf Instagram und twitter ebenso beobachtet werden wie der eigene facebook-Auftritt. Neben den schon etablierten Plattformen wie Instagram und twitter sind in den letzten Jahren noch andere Plattformen wie pinterest und snapchat entstanden, die nach anderen Prinzipien arbeiten, aber dennoch ein großen Nutzer- und Wirkungskreis haben. 41 Ergebnisse Arbeitspaket 1.4 Zusammenfassung Beantwortung der forschungsleitenden Fragestellung: Kann der Kunde überhaupt wissen, dass es einen bestimmten Anbieter bzw. bestimmte Angebote in der Stadt gibt? • • • • Insgesamt 80 % der betrachteten Unternehmen verfügen über eine eigene Homepage und sind somit für Kunden im Internet sichtbar Mehr als die Hälfte der betrachteten Unternehmen nutzt facebook Die inhabergeführten Geschäfte nutzen das Potenzial an sozialen Netzwerken und Plattformen im Internet noch nicht vollständig aus. Angesichts der in den Arbeitspaketen 1.1 bis 1.3 ermittelten Ergebnisse, insbesondere zum veränderten Kaufverhalten der Kunden und zu den teilweise fehlenden Kenntnissen der Einzelhändler besteht noch ein großes Potenzial zur Verbesserung der Online-Sichtbarkeit des Brühler Handels. 42 Präsentation und Diskussion der Analyseergebnisse ERGEBNISSE ARBEITSPAKET 2: 1. WORKSHOP MIT EINZELHÄNDLERN 43 Ergebnisse Arbeitspaket 2 1. Workshop • • • • • Am 30. August 2017 nahmen rund 20 Brühler Geschäftsleute am Workshop „Stärkung der Onlinekompetenz des stationären Einzelhandels“ in den Räumen der EUFH teil. Einige hatten sich darüber hinaus im Vorfeld bereit erklärt, das Gemeinschaftsprojekt zu unterstützen. Es wurden die Befragungsergebnisse bestätigt, dass vielen Einzelhändlern die Kompetenzen und Ressourcen zur Umsetzung digitaler Angebote fehlen und ein Bedarf an Unterstützung besteht. Da jedoch Ausgangslage, Bewertungen und Erwartungen der Teilnehmer sehr heterogen sind, sollten in Zukunft themenbezogenen Workshops angeboten werden. Die Kooperationsbereitschaft der (anwesenden) Brühler Einzelhändler zur gemeinsamen Bewältigung der anstehenden Herausforderungen ist groß. Als besonders positiv ist zu bewerten, dass sich als Ergebnis des Workshops ein Runder Tisch „Brühler Stadtmarketing“ gegründet hat. 44 Digitale Maßnahmen ERGEBNISSE ARBEITSPAKET 3: HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN 45 Ergebnisse Arbeitspaket 3 Zusammenfassung der Analyseergebnisse • • • • • Es besteht für deutsche Innenstädte aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung Handlungsbedarf. Insbesondere jüngere, internetaffine Kundengruppen mit Zukunftspotenzial könnten durch digitale Angebote angesprochen werden. Die Brühler Zielgruppe ist im Bundesvergleich überdurchschnittlich alt., so dass es einen hohen Anteil weniger internetaffiner Kunden gibt. Besucher mit hoher Internetaffinität suchen derzeit zum Einkaufen neben dem Internet insbesondere andere Innenstadtzentren auf. Brühler Unternehmen scheinen grundsätzlich eine hohe Bereitschaft zur Mitwirkung an digitalen Angeboten zu besitzen. Die erforderlichen Kompetenzen und/oder Ressourcen sind jedoch nicht bei jedem Unternehmen vorhanden.  Weiterbildungs- und Unterstützungsmaßnahmen sinnvoll  Digitale Angebote in einem integrierten Ansatz (Stadtmarketing) 46 Ergebnisse Arbeitspaket 3 Ansatzpunkte • • Ansatzpunkte für digitale Angebote ergeben sich entlang der kompletten Customer Journey, welche den Besucher auf seinem Weg in bzw. durch die Stadt begleiten (Customer Journey) Digitale Angebote können – den Besucher informieren, unterstützen, unterhalten – individuell oder kooperativ angeboten werden – ortsgebunden Reaktionen auslösen. • • • • Auf den folgenden Seiten finden sich ein Maßnahmenkatalog, mit dem die Kunden auf ihrer Customer Journey mit digitalen Angeboten begleitet werden können. Anhand der farblichen Markierung ist zu erkennen, ob diese Leistung von der Stadt, den Unternehmen oder in Kooperation erstellt werden müssen und auf welchen Teil der Customer Journey sich diese beziehen. Zudem sind neben einer Kurzbeschreibung der einzelnen Maßnahmen auch Aufwand, Nutzen und ggf. Risiken aufgeführt. um eine Bewertungsgrundlage zur Auswahl der verschiedenen digitalen Angebote zu bieten. Die Auswahl der Maßnahmen auf der Unternehmensebene liegt jedoch bei jedem Händler selbst. Denn – das hat insbesondere die Diskussion des erste Workshops mit den unterschiedlichen Stakeholdern gezeigt, so unterschiedliche die EH-Branche ist, so unterschiedlich sind auch die Erfolgsrezepte der einzelnen Unternehmen. 47 Ergebnisse Arbeitspaket 3 Digitale Angebote entlang der Customer Journey 1. Zuhause 2. Anreise Stadt Park-App Kooperation Unternehmen Google maps 3. Innenstadtaufenthalt 4. Aufenthalt im Geschäft InnenstadtApp Park-App Geschäftsstraßenmarketing Suchmaschinenoptimierung Klick & Collect Social Media Präsenz Online Warenverkauf E-MailMarketing Digitaler Einkaufsführer 5. Anschlussaktivitäten und Abreise Bewertungsportale Augmented & Virtual Reality Beacons Innenstadt-Lieferservice Lokale Marktplätze 48 Ergebnisse Arbeitspaket 3 1. Zuhause Location based services: Google maps Google Maps • Digitaler Kartendienst • Location kann in Google maps markiert werden • Fotos vom Außen- und Innenbereich können hinterlegt werden • Kunden können den Eintrag kommentieren und teilen Nutzen • Sichtbarkeit im Netz • Erweiterung Einzugsgebiet um eine onlineaffine Zielgruppe Aufwand • Eintrag kostenlos • Pflege des Systems • Könnte zentral von der Stadtverwaltung gesteuert werden, indem EH geraten wird einen Eintrag bei google maps zu hinterlegen Quelle: www.maps.google.de 49 Ergebnisse Arbeitspaket 3 1. Zuhause E-Mail Marketing E-Mail Marketing • Virtueller Newsletter • Kann über die eigene Homepage abonniert werden • Der Newsletter sollte dabei nicht nur Neuigkeiten aus dem eigenen Unternehmen enthalten, sondern auch nützlich Informationen aus der Region, aus der Branche beinhalten. Nutzen • Kundenbindung kann erhöht werden • Zielgruppen können differenziert angesprochen werden, wenn es unterschiedliche Newsletter gibt Quelle: http://digibuzz.de/tag/mobile/ Aufwand • Implementierung: ca. 1.500 Euro • Zeitlicher Aufwand pro Newsletterversand Risiken • Eher zur Ansprache von bestehenden Kunden geeignet • Rechtlichen Rahmen beachten (Douple-Opt-In) 50 Ergebnisse Arbeitspaket 3 1. Zuhause Suchmaschinenoptimierung Suchmaschinenoptimierung • Erhöhung der Sichtbarkeit im Netz • Die Sichtbarkeit in Suchmaschinen wie google soll erhöht werden, indem bestimmte Begriffe markiert werden. • Online-Werbeanzeigen können ebenfalls generiert werden (google adwords). Nutzen • Listung in Suchmaschinen wird erhöht • Verbesserte Auffindbarkeit im Netz • Kundenfrequenz kann dadurch erhöht werden Aufwand • Laufende Kosten bei google adwords abhängig von der Klickzahl Risiken • Finanzieller Erfolg schwer, messbar da über Klicks abgerechnet wird. Quelle: http://www.treboldigital.com/rumored-buzz-on-seo-wix-exposed/ 51 Ergebnisse Arbeitspaket 3 1. Zuhause Social Media Social Media • Auftritt in sozialen Netzwerken wird von einem modernen EH erwartet • Interessenten und Kunden nutzen soziale Medien um sich zu informieren • Eine sortimentsunabhängige Darstellung ist möglich • Gewinnspiele können die Frequenz auf der jeweiligen Seite erhöhen Nutzen • Geringe technische Hürden • Erweiterung des Werbekanals möglich • Neue Form der Warenpräsentation und Imagewerbung • Eine breite Zielgruppe kann angesprochen werden Aufwand • Registrierung kostenlos • Ggf. fallen Lohn- oder Serverkosten anteilig an Risiken • Es kann eine Dynamik entstehen, die schwer zu kontrollieren ist (Shitstorm) 52 Ergebnisse Arbeitspaket 3 Park App II. Anreise Park App • Von VW entwickelte App • Parkticket kann bargeldlos über die App gekauft werden • Parkzeit wird automatisch berechnet • Ein „Sticker“ signalisiert im Falle einer Kontrolle, dass die App genutzt wird. Quelle: https://park.we-vw.com/faq Nutzen • Hilfe bei der Parkplatzsuche • Schnelle Verfügbarkeit des Tickets • Leichtigkeit der Nutzung Aufwand • Ca. 30.000 Euro • Pflege des Systems 53 Ergebnisse Arbeitspaket 3 Aufenthalt Stadt und Geschäft Beispiel Online-Marktplätze Intention der Maßnahmen • Sichtbarkeit im Netz • Online Warenverkauf Diepholz • Projekt „Digitale Innenstadt Diepholz“ • Gemeinschaftsaktion (16.000 • 30 Einzelhändler • Erweiterung Einwohner) • Online-Marktplatz in Kooperation mit eBay: Einzugsgebiet/Wettbewerbssituation http://www.ebay.de/rpp/dh • Zielgruppenansprache • Die angesprochene Kundenzielgruppe Mönchengladbach • Projekt „Mönchengladbach bei eBay“ informiert sich im Vorfeld des Warenkaufs im (260.000 • Online-Marktplatz in Kooperation mit eBay: Internet und sucht dann einen der lokalen, Einwohner) http://www.ebay.de/rpp/mg stationären Betriebe, um das Produkt zu erwerben. Erfolgspotenziale Finanzieller Aufwand Hindernisse • Der sogenannte ‚Ropo Effekt‘ („Research Betreiber Onlinemarktplatz: • Es entsteht ein hoher zeitlicher, online, Purchase offline“) wirkt • Laufender Betrieb: Lohnkosten für den organisatorischer, technischer verkaufsfördernd. lokalen „Kümmerer“ und finanzieller Aufwand. • Der gemeinsame Marktauftritt dient der Einzelhändler: • Für die erfolgreiche Umsetzung Suchmaschinenoptimierung und erhöht die • Händlerprofil: 20 bis 40 Euro pro sollte ein Projektleiter vor Ort Sichtbarkeit der Einzelbetriebe im Netz. Monat mit ‚Kümmererfunktion‘ • Die Darstellung der gesamten Angebotspalette • Umsatzprovision von 8 oder 12% installiert werden, im Beispiel hat zeigt die Vielseitigkeit des stationären An• Schulungen für 30 Euro je Teilnehmer dies die Wirtschaftsförderung gebotes und animiert zu Kombinationskäufen. Wuppertal übernommen. • Die Warenwirtschaftssysteme der Händler Zeitlicher Aufwand • Die Einzelhändler sollten können kostenlos angeschlossen werden. Betreiber Onlinemarktplatz: motiviert sein, langfristig • Durch Kooperationen mit Verbundgruppen, • Planung und Umsetzung: 6 Monate mitzuwirken. Rechtliche Großhändlern, Genossenschaften o.Ä. können • Nutzungsphase: Transformation ab 2 Probleme sind zu lösen: zum Händler Produktdaten per Knopfdruck Jahren Beispiel, wenn Zulieferer ihre erhalten. Einzelhändler: Ware nicht online oder in • Der geteilte finanzielle und zeitliche • Nutzungsphase: wöchentlicher bestimmten Portalen zum Ressourceneinsatz bietet Vorteile gegenüber Zeitaufwand abhängig vom Verkauf angeboten sehen einzelbetrieblichen Onlineshops. • Warenangebot und dem Personal möchten. Stadt Angebot 54 Ergebnisse Arbeitspaket 3 III. Innenstadtaufenthalt Bsp. Beacons am Hamburger Flughafen Beacons • Bluetooth-Low-Energy-Sender • erkennen die Yoints-App beim Betreten eines Geschäftes • senden Sonderangebote und Rabattaktionen • messen die Aufenthaltsdauer in einem Geschäft und vergeben dafür Punkte Nutzen • Gewinnung und Bindung onlineaffiner Kundengruppen • Ganz neues Instrument, hohe Aufmerksamkeitswirkung Aufwand • Installation der Technik (etwa 500 €) • Anschluss an bestehende Systeme (z.B. Yoints, Shopnow, Shopkick, Barcoo) • Pflege des Systems Quelle: www.onlinemarketing.de Risiken • Neue Technik, zukünftige Akzeptanz und Verbreitung noch unklar • Nutzen nur hoch, wenn viele Kunden und viele Anbieter 55 Ergebnisse Arbeitspaket 3 III. Innenstadtaufenthalt Virtual und Augmented Reality Virtual und Augmented Reality • Echtzeitsituationen werden um digitale Elemente erweitert • Häufig visuelle Darstellung • Bsp.: Spezielle Beamer projizieren in einem Möbelhaus Wände und Stoffe auf entsprechende Objekte. Kunde kann ein Produkt dadurch in verschiedenen Variationen betrachten. Nutzen • Bei begrenztem Raum kann eine künstliche, digitale Erweiterung des Sortiments erfolgen • Verkaufsgespräche können so unterstützt werden, kann Alleinstellungsmerkmal bedeuten Aufwand • Planung und Umsetzung über 20.000 Euro • Planung und Umsetzung dauern jeweils 1 Jahr Risiken • Beratung kann sich in die Länge ziehen • Personal muss intensiv geschult werden Quelle: https://searchengineland.com/augmented-reality-now-280884 56 Ergebnisse Arbeitspaket 3 III. Innenstadtaufenthalt (digitales) Geschäftstraßenmarketing (digitales) Geschäftstraßenmarketing • Räumlich konzentrierte Betriebe äußern die Bereitschaft den Standort durch gemeinsame Aktionen zu stärken. • Vor allem interessant für inhabergeführte Geschäfte • Dabei können Straßenfeste oder Kulturevents gemeinsam organisiert werden • Hierbei können digitale Elemente wie QR-Codes, social media oder eine gemeinsame Homepage genutzt werden. Nutzen • Konsolidierung von verschiedenen Interessen • Verwaltung kann mit einbezogen werden • Gemeinschaftsaktionen möglich • Positives Gesamtimage trägt zur Steigerung des Bekanntheitsgrades der EH bei Aufwand • Schwer einschätzbar Risiken • Koordination vieler Akteure • Gemeinsame Entscheidungsfindung Quelle: http://www.aktives-adlershof-berlin.de/ 57 Ergebnisse Arbeitspaket 3 III. Innenstadtaufenthalt Digitaler Einkaufsführer Digitale Einkaufsführer • Bürger und Besucher können sich online und unterwegs über Einkaufsmöglichkeiten, Gastronomie, Kultur und Freizeitangebote informieren • App kann auch eine Wegbeschreibung, ein Überblick über das Sortiment der EH enthalten • Verschiedene Preismodelle möglich: Premium-Version kann auch eine Präsentation des Ladens oder exklusive Sonderangebote enthalten Nutzen • Erhöhung Sichtbarkeit • Erweiterung Einzugsgebiet • Gemeinschaftsaktionen möglich Aufwand • Ca. 10.000 Euro Setup • Laufender Betrieb 50-100 Euro Risiken • Fehlerhafte Informationen führen zu Vertrauensverlust • Anzahl der EH sollte hoch sein https://www.simple-web-solutions.de/referenzen/bensheim-aktiv/ 58 IV. Aufenthalt im Geschäft Ergebnisse Arbeitspaket 3 Innenstadt-Lieferservice Innenstadt-Lieferservice • Plattform über die sich lokale Händler vernetzen können. Händler erhalten vom Kiezkaufhaus eine Packliste. • Produkte (Food & Non-Food) können über die Plattform bestellt werden und werden noch am selben Tag ausgeliefert (Bestellung bis 14 Uhr) • Die Kunden bezahlen bar oder mit EC-Karte bei der Auslieferung. Die Auslieferung erfolgt dabei mit E-Bikes in dem Zeitraum 16 – 21 Uhr. Nutzen • Verlängerung der Öffnungszeiten • Bestellung jederzeit möglich • Gemeinschaftsaktionen möglich Aufwand • Kosten der Homepage • Betreuung der teilnehmenden Händler • Prozentuale Abgabe der Umsätze für die Nutzung der Plattform • Einstiegsgebühr wird erhoben (Briefing, Einpflege der Produkte) Quelle: www.kiezkaufhaus.de 59 Ergebnisse Arbeitspaket 3 4. Aufenthalt im Geschäft Klick & Collect Klick & Collect • Waren können online bestellt werden und im Geschäft abgeholt werden. • Alternativ: Bestellte Waren werden in einer Abholbox deponiert und können außerhalb der Öffnungszeiten abgeholt werden. • Die Abholbox wird mit einem PIN geöffnet, der per SMS versendet wird. • Bezahlt wird vorab • Für Bücher bspw. vorstellbar Nutzen • „Erweiterung“ der Öffnungszeiten • Kunde ist flexibler • Durch diesen Service wird die Bindung an den EH erhöht Aufwand • Planung und Umsetzung ca. 200 Euro • Planungsphase: 1 – 2 Wochen Risiken • Vandalismus und dadurch Imageschädigung http://kiwiandpom.com/structures/waitrose-click-collect 60 Ergebnisse Arbeitspaket 3 4. Aufenthalt im Geschäft Online Warenverkauf Online Warenverkauf • Tablets können zur Warenpräsentation genutzt werden • Vor allem bei einem begrenztem Sortiment kann so die Ladentheke verlängert werden • Verbindet Offline und Online • Kunde kann gemeinsam mit dem Personal oder alleine aus dem gesamten Sortiment wählen • Über QR-Schnittstellen können weitere Informationen abgerufen werden Nutzen • Produkt kann aus dem Warenbestand geholt werden • Kunde kann nicht nur aus den ausgestellten Waren wählen Aufwand • Planung und Umsetzung 5.000 – 7.000 Euro • Laufender Betrieb: 100 – 200 Euro Risiken • Voraussetzung: Warenwirtschaftssystem • Programmieraufwand http://richnerstutz.ch/loesungen/digital-experience/omnichannel/ 61 Ergebnisse Arbeitspaket 3 Bewertungsportale im Netz 5. Anschlussaktivitäten und Bewertungsportale im Netz Abreise • Kunden bewerten ein Unternehmen im Netz • Es existieren branchenspezifische und allgemeine Bewertungsportale • Interessenten können sich so vorab über ein Unternehmen informieren Nutzen • Gute Bewertungen erhöhen die Kaufwahrscheinlichkeit • Einträge werden von Suchmaschinen bevorzugt • Bewertungen haben eine persönliche Note, es wird kostenlos Empfehlungsmarketing durch den Kunden vorgenommen Aufwand • Registrierung kostenlos • Ggf. Zusatzkosten für Werbung oder Ähnliches Risiken • Mitteilungsbedürfnis ist bei negativen Erfahrungen größer als bei positiven 62 Ergebnisse Arbeitspaket 3 Allgemeine Ansatzpunkte • • • • • Vor dem Kauf sollte der Kunde im Internet schnell die benötigten Informationen finden; die Informationssuche kann durch Suchmaschinenoptimierung erleichtert werden. Auch OnlineMarktplätze bieten gute Möglichkeiten, den Kunden vor dem Innenstadtbesuch zu informieren. Bei der Anreise kann der Kunde durch eine Park-App unterstützt werden. Während des Aufenthaltes kann der Kunde mit Hilfe von Beacons auf Angebote aufmerksam gemacht werden, eine Navigation durch die Innenstadt wird somit möglich. Im Geschäft kann der Kunde durch Tablets beim Kauf unterstützt werden, auch Klick & Collect können einen Mehrwert für den Kunden bieten, denn die Öffnungszeiten können so künstlich verlängert werden. Nach Abschluss des Kaufes kann der Kunde Bewertungen auf entsprechenden Portalen vornehmen, diese Informationen werden teilweise während des Kaufes genutzt. Kunden lesen im Geschäft Bewertungen. 63 Digitale Maßnahmen ERGEBNISSE ARBEITSPAKET 4: WORKSHOP MIT BRÜHLER EINZELHÄNDLERN 64 Ergebnisse Arbeitspaket 4 Konzept des Workshops • • • Im abschließenden Workshop wurden die Handlungsempfehlungen den teilnehmenden Einzelhändlern vorgestellt. Obwohl ganz bewusst ausschließlich Einzelhändler eingeladen wurden und somit eine vergleichsweise kleine Gruppe zusammengekommen ist, wurde einmal mehr deutlich, dass die Ausgangsbasis und die Erwartungen der beteiligten Händler sehr heterogen sind. Die folgenden Folien fassen den erarbeiteten Entwurf eines Handlungskonzeptes zusammen, der teilweise kontrovers diskutiert wurde. 65 Entwicklung eines Handlungskonzeptes Wer? • • Digitale Angebote wirken nur bei onlineaffinen Kunden, die die verwendeten Plattformen/Apps nutzen. – Google, Facebook, Instagram, Youtube usw. mit hohen Nutzerzahlen – Für eigene Apps (Park-, Shopping-, City-Apps) müssen Nutzer gewonnen werden, – was nur mit einer ausreichenden Anzahl attraktiver und dynamischer Angebote möglich ist.  Entscheidung für einen kooperativen Ansatz • Kooperative Ansätze benötigen eine Lokomotive  Stadt Brühl ? • und mehrere Heizer Erforderlich ist ein eindeutiges Commitment aller Beteiligten!  WEPAG? Einzelhändler? 66 Entwicklung eines Handlungskonzeptes Was? Welche Maßnahmen sollen ergriffen werden? • „Klassische“ digitale Angebote dienen der Information und sind heute Basisanforderungen der digitalen Kunden – Homepage, Google, E-Mail, Social Media etc. – Überschaubarer Aufwand, geringes Risiko, geringe Wirkung (?) • Kauf-Angebote (Cross-Channel-Retailing) zielen darauf ab, Umsatz und Gewinn zu erhöhen, – höherer Aufwand an Hard- und Software (Personal & Knowhow), – aber fertige Lösungen verfügbar, – große Konkurrenz, Standard in vielen Bereichen – Kalkulierbares Risiko  individuelle, unternehmerische Entscheidungen, aber Aufwands- und Risikoteilung bei kooperativem Ansatz 67 Entwicklung eines Handlungskonzeptes Was? Welche Maßnahmen sollen ergriffen werden? • Kooperative Ansätze mit Integration von Tourismus und Kultur können neue Kundengruppen erschließen  Besondere Stärke der Stadt Brühl nutzen! • • Neue Technologien sind für Medien und technikaffine Kunden attraktiv aber aufgrund geringer Erfahrungswerte risikobehaftet. – Beacons, Augmented Reality u.ä. sorgen für hohe mediale Aufmerksamkeit – Ermöglichen die Vernetzung von Information, Tourismus, Einkauf – Sind neu und ein Alleinstellungsmerkmal  Abwägen der Möglichkeiten, Chancen und Risiken in einer „Zukunftsinitiative Brühl“ 2018 68 Abschließende Handlungsempfehlungen Projektplan Zeitplan • Festlegung auf Strategie (ganzheitlicher Ansatz) • • • App-Entwicklung (Web-Seite, Facebook) Verknüpfung Tourismus und Handel Verknüpfung Verkehr, Handel und Tourismus • • Festlegen von Maßnahmen Schulungen und Beratungen nach individuellen Bedürfnissen z.B. IHK • Begleitung unternehmensindividueller Maßnahmen • Runder Tisch Stadtmarketing • Arbeitskreis/Arbeitskreise Stadtmarketing innovativ Zukunftsinitiative Brühl Finanzierung      strategisch  operativ Budgetierung und Förderung Kooperation Unternehmen Stadt Maßnahmen  69 Finanzierung - aber wie? Beispiel Mittelstand Innovativ! – Innovationsgutschein Digitalisierung Wer wird gefördert? • • • Kleine und mittlere Unternehmen aller Branchen, die neue Ideen nutzen wollen, um Innovationen rund um das Thema Digitalisierung und IT-Sicherheit zu generieren. Sitz in NRW Weniger als 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und bis zu 50 Millionen Euro Jahresumsatz oder bis zu 43 Millionen Euro Jahresbilanzsumme. Die jeweiligen Förderquoten entnehmen Sie den Förderbedingungen. Was wird gefördert? • • • Der Innovationsgutschein Digitalisierung A (Analyse und Bewertung) soll für eine Status-quo-Analyse des Digitalisierungsgrades im Unternehmen („Digitalisierungscheck“) oder für die Erfassung des Grades der ITSicherheit verwendet werden. Der Innovationsgutschein Digitalisierung B (Befähigung und Umsetzung) soll für Befähigungs/Umsetzungsaufträge aus bestehenden oder im Rahmen des Analyseauftrages aufgezeigten Verbesserungspotenzialen verwendet werden. Diese sollen dabei helfen, innovative Lösungen zur Realisierung von Digitalisierungsmaßnahmen/-projekten im Unternehmen zu implementieren. Eine konsekutive Kombination beider Innovationsgutscheine ist möglich. Wie wird gefördert? • • • Projektlaufzeit bis zu einem Jahr Bereitstellung der Fördermittel erfolgt nach dem Ausgabenerstattungsverfahren, d. h. das Unternehmen tritt zunächst in Vorleistung. Nach Ausgabennachweis erfolgt Auszahlung der Mittel durch den Projektträger Jülich zeitnah. Infos unter: https://www.ptj.de/innovationsgutschein-digitalisierung 70 Nächste Schritte FAZIT UND AUSBLICK 71 Fazit Anregungen zur Diskussion und für das weitere Vorgehen • Aktivitäten bündeln – Gesamtstrategie entwickeln, keine Insellösungen • Für eine stärkere Sichtbarkeit des Handels sorgen: Bei der Konzeption der Websites sollte das Informationsbedürfnis der Verbraucher berücksichtigt werden. • Vorhandene Angebote wie Stadtplan und Liste mit der Einzelhändler der Stadt Brühl auf neuer Homepage nutzen und ausbauen: z.B. interaktive Gestaltung des Stadtplans • Möglichkeiten eines gemeinsamer Auftritts WEPAG und Stadt prüfen: Zwei Auftritte ggf. aus Kundensicht hinderlich • Stadt Brühl hat Potenzial der Vernetzung von Tourismus, Gastronomie und Einkaufen. Dieses sollte durch gemeinsamen Internetauftritt oder App genutzt werden. • Mit WEPAG ist zu diskutieren, ob sich ein lokaler Marktplatz nach Vorbild Wuppertal o.ä. anbietet. • Informations- und Schulungsangebot für EH durch Wirtschaftsförderung und IHK bekannt machen bzw. schaffen. • Wirtschaftsförderung könnte EH zu Ressourcen beraten und bei der Vermittlung von Schulungen / Weiterbildungen zu Digitalisierung unterstützen. 72 Zentrale Ergebnisse …und nächste Schritte Als Ergebnis des Projektes ist festzuhalten: • Zielgerichtete Schulungsangebote sollen dazu beitragen, die Unterschiede zwischen den Brühler Einzelhändlern im Kenntnisstand und im Einsatz digitaler Angebote zu verringern. • Ziel ist es, allen interessierten Unternehmen mit einfachen Mitteln ein digitales Basisangebot (Internetpräsenz) zu ermöglichen. • Ebenso sollen die finanziellen Fördermöglichkeiten bekannt gemacht werden. • Diese ersten Maßnahmen sollen dazu führen, weitere Händler zur Mitwirkung am Projekt „Digitale Angebote“ zu bewegen und den runden Tisch zu erweitern. • Die Stadt Brühl wird prüfen, welche Maßnahmen sie als „Lokomotive“ ergreifen kann. Zu denken ist insbesondere an digitale Angebote zur Verknüpfung von Kultur,Tourismus, Handel und Verkehr. • Der Dialog zwischen Handel, Stadt, WEPAG, IHK und Einzelhandelsverband ist in Form des Runden Tisches und in Arbeitskreisen fortzuführen. • Die EUFH kann sich in den Prozess weiter einbinden, mit einzelnen (studentischen) Projekten, in beratender Form oder als wissenschaftliche Begleitung. Entsprechende Aktivitäten wären mit den handelnden Akteuren noch abzustimmen. 73 Kontakt: Bettina Führmann - Tel.: 02232 / 5673 - 160 - Mail: b.fuehrmann@eufh.de Prof. Dr. Marcus Schuckel - Tel.: 02232 / 5673 - 530 - Mail: m.schuckel@eufh.de 74