Vorlage-Sammeldokument

Der Oberbürgermeister Vorlage Federführende Dienststelle: Kulturbetrieb Beteiligte Dienststelle/n: Stadttheater und Musikdirektion Volkshochschule Vorlage-Nr: Status: AZ: Datum: Verfasser: E 49/0019/WP17 öffentlich 18.11.2015 I.Tirtey Haushaltsplan 2016; Antrag der Fraktion GRÜNE vom 9. November 2015 Beratungsfolge: TOP:__ Datum Gremium Kompetenz 10.12.2015 10.12.2015 BaKu BSTVH Kenntnisnahme Kenntnisnahme Beschlussvorschlag: Der Betriebsausschuss Kultur und der Betriebsausschuss Theater/VHS nehmen die Ausführungen der Verwaltung zur Kenntnis. Vorlage E 49/0019/WP17 der Stadt Aachen Ausdruck vom: 02.12.2015 Seite: 1/2 Erläuterungen: In den bezeichneten Produkten des Haushaltsplans 2016 sind Kennzahlen im Hinblick auf die Anzahl der vorgelegten bzw. vorzulegenden Berichte sowie auf das Ergebnis des Produktes in Euro angelegt. Der Workshop für den Kulturbetrieb zum Thema Steuerungsrelevante Ziele und Kennzahlen im Produkthaushalt fand am 27.11.2015 statt. Festgelegt wurden Kennzahlen aus den Zielfeldern „Lebensqualität erhalten“ BW 4; „Familienfreundlichkeit nachhaltig fördern“ BW 2 sowie „Internationalen Wirtschafts-und Wissenschaftsstandort stärken“ BW 3. Darüber hinaus verfügt der Kulturbetrieb seit 2009 über ein Risikomanagement. Die Berichte zum Risikomanagement werden mit den vorzulegenden Quartalsberichten erstellt und laufend zur Steuerung des Betriebs genutzt. Dem Betriebsausschuss werden diese Berichte regelmäßig als Werksausschüsse satzungsgemäß vorgelegt. Des Weiteren wird die Kennzahl in Bezug auf das Ergebnis des Produktes in Euro angestrebt. Ziel der Eigenbetriebe ist es, den gewährten Zuschuss des Rechtsträgers (Stadt Aachen) in keinem Fall zu überschreiten. Dies ist ebenfalls als Kennzahl im Risikomanagement der Eigenbetriebe dargestellt. Exemplarisch ist die Darstellung des Risikomanagements des Kulturbetriebs (Vorlage vom 30.06.2009) nochmals beigefügt. Anlage: Antrag der Fraktion GRÜNE vom 9. November 2015 Vorlage Einführung eines Risikomanagements für den Eigenbetrieb Kultur vom 30.06.2009 Chancen und Risikomanagement für den Kulturbetrieb (Abschlusspräsentation vom 22.06.2009) Vorlage E 49/0019/WP17 der Stadt Aachen Ausdruck vom: 02.12.2015 Seite: 2/2 GRÜNE Fraktion im Rat der Stadt Aachen An die Vorsitzenden der Betriebsausschüsse Kultur und Theater/VHS Dr. M. Schmeer / H. Bruynswyck -CDU FraktionVerwaltungsgebäude Katschhof 52062 Aachen 9. November 2015 Antrag zur Tagesordnung für die gemeinsame Sitzung der Betriebsausschüsse Kultur und Theater / VHS am 10. Dezember 2015: Sehr geehrte Frau Vorsitzende, sehr geehrter Herr Vorsitzender, für die oben genannte Tagesordnungspunkt: Sitzung der beiden Ausschüsse beantragen wir einen „Haushaltplan 2016“. Zu diesem Tagesordnungspunkt bitten wir die Produkte 040101 Kulturbetrieb, 040401 Volkshochschule und 040901 Theater und Musik, insbesondere die Produktbeschreibungen und Produktziele, vorzustellen und zu erläutern. Es sollen auch Empfehlungsbeschlüsse an den zuständigen Finanzausschuss möglich sein. Die Betriebsleitungen werden gebeten darzustellen, welche innerbetrieblichen Produktbeschreibungen und Produktziele existieren und diese zu erläutern. Begründung Im Haushaltsplan 2016 gibt es zum ersten Mal Produktbeschreibungen. Auch wenn die Produktbeschreibungen für die Eigenbetriebe im Haushaltsplan aus der Sicht des zuständigen Finanzausschusses formuliert sind, sollten sie dem Betriebsausschüssen zur Kenntnis gebracht und erklärt werden. Die Betriebsausschüsse sollten als Betroffene auch die Möglichkeit erhalten, dazu eine Stellungnahme abzugeben. Mit freundlichen Grüßen Ulla Griepentrog Fraktionssprecherin Verwaltungsgebäude Katschhof Johannes-Paul-II-Str. 1 D-52062 Aachen Raum 104 Tel.: 0241 432-7217 Fax: 0241 432-7213 Finanzen Strategische Ziele Der Kulturbetrieb stellt sicher, dass die notwendigen Ressourcen finanzieller Art seitens der Stadt zur Verfügung gestellt werden, damit die Aufgabenstellung erfolgreich sein kann. Beschreibung des strategischen Ziels Zusätzliche Projekte sind zu beziffern und Risiken sind frühzeitig dem Werksausschuss mitzuteilen, damit gegengesteuert werden kann. Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken
Schwächen
Planungssicherheit in Bezug auf den Wirtschaftsplan Wirtschaftliche Selbständigkeit des Betriebs
Frühzeitige Implementierung

Politische und gesamtstädt. Vorgaben Eingriffsmöglichkeiten durch die Kämmerei
Auswirkungen beschlossener Projekte auf den Kulturbetrieb Poltische sowie gesamtstädt. Vorgaben Chancen Risiken
Frühindikatoren Zielwert Istwert Handlungsbedarf Beschlüsse aus Ausschüssen Anzahl geplanter Gespräche mit den Vertretern der Stadt Verausgabung von Mitteln, die nicht im Wirtschaftsplan enthalten sind (monetär) Anzahl signifikante Überschreitungen der Mittel / Anzahl Berichterstattung an den Betriebsausschuss (evtl. auch an Vertreter der Stadt) Quote intern abgelehnter Anträge auf zusätzliche Mittel, die noch nicht im Wirtschaftsplan enthalten sind. Erwirtschafteter Konsolidierungsbeitrag 1 100 % Image des Kulturbetriebs Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Regelmäßige Berichterstattung an Werksausschuss gemäß EigVO und Satzung.
Informationen aus dem VV und anderen Dezernaten frühzeitig erhalten.
Informationen aus anderen Ausschüssen als dem Baku erhalten.
Risiko für den Betrieb frühzeitig erkennen und darauf hinweisen.
Beitrag zur Konsolidierung sicherstellen.
Entwicklung eines standardisierten (elektronischen) Berichtes an Betriebsausschuss und Stadt bei Überschreitungen des Wirtschaftsplans.
Sensibilisierung der Politik, dass beim Beschluss neuer Aufgaben gleichzeitig ein Beschluss über die Finanzierung getroffen werden muss.
Kommunikation des Themas in den Quartalsgesprächen. Finanzen Strategische Ziele Der Kulturbetrieb leistet seinen Beitrag zur Konsolidierung der Stadt. Beschreibung des strategischen Ziels Der Kulturbetrieb erhält einen jährlichen Zuschuss seitens des Rechtsträgers (der Stadt Aachen). Dieser Zuschuss ist einzuhalten. Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken Schwächen


Planungssicherheit Wirtschaftliche Selbständigkeit des Betriebs
Vertrauensbildung innerhalb der polit.Gremien und beim Verwaltungsvorstand

Möglichkeit des Eingriffs durch die Kämmerei



Poltische sowie gesamtstädt. Vorgaben Auswirkungen der Finanzkrise Auswirkungen zusätzlicher Projekte Verringerung des Zuschusses an den Kulturbetrieb Chancen Frühindikatoren Risiken Zielwert Istwert Handlungsbedarf Veränderung von Ertragsgrößen in % Aufwendungen (Veränderungen in %) Einhaltung der Budgets bei Großprojekten Konsolidierung durch locations in % Anzahl geplanter Gespräche mit Vertretern der Stadt Maßnahmen / Handlungsempfehlungen

Ausbau des Controlling in Bezug auf: o Großprojekte (wöchentliche Prüfung) o Locations (monatlich) o Ertragsbewegungen (monatlich) o Aufwendungen (monatlich) Beobachtung der Entwicklung der finanziellen Situation der Stadt Aachen um evtl. Kürzungen der Zuweisungen rechtzeitig antizipieren zu können.
Etablierung von quartalsweisen (geplanten) Gesprächen mit Vertretern der Stadt um Informationen für die zukünftige Entwicklung der finanziellen Situation der Stadt und evtl. Kürzungen des Budgets zu erhalten. Finanzen Strategische Ziele Aufbau einer zentralen strukturierten Drittmitteleinwerbung für den Gesamtbetrieb. Beschreibung des strategischen Ziels Die Drittmitteleinwerbung umfasst sowohl ein strukturiertes Sponsoring als auch die öffentlichen Zuschussgeber. Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken
Schwächen

Know How (Wissen um Sponsoren und Zuschussgeber) Produkte des Kulturbetriebs Verlässlichkeit/Planbarkeit der Finanzen





Kooperationsmöglichkeiten Aufbau von Vernetzungsstrukturen Akquise von Kunden und neuen Zielgruppen Lage Aachens (EU Mittel) Kulturhauptstadt Freizeiterweiterung
Bisherige Struktur unzureichend


Politische sowie gesamtstädtische Vorgaben Auswirkungen der Finanzkrise Verringerung des Zuschusses an den Kulturbetrieb Lage Aachens Chancen Frühindikatoren Risiken
Zielwert Istwert Handlungsbedarf Anteil an Drittmitteln am Gesamtbudget in % Anzahl der geplanten Gespräche / Präsentationen mit potenziellen Drittmittelgebern 4 p.a. Erfolgsquote der Anfragen in % Vertretungsfähigkeit Fundraiser 2 Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Aufbau einer Sponsorendatenbank inkl. Informationen über potenzielle Sponsoren.
Information potenzieller Sponsoren in Veranstaltungen (Bsp. Marketingclub /Rotary/Lions)
Entwicklung von Gegenleistungen für Sponsoren. (grds. erledigt)
Besuch von einschlägigen Fortbildungsmöglichkeiten.
Bündelung im Kulturservice.
Budgetierung von Fundraisern für Einzelprojekte. Kunden Strategische Ziele Angebote auf neue Zielgruppen ausrichten. Beschreibung des strategischen Ziels
Ausrichtung des Angebots auf neue Zielgruppen, wie z.B. o Zielgruppe 50+ o Studenten o Schüler bzw. Schulen (Einführung Ganztagsschulen) o Länderübergreifende Zielgruppen Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken





Flexibilität Image Flexibilität der internen Prozesse Know-How Mitarbeitermotivation und –qualifikation Profilierung des Angebots
Veränderung der Bildungslandschaft (Ganztagsschulen) Kooperationsmöglichkeiten Schnelles Nachwachsen des Publikums Bedeutung kultureller Bildung nimmt zu Kulturhauptstadtbewerbung Schwächen




Absicherung möglicher Umsatzrückgänge PR und Werbung / Marketing Internetauftritt Erreichbarkeit Kommunikation mit den Kunden

Demografischer Wandel Konkurrenz durch öffentliche und private Einrichtungen Zunahme der Bildungsferne (s. auch Bedeutung bei den Chancen) Lage Aachens Chancen



Frühindikatoren Bekanntheitsgrad Kulturbetrieb in Zielgruppe Prozentualer Anteil Zielgruppe an „Gesamtkunde“ Kooperationsanstrengungen (Anzahl Gespräche zur Anbahnung neuer Kooperationen) Anteil der Projekte für die Zielgruppen am Gesamtbudget in % Risiken

Zielwert Istwert Handlungsbedarf Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Kontakt zu Ganztagsschulen und weiterführenden Schulen aufbauen und pflegen.
Weiterer Ausbau des Projekts „Kultur und Schule“.
Ausbau des euregionalen Netzwerks.
Marketing auf unterschiedliche Zielgruppen ausrichten (inkl. Internet).
Vorstellung des Programms in der Zielgruppe vor Ort (Infoveranstaltung / Flyer / Email).
Kundenbefragungen durchführen um zu erfahren, welche zusätzlichen Angebote nachgefragt werden. Kunden Strategische Ziele Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Beschreibung des strategischen Ziels Die Kundenzufriedenheit ist Garant für die Kundenbindung. Hierbei ist die Unterschiedlichkeit der Produkte und der Zielgruppen zu berücksichtigen. Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken Schwächen



Image/Öffentlichkeit Alleinstellungsmerkmale (Know-how) Flexibilität Hohes Maß an Kundenzufriedenheit





Freizeiterweiterung Kooperationsmöglichkeiten durch Kontakte Drittmittelakquise Tourismusverstärkung Veränderung der Bildungslandschaft Kulturhauptstadt



Zielgruppenorientierte Angebote Zielgruppenorientiertes Marketing Kommunikation mit dem Kunden Serviceorientierung


Zunahme der Bildungsferne Auswirkungen der Finanzkrise Preispolitik Chancen Frühindikatoren Risiken Zielwert Istwert Handlungsbedarf Veränderung der Besucher/Teilnehmerzahlen in % Beschwerdehäufigkeit Reaktionsschnelligkeit auf Beschwerden Reaktionszeiten bei Anfragen (bsp. Führungen/museumspädagogisches Programm/ Raumvermietung) Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Aufbau eines Beschwerdemanagements.
Etablierung von Kundenbefragungen wie in der Raumdisposition oder bei gr0ßen Ausstellungen.
“One face to the customer “.
Regelmäßige Überprüfung der Preisstruktur.
Erreichbarkeit sicherstellen – Nutzung von Call Aachen.
Bonusprogramm für Stammkunden einführen.
Verstärkte Nutzung der Kundendatenbank bzw. Aufbau einer solchen. Prozesse Strategische Ziele Implementierung eines Prozesses zum regelmäßigen Austausch im Sinne einer Gesamtstrategie auch unter veränderten Bedingungen. Beschreibung des strategischen Ziels In Zusammenhang mit der Leitprofilentwicklung für die Kultur in Aachen ist es umso wichtiger, eine Gesamtstrategie für den Kulturbetrieb zu entwickeln, um die Profile zu schärfen / zu implementieren und die Planungssicherheit zu erhöhen. Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken

Schwächen Klare Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten Flexibilität

Geschäftsbereichsübergreifende Kommunikation Fehlendes Qualitätsmanagement Fehlendes Risikomanagement Personelle Auslastung Strategieentwicklung auch im Hinblick auf Finanzakquise Planungsreichweite



Personalausstattung Politische Vorgaben Gesetzesvorgaben Verschiebung der Angebotsschwerpunkte



Chancen


Kooperationsmöglichkeiten durch Kontakte und Profil Standing in der öffentlichen Wahrnehmung Kulturhauptstadt Frühindikatoren Risiken Zielwert Istwert Handlungsbedarf Anzahl Anpassungen an den vorhandenen Strategien p.a. Anzahl neu abgeleiteter strategischer Ziele p.a. Anzahl abgearbeiteter strategischer Ziele p.a. Ø Abstand zwischen GBLeitersitzungen in Tagen < 28 Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Terminierung Strategieworkshop E 49.
Monatliche Geschäftsbereichsleitersitzungen mit aussagekräftigen Tagesordnungen (Punkte werden eingebracht von GB Leitern)Terminierung der Kulturkonferenzen.
Etablierung von regelmäßigen Strategieworkshops.
Mittelfristige Finanzplanung mit inhaltlichen Schwerpunkten (5 Jahre). Prozesse Strategische Ziele Optimierung der internen und externen Kommunikationsleistung. Beschreibung des strategischen Ziels Die einzelnen Geschäftsbereiche sollten untereinander über die Planungen informiert sein. Darüber hinaus ist es erforderlich, auch die Gesamtverwaltung über die Produkte des Kulturbetriebs zu informieren ebenso wie die interessierte Öffentlichkeit. Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken

Klare Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten Flexibilität Schwächen

Geschäftsbereichsübergreifende Kommunikation Planungsreichweite
Verschiebung der Angebotsschwerpunkte Chancen



Öffentliche Wahrnehmung Innerstädtische Wahrnehmung Besserer Einsatz Ressourcen Frühindikatoren Pressespiegel regional Pressespiegel überregional Anteil der TOP im VV Anzahl Mitarbeitergespräche p.a. / Zahl der Mitarbeiter Anzahl Zugriffe auf Internetangebot Ø Wartezeit Gesprächstermin mit Betriebsleitung Kundenzufriedenheit (gezielte stichprobenartige Befragung der Zielgruppen) Anzahl Verbesserungsvorschläge (Quartalsweise) Mitarbeiterzufriedenheit Risiken Zielwert Istwert Handlungsbedarf Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Intensivierung der Pressearbeit.
Intensivierung der Punkte im Intranet zur besseren innerstädtischen Wahrnehmung.
Einbringung von TOP im VV.
Teilnahme an Amtsleiterbesprechungen innerstädtisch.
Weitere Maßnahmen siehe Prozess: Gesamtstrategie.
Einführung regelmäßiger Abteilungsleiterbesprechungen.
Einführung von Quartalsgesprächen mit der Stadt. Prozesse Strategische Ziele Die Geschäftsbereiche verstehen sich als Teil des Kulturbetriebs. Beschreibung des strategischen Ziels Der Kulturbetrieb ist sehr heterogen in seinen Produkten. Er ist aus unterschiedlichen Fachbereichen bzw. Ämtern gebildet worden und zunächst nur eine Organisationsform, die allerdings dem Zwecke der Entwicklung und Positionierung der Kultur in Aachen im Sinne einer Gesamtstrategie unter Berücksichtigung größtmöglicher Synergieeffekte dient. Hierzu ist es erforderlich, sich als Teil des Ganzen zu verstehen. Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken Schwächen


Organisation ist vorhanden Klare Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten Flexibilität


Öffentliche Wahrnehmung Innerstädtische Wahrnehmung Strategieentwicklung in Verhältnis zu Politik und Verwaltung

Keine Gesamtstrategie Kein „Wir“ Gefühl Chancen Risiken Frühindikatoren Zielwert Istwert Handlungsbedarf Anteil der Kooperationen innerhalb des Betriebs Anzahl der Terminüberschneidungen innerhalb des Betriebs Teilnahmequote Betriebsausflug Ø Abstand zwischen Geschäftsbereichsleitersitzungen in Tagen < 28 Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Terminplanung über das Programm RUBIN zur Einsichtnahme.
Maßnahmen aus Prozess : Kommunikationsleistung.
Durchführung von gemeinsamen Veranstaltungen (z. B. Betriebsfest, Betriebsausflug, Klausurtagung etc.).
Regelmäßiges Review der abgeleiteten Strategien für den Gesamtbetrieb mit den Geschäftsbereichsleitern.
Regelmäßige Geschäftsbereichsleitersitzungen.
Ausbau / Aufbau eines internen Geschäftsbereichsübergreifenden Informationssystems (Intranet).
Abfrage von Verbesserungsvorschläge der Geschäftsbereichsleiter für den Gesamtbetrieb. Personal Strategische Ziele Sicherstellung einer angemessenen Personalausstattung des Kulturbetriebs zur Vermeidung von Überbelastungen. Beschreibung des strategischen Ziels Der Kulturbetrieb ist als serviceorientierter und fachlich hoch qualifizierter Betrieb auf die hohe Mitwirkungsbereitschaft und Identifikation seiner Mitarbeiter für den Betrieb und seine Produkte angewiesen. Die hohe Taktung führt oftmals zu Überbelastungen, die vermieden werden sollten. Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken



Know-How Flexibilität Motivation Arbeitsklima

Serviceorientierung Qualität der Produkte Schwächen


Kommunikation Überlastung Altersstruktur


Wegfallende finanzielle Möglichkeiten Neu hinzukommende Aufgaben Priorisierung von Maßnahmen durch Politik und Verwaltungsspitze Chancen Frühindikatoren Risiken Zielwert Überstunden Vertretungsfähigkeit Quote unbesetzter Stellen Flexible Personalgestellung (Anzahl Anforderungen / Bewilligungen) Krankenstand (eher Spätindikator). Mitarbeitermotivation Mitarbeiterzufriedenheit Fluktuationsquote Ø unbesetzte Stellen gegenüber dem Stellenplan Neu übertragene Aufgaben an den Kulturbetrieb / neu geschaffene Stellen für die Aufgaben (beides in Stellen ausgedrückt) 1 Istwert Handlungsbedarf Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Festelegung von Projektverantwortlichen.
Wer macht was?
Frühzeitige Planung von Projekten.
Mitarbeitersitzungen.
Personalkennzahlen im Controlling integrieren (Überstunden, Krankenstand etc.)
Fortbildungen im Bereich Zeitmanagement anbieten.
Aufnahme und Analyse der Prozesse, in denen es wiederholt zu einer Überbelastung kommt. (sinnvoll aber sehr aufwendig)
Abgleich der Stellenbeschreibungen mit den tatsächlich übernommenen Aufgaben und Bewertung, ob dies Aufgaben weiterhin von einer Person geleistet werden können.
Pflege einer offenen Gesprächskultur bzgl. Überbelastungen der Mitarbeiter. Evtl. gezielte Ansprache der Auslastung in Mitarbeitergesprächen.
Flächendeckende Einführung von Mitarbeitergesprächen. Personal Strategische Ziele Sicherstellung einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit u.a. durch Qualifikation und Weiterbildung zur Festigung des bereits hohen Niveaus. Beschreibung des strategischen Ziels Der Kulturbetrieb - als sehr heterogener Betrieb - verfügt über die unterschiedlichsten Fachkräfte, die sich ständig weiterbilden müssen, um sich den verändernden Bedingungen anzupassen und den Markt und somit das Kundenpotential einschätzen zu können. Der Kulturbetrieb fördert seine Mitarbeiter in der Erlangung weiterer Kompetenzen. Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken Schwächen



Know How der Mitarbeiter Flexibiltät der Mitarbeiter Motivation Arbeitsklima

Serviceorientierung Qualität der Produkte


Kommunikation auf allen Ebenen Überlastung Altersstruktur

Finanzkrise Kürzung des Zuschusses Chancen Frühindikatoren Risiken Zielwert Istwert Handlungsbedarf Krankenstand Anteil des Fortbildungsbudgets am Gesamtbudget Anzahl der Ziel- und Entwicklungsgespräche Fortbildungsbereitschaft Fortbildungstage je Mitarbeiter je Jahr Fortbildungskosten je Mitarbeiter je Jahr Auslastungsgrad der Mitarbeiter (gemessen bspw. über die Überstunden je Mitarbeiter) Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Ziel- und Entwicklungsgespräche auf allen Ebenen.
Ermöglichung von Fortbildungen / Aufbau eines Fortbildungskonzeptes.
Überprüfung von Leistungsanreizen auf gesamtstädtischer Ebene.
Einführung von Mitarbeiterbefragungen.
Abfrage des Weiterbildungsbedarfs.
Festlegen eines Weiterbildungsetats.
Gezielte Ansprache des Fortbildungskonzeptes in Mitarbeitergesprächen. Markt Strategische Ziele Die Bürger der Stadt Aachen und der Region (auch euregional) kennen die Produkte des Kulturbetriebs und verbinden mit ihnen eine hohe Qualität. Beschreibung des strategischen Ziels Der Kulturbetrieb verfügt über qualitativ hochwertige und kreative Formate verschiedener Kunstsparten im Bereich der nichtaffirmativen Künste. Diese gilt es den BürgerInnen und Bürgern nahe zu bringen. Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken Schwächen
Attraktivität der Dienstleistungen und Produkte


Städteregion Kulturhauptstadt 2018 Jahr 2014

Fehlende euregionale Pressekontakte Planungsperspektive


Finanzen Personalausstattung „Vielfalt“ der Produkte/Angebote Chancen Risiken Frühindikatoren Zielwert Istwert Handlungsbedarf Besucher/Teilnehmerzahlen Clipping (Anzahl der redaktionellen Beiträge euregional und Städteregion) Bekanntheitsgrad (bspw. gemessen anhand von wiederkehrenden Umfragen) Auslastungsgrad Mitarbeiter (bspw. über Überstunden) um das Risiko Personalausstattung zu überwachen Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Woher kommen meine Kunden (Postleitzahlenauswertung).
Etablierung von Kundenbefragungen bei Großprojekten und Projekten mit besonderer Bedeutung.
Abfrage der Kundenzufriedenheit (Raumdisposition).
Abfrage des Bekanntheitsgrades in regelmäßigen Umfragen, (z. B. stichprobenartig Befragungen an öffentlichen Plätzen durch Studenten der Hochschulen).
Erstellung eines Mediaplanes für die Euregio und die Städteregion und Überprüfung auf Machbarkeit.
Ausbau der Pressekontakte in der Euregio – Pressereise.
Ausbau einer eigenen Internetpräsenz und Präsentation der eigenen Produkte durch dieses Medium. (vgl. Strategisches Ziel: Strukturiertes Marketing für den Kulturbetrieb aufbauen und pflegen.) Markt Strategische Ziele Strukturiertes Marketing für den Kulturbetrieb aufbauen und pflegen. Beschreibung des strategischen Ziels Der Kulturbetrieb beinhaltet eine Abteilung Marketing. Wichtig ist, die Schnittstellen zur Gesamtverwaltung (Stadtmarketing/Pressebüro) sowie zum Tourismus herzustellen und Synergien zu nutzen. Dies erfolgt im Sinne der Stärkung des Image des Kulturbetriebs. Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken
Attraktivität der Dienstleistungen und Produkte Schwächen





Struktur des Marketing und der Pressearbeit gesamtstädtisch gesehen Fehlendes Qualitätsmanagement Strategieentwicklung Planungsperspektive Zielgruppenorientierte Angebote Zielgruppenorientiertes Marketing


Wegbrechende Finanzen Personalausstattung Poltische und Verwaltungsseitige Vorgaben Chancen


Kooperationsmöglichkeiten Erschließung neuer Zielgruppen Verbesserung der Kundenzufriedenheit Frühindikatoren Kosten des Internetauftritts je 1000 Zugriffe oder je Zeiteinheit Marketingkosten je Zielgruppe Anzahl der Besucher/Teilnehmer (Trendverlauf je Geschäftsbereich) Anzahl der Kundenbefragung/Marktanalyse Anzahl der redaktionellen Beiträge (Clipping) Anzahl der Besucher Internet Anzahl telefonischer Anfragen / Anzahl Anfragen über das Internet Anzahl positiver / negativer Nennungen in der Presse Risiken Zielwert Istwert Handlungsbedarf Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Schwerpunkte für das Marketing im Kulturbetrieb festlegen.
Festlegung eines Marketingbudgets (evtl. nach Geschäftsbereichen differenziert).
Aufbau eines eigenständigen Internetauftritts für den Kulturbetrieb bzw. eigenständige Gestaltung außerhalb der Vorgaben der Stadt Aachen.
Absprache des neuen Internetauftritts mit der Stadt Aachen.
Kontinuierliche Überprüfung / Pflege des Internetauftritts.
Überprüfung der derzeitigen Werbemittel auf Wirksamkeit.
Einführung / Pflege von Feedbackmöglichkeiten für den Kunden in den einzelnen Geschäftsbereichen.
Einführung von Quartalsgesprächen mit dem Stadtmarketing / Pressebüro zur Abstimmung der zukünftigen Marketingaktivitäten / Präsentation der eigenen Anstrengungen. Markt Strategische Ziele Der Kulturbetrieb unterstützt die Stadt bei der Bewerbung zur Kulturhauptstadt und nutzt die sich bietenden Potentiale nachhaltig. Beschreibung des strategischen Ziels Die Region Maastricht/Aachen wird sich unter dem Titel „Maastricht Kulturhauptstadt Europas 2018“ bewerben. Aachen spielt hierbei eine wichtige Rolle. Ziel ist es eine bleibende und nachhaltige positive Wirkung auf die wirtschaftliche Struktur und die Positionierung der Region als eine internationale Kulturregion von europäischem Format zu erreichen. Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken Schwächen




Kulturelle und sprachliche Vielfalt Randlage der Städte Bestehendes Leitprofil Kultur Bestehende Vernetzungen (Projekte) Kultur- und Kreativwirtschaft



Drittmittelakquise (EU Mittel) Lage Aachens Aachen als Kulturstadt Hochschullandschaft Aachens

Unterschiedliche Strukturen in den Städten Vielfalt


Fehlende finanzielle Ressourcen Fehlende personelle Ressourcen Fehlende Identität der Region Chancen Frühindikatoren Risiken Zielwert Istwert Handlungsbedarf Ratsbeschlüsse Anzahl Projekte mit ausländischen Partnern Zahl der gestellten Anträge auf EU Mittel Anzahl der Besucher Internet Clipping (Anzahl der redaktionellen Beiträge euregional und Städteregion) Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Regelmäßige Berichterstattung in den politischen Gremien.
Aufstellung eines Budgets ab 2010.
Mitarbeit am Aufbau einer Organisationsstruktur.
Kulturlandschaft in Aachen richtet sich auf 2014/2018 ein, d.h. Überprüfung der bisherigen Inhalte und Formate.
Aufbau eines strukturierten nachhaltigen Marketings (vgl. Strategisches Ziel).
Verstärkte Darstellung der Produkte/ Angebote des Kulturbetriebs in der Region bspw. mit Hilfe des Mediums Internet. Kooperation Strategische Ziele Stärkung der kulturellen Bildung unter Bezugnahme auf das Leitprofil für Kultur in der Stadt Aachen. Beschreibung des strategischen Ziels Die Förderung und Stärkung der kulturellen Bildung ist ein prioritäres Ziel der Stadt Aachen. Insbesondere bei der Entwicklung und Persönlichkeitsbildung junger Menschen unterstützen die ästhetische Bildung und die reflexive Auseinandersetzung mit Kunst und Kultur die Herausbildung einer eigenen kritischen Persönlichkeit und zudem den Erwerb von Schlüsselkompetenzen. Ein frühzeitiges Heranführen an kulturelle Bildungsangebote fördert die Entwicklung von Kreativität und Innovationsfreude und bietet in der aktiven Auseinandersetzung mit den Werten des kulturellen Erbes einen Wegweiser in die Zukunft. Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken



Schwächen
Kooperation mit den Schulen/Kitas Museumspädagogik Kinder- und Jugendkulturhaus Barockfabrik Gesamtkonzept für die kulturelle Bildung in Aachen Dezernatszuschnitt

Bedeutung kultureller Bildung nimmt zu Veränderung der Bildungslandschaft

Kommunikation zwischen Kultur, Jugend und Schule Nicht abgestimmte politische Konzepte zum Thema Bildung Chancen Frühindikatoren Risiken


Schullandschaft Poltische und verwaltungsinterne Vorgaben Zunehmende Bildungsferne Zielwert Istwert Anzahl der Kooperationsprojekte kulturelle Bildung Projektzahl „Kultur und Schule“ Presseclipping Kinder- und Jugendkultur Budgetanteil in % am Budget E 49 Marketingbudget kulturelle Bildung Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Beobachtung Clipping Kinder -und Jugendkultur.
Ausbau / Pflege des Marketingkonzept Kinder -und Jugendkultur.
Fortschreibung des Gesamtkonzeptes kulturelle Bildung.
Ausbau der Kooperationen mit Schulen und Kitas. Handlungsbedarf Kooperationen Strategische Ziele Der Kulturbetrieb nutzt die sich aus der euregionalen und europäischen Ebene bietenden Kooperationsmöglichkeiten und ist Motor für die Etablierung neuer Kooperationen. Beschreibung des strategischen Ziels Kultur und ihre europäische Provenienz sowie Kultur und ihre Rolle zur Identitätsstiftung für Europa werden in Aachen ganzjährig, vielschichtig und kritisch thematisiert. Die Mehrsprachigkeit, Aufgeschlossenheit und verbesserte Infrastruktur sollen zu intensiven Kooperationen mit Belgien und den Niederlanden in der Euregio Maas-Rhein führen. Herangezogene SWOT – Ergebnisse Stärken Schwächen



Kooperationsbereitschaft Hochschulstandort Lage Aachens Kontakte zur EU/Euregional


Möglichkeit der Drittmittelakquise Tourismus Kulturhauptstadtbewerbung

Förderstrukturen Personalkapazitäten
Auswirkungen der Finanzkrise Chancen Frühindikatoren Risiken Zielwert Istwert Handlungsbedarf Anteil der EU Mittel an Gesamtbudget Anteil der Kooperationen (EU/euregional) in Bezug auf alle Veranstaltungen/Ausstellungen (Produkte) Mitgliedschaft in euregionalen und europäischen Gremien Ø Anzahl Fortbildungstage (sprachliche) je Mitarbeiter je Jahr Anzahl Zugriffe auf den Internetauftritt Clipping (Anzahl der redaktionellen Beiträge euregional und Städteregion) Anzahl positiver / negativer Nennungen in der Presse Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Kenntnis erlangen über Fördermittel.
Teilnahme an Gesprächskreisen (MAHHL/EuRegio).
Verbesserung der Sprachkompetenz des Personals des E 49.
Verstärktes Marketing (EU/euregional) des Kulturbetriebs (um von potenziellen Kooperationspartner besser wahrgenommen zu werden).
Aufbau und Pflege einer (mehrsprachigen) Internetpräsenz.
Auf Grund des hohen Aufwandes zur Schaffung / Pflege von Kooperationen sollte sich diese Aufgabe in der Stellenbeschreibung der zuständigen Person(en) finden um Überbelastungen zu vermeiden. Kooperationen Strategische Ziele Der Kulturbetrieb unterstützt die Akteure aus der Kultur- und Kreativwirtschaft im Sinne des Kulturleitprofils für die Stadt Aachen und nutzt die sich aus diesem Wirtschaftssektor ergebenden Potentiale. Beschreibung des strategischen Ziels Die Kultur -und Kreativwirtschaft ist ein wichtiges Potenzial für die Kultur und Wirtschaft in den Städten im Hinblick auf die Förderung der Talente und Künste. Das strategische Ziel bildet nicht klassisch nur die Kultur -und Kreativwirtschaft ab, sondern auch die Förderung der freien Szene Herangezogene SWOT - Ergebnisse Stärken


Vielfältige freie Szene in Aachen 1. Zentrum für Kultur -und Kreativwirtschaft in Aachen Hohes Maß an Kooperationsbereitschaft Schwächen

Förderstrukturen und Richtlinien Integration der Akteure aus Kultur -und Kreativwirtschaft

Auswirkungen der Finanzkrise Lage Aachens Chancen



Bundesweite (teilweise EUweite Aufmerksamkeit) Kulturhauptstadt Kooperationsmöglichkeiten durch Kontakte und Profil Lage Aachens Frühindikatoren Anteil der Förderungen in % am Gesamthaushalt Kosten der Förderung (bspw. Einrichtung eines eigenen Projektes in der Zeiterfassung) Anteil der Förderungen in % am Budget E 49 Anzahl Pressemeldungen über die Unterstützung durch den Kulturbetrieb Anzahl der Kooperationen mit Akteuren aus „Kreativwirtschaft“ und freier Szene Quote – Anfragen zur Förderung / gewährte Anfragen zur Förderung Image des Kulturbetriebs Risiken Zielwert Istwert Handlungsbedarf Maßnahmen / Handlungsempfehlungen
Verstärkung der Kommunikation mit den „Kreativwirtschaftlern“ durch o Benennung einer Schnittstelle im Kulturbetrieb o Regelmäßige (quartalsweise) Informationsveranstaltungen (Austausch) o Überarbeitung der Förderrichtlinien unter Berücksichtigung der Bestrebungen im Land NRW o Unterstützung des Kulturwirtschaftlichen Gründerzentrums e.V. und Einbeziehung in die Gespräche o Verstärkte Nutzung des Kommunikationsmediums Internet
Aufbau einer „Wissensdatenbank“ in Bezug auf die sog. Kreativwirtschaft
Entwicklung von gemeinsamen Veranstaltungsformaten