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Forschungsbericht: Durchführung einer Evaluationsstudie im Rahmen der Umstrukturierung des Allgemeinen Sozialdienstes im Amt für Jugend, Familie und Bildung der Stadt Leipzig in Fortsetzung der Studie "Organisationale Veränderung und Professionalität – am Beispiel der Umstrukturierung eines ASD" Projektleitung: Prof. Dr. rer. nat. habil. Stefan Busse Prof. Dr. phil. Gudrun Ehlert Laufzeit: Mai 2014 bis Juli 2015 1 Inhalt: 1. Vorwort 2. ASD -­‐Arbeit gut organisieren – eine theoretische Skizze 3. Das Eingangs-­‐ und Fallmanagement als Kernelement einer „modernen“ ASD-­‐Arbeit – der Fall Hamburg 4. Die Trennung von Eingang-­‐ und Fallmanagement – eine vergleichende Modellanalyse (Exkurs: Internationale Perspektiven) 5. Organisationale Veränderung im ASD – eine Evaluationsstudie im Rahmen eines Praxisforschungsprojektes 5.1. Ausgangspunkt: Organisationsuntersuchung (OU) und Organisationsveränderung (OV) im ASD 5.2. Forschungsfragen 5.3. Untersuchungsdesign, Datenbasis und partizipativer Forschungsprozess 6. Ergebnisse: Hypothesen-­‐ und Theoriecluster 6.1. Vorbemerkung zur Auswertungs-­‐ und Darstellungslogik 6.2. Allgemeiner Befund 6.3. Cluster 1: Die Zweiphasigkeit als Managementaufgabe und -­‐problem – Filter oder Stau 6.4. Cluster 2: Die Zweiphasigkeit als „geteilte Hilfe“ 6.5. Cluster 3: Dokumentation zwischen Abbild, Konstruktion und Unterstützung des Hilfeprozesses 6.6. Cluster 4: Leitung, Führung und Team – die entscheidenden Prozessmoderatoren 6.7. Cluster 5: Sozialraumorientierung, Netzwerkarbeit und Trägerkooperation 6.8. Cluster 6: Belastungs-­‐ und Entlastungsfaktoren – Arbeiten im Aufgaben-­‐ und Krisenmodus 6.9. Cluster 7: Professionelle und organisationale Identität – ein Spannungsverhältnis 7. Resümee und Perspektiven Quellenverzeichnis Anhang 2 1. Vorwort Der vorliegende Forschungsbericht ist eine evaluative Analyse von zentralen Faktoren einer Organisationsveränderung im ASD Leipzig, die in den Jahren 2009 bis 2011 durchgeführt worden ist. Sie geht auf eine Organisationsuntersuchung aus dem Jahr 2008 zurück, deren zentrale strukturelle Veränderung die Implementierung des Eingangs-­‐ und Fallmanagements als neue Form der Ablauforganisation gewesen ist. Sie zielte vor allem auf eine Entzerrung der Aufgaben-­‐ und Anforderungsvielfalt des ASD im Rahmen einer spezialisierten Einzelfallarbeit ab. Neben diesem Optimierungsziel waren damit eine Reihe von weiteren Veränderungen bzw. Zielen verbunden, u.a.: eine Verbesserung niedrigschwelliger Beratungsleistungen für die Kient_innen, eine punktgenauere Installierung von Erziehungshilfen, eine verstärkte Sozialraum-­‐ und Netzwerkarbeit, eine Veränderung und Klärung der Führungs-­‐ und Teamrollen, ein verbessertes Teammanagement etc. Ob die intendierten Wirkungen und Effekte mit dieser Arbeitsteilung und Zuständigkeitsregelung erreicht werden konnten, war Gegenstand der vorliegenden Evaluationsstudie. Um die empirischen Ergebnisse für den ASD der Stadt Leipzig einordnen zu können, ist eine Auswertung des einschlägigen Fachdiskurses erfolgt. So wurde eine Synopsis über den aktuellen Stand der Fachdiskussion und von Modellvarianten der Ablauforganisation von Allgemeinen Sozialdiensten im deutschsprachigen und z.T. europäischen Raum erstellt. Die empirische Untersuchung des ASD Leipzig basiert auf der Annahme, dass sich die Ausgestaltung des Eingangs-­‐ und Fallmanagements positiv und/oder negativ auf die anderen strukturellen und personalen Faktoren der komplexen Dienstleistung des ASD auswirkt, aber auch umgekehrt, dass sich z.B. die Teamsituation in den Sozialbezirken, die Kooperations-­‐ und Kommunikationspraxis mit den externen Netzwerkpartnern und Leistungserbringern, die Belastungssituation der Mitarbeiter_innen etc. auf die Umsetzung des eingeführten Modells auswirken. Deshalb wurde in der Evaluationsstudie folgende Dimensionen in Bezug auf das Eingangs-­‐ und Fallmanagement untersucht: 1) Die Qualität der Hilfe für die Klient_innen des ASD 2) Das Teammanagement und die Anforderungen an die Leitung der Sozialbezirke des ASD 3) Die Kooperation und Kommunikation des ASD mit den Netzwerkpartnern und Leistungserbringern Die unterschiedlichen Akteursperspektiven – die Sozialbezirksleitungen, die Sozialarbeitenden im Eingangs-­‐ und Fallmanagement, die Klient_innen, die Netzwerk-­‐ und Kooperationspartner sowie die Leistungserbringer der Hilfen zur Erziehung – wurden in einer Methodenkombination in die Untersuchung einbezogen. Das Untersuchungsdesign verbindet bzw. trianguliert deshalb unterschiedliche Datentypen und methodische Zugänge (Fragebögen, Interviews und Gruppendiskussionen). Entscheidend für den Fortgang des Projektes war, dass die Akteure im Forschungsprozess als Vertreter der Auftragnehmerseite (der Fakultät Soziale Arbeit der Hochschule Mittweida) und als Vertreter der Auftraggeberseite (der Stadt Leipzig) miteinander in einen konstruktiven und koproduktiven Prozess getreten sind. So ist es u.E. gelungen, die unterschiedlichen Expertisen, die Forschungsexpertise der 3 Hochschule und die Feldexpertise der Mitarbeiter_innen und Leiter_innen des ASD zu verbinden. Wir danken deshalb an dieser Stelle zum einen der Offenheit und dem Interesse der ASD-­‐Leitung, der Sozialbezirksleiter_innen und der Sozialarbeitenden, die direkt und indirekt diesem Projekt ihre Zeit, ihr Engagement und ihre kritische Expertise zur Verfügung gestellt haben. Wir danken aber auch den Master-­‐Studierenden der Fakultät Soziale Arbeit, die im Rahmen dieses Projektes ihr Forschungspraktikum absolviert haben und ihre Neugier an der Praxis Sozialer Arbeit sowie ihr Engagement im Einüben in eine Forschungspraxis eingebracht haben. Die letztendliche Verantwortung auch für die formulierten Forschungsergebnisse liegt freilich bei den beiden Verfasser_innen dieses Berichts. Wir übernehmen so zum einen gern die Mit-­‐Verantwortung für hilfreiche Erkenntnisse und Schlussfolgerungen, die aus der Analyse gewonnen und gezogen werden können. Zum anderen übernehmen wir aber auch die Verantwortung für manches, was unklar geblieben, nicht richtig verstanden oder gar fehl interpretiert worden ist. Mit dem Bericht ist aber hoffentlich noch nicht das letzte Wort gesprochen, da wir davon ausgehen, dass der Austausch darüber, wie man ASD-­‐Arbeit gut organisieren kann, weiter geht. Stefan Busse und Gudrun Ehlert Leipzig und Mittweida, Juli 2015 4 2. ASD-­‐Arbeit gut organisieren – eine theoretische Skizze Soziale Arbeit muss sich, wie Arbeit überhaupt, ein Maß an Organisiertheit geben, will sie ihre Aufgaben und ihren Anspruch staatlich garantierter Hilfsangebote und -­‐ versprechen realisieren. Die unterschiedlichen Aufträge und Erwartungen an sie, die gesetzlich verbrieften Rechte der potentiellen Adressat_innen und Nutzer_innen, deren reale Erwartungen und Bedarfe vor Ort, die Wahrnehmungen einer politischen und allgemeinen Öffentlichkeit, die Selbstansprüche einer Profession, das Gebot eines Ressourcen schonenden und effizienten Einsatzes von Mitteln (auch schon vor der Ökonomisierung), die Erwartungen von Kooperationspartnern der Hilfeerbringung, schließlich die Bedürfnisse von Sozialarbeitenden als Erwerbstätige verweisen darauf, dass hier verschiedene, auch disparate Ansprüche zusammen gebracht werden wollen. Man könnte auch sagen: Soziale Arbeit muss eine „gute“ Form von Organisation und Organisiertheit finden, damit dies gelingt. Die Aufzählung zeigt bereits, dass „Organisieren“ dabei weniger heißt, Ansprüche linear auf eine Reihe zu bringen und zu befriedigen, sondern eher diese in Passung zu bringen, da sich hier auch Logiken entgegenstehen können. Soziale personenbezogene Dienstleistungsorganisationen, wie die der Sozialen Arbeit, sind demnach historisch entstandene, strukturelle oder Organisation gewordene Versuche, Kompromissbildungen zwischen unterschiedlichen Handlungslogiken und Erwartungsmustern – professioneller, bürokratischer, managerialer Art – herzustellen (vgl. Klatetzki 2010). Solche Organisationen strukturieren, rahmen und standardisieren die Kommunikation und das Handeln nach Innen, um Komplexität zu reduzieren und für die Akteure handhabbar zu machen, und sie halten an der Peripherie nach außen eine verlässliche und vorhersagbare Dienstleistung vor. Dabei kann es nach Innen und Außen zu lässlichen oder auch gravierenden Abweichungen und Fehlern kommen, die in der Regel wenigstens auf Nicht-­‐Passung unterschiedlicher Logiken in der Organisation (im System) verweisen aber auch auf die mögliche Überforderung der Akteure (Sozialarbeitenden) in (über)komplexen Handlungsanforderungen und Entscheidungssituationen. In der letzten Dekade hat wohl keine Organisation der Sozialen Arbeit mit ihrem „Versagen“ derart im der Fokus der medialen und Fachöffentlichkeit gestanden wie das Jugendamt bzw. der Allgemeine Sozialdienst (ASD) (vgl. Enders 2013). Kindesvernachlässigungs-­‐ und Todesfälle haben Fragen nach der Verantwortung von Sozialarbeitenden und dem Versagen des Systems und der Organisation des Jugendamtes sowie nach den Grenzen organisierter staatlicher Hilfe aufkommen lassen.1Das hatte nachhaltige Wirkungen – nicht nur in den wissenschaftlichen und von Praktiker_innen geführten Diskussionen, sondern auch auf gesetzgeberischer Ebene (z.B. § 8a des KJHG, Kinderschutzgesetz etc.). Hier hat ein erneutes Nachdenken über angemessene und angemessenere Formen organisierter Hilfe, aber auch über Kommunikationsformen und -­‐praxen in und zwischen Hilfesystemen und -­‐akteuren 1 Auch in vielen anderen Ländern wird die Diskussion um einen angemessenen Kinderschutz geführt, auch dort häufig nach Todesfällen infolge von Kindesvernachlässigungen. So existiert auch eine beachtliche internationale (vergleichende) Forschung. 5 eingesetzt, mit dem Ziel achtsamer, sensibler und zugleich effektiver und verlässlicher auf reale Bedarfe und auch latente Gefährdungen reagieren zu können. Dies hat aber gleichzeitig auch zu Forderungen nach mehr Standardisierung und Kontrolle sowie einer erhöhten Fachlichkeit im ASD geführt. Es hat den Blick auf eine Reihe von Dauerthematisierungen der ASD-­‐Arbeit gelenkt, auf Fragen der Belastung und Überforderung der Soziarbeitenden, auf einen angemessenen Personalbedarf, aber auch nach adäquaten Formen der Prozessteuerung auf Fallebene durch die Sozialarbeitenden oder auf Leitungsebene durch das Führungspersonal etc., kurz danach, wie man die ASD-­‐Arbeit besser organisieren könne. Die Diskussionen über passende Organisationsformen der ASD-­‐Arbeit sind jedoch nicht erst durch die dramatischen Kinderschutzfälle initiiert worden. Dieter Gresse schreibt bereits vor über zwanzig Jahren, dass „einen ASD organisieren zu wollen...offenbar (so sei), wie Wasser mit einem Sieb zu schöpfen“ (Gresse 1994, S. 45), es habe „viele(n), letztlich missglückte(n) Bemühungen (gegeben), allgemein verbindliche Organisationsempfehlungen und Richtlinien für den ASD zu entwickeln, aus denen sich eine bundeseinheitliche, bedarfsgerechte Personalausstattung und eine aufgabengerechte Organisationsverortung hätten ableiten lassen“ (ebd.). Diverse Berichte und Empfehlungen der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGST), des Deutschen Vereins für öffentliche und private Fürsorge und Untersuchungsberichte unabhängiger Organisationsberatungsinstitute hätten viel nützliche Anregungen gebracht, seien aber nicht in der Lage gewesen klare Entwicklungsperspektiven für den Basisdienst ASD zu entwerfen. Inzwischen sei man desillusionierter oder klüger, da man davon ausgehen müsse, dass es den ASD weder gibt noch geben kann und soll. So ist man weder auf der Suche nach einer idealen Organisationsform noch nach „best-­‐practice-­‐Varianten“, sondern eher nach Formen des Gelingens, die „viabel“ oder passend zu den regionalen und lokalen Bedingen vor Ort sind und dabei die übergreifenden „Hilfeversprechen“ einlösen, ohne das Beliebigkeit entsteht (vgl. Gissel-­‐Palkovich u.a. 2010a, 2010b, Gissel-­‐Palkovich 2011, Gissel-­‐Palkovich/Schubert 2015). Diese Offenheit und Flexibilität bezüglich der Organisation eines ASD innerhalb gesetzlicher Rahmungen ist ein konstitutives Merkmal der kommunalen Selbstverwaltung durch das Grundgesetz (GG, Artikel 28, Abs. 2). Das SGB VIII wiederum verpflichtet Landkreise und kreisfreie Städte zur Einrichtung eines Jugendamtes und damit auch eines ASD. So existieren in den ca. 630 Jugendämter in der Bundesrepublik eine Vielzahl unterschiedlicher Organisationsvarianten (vgl. Landes/Keil 2012, S. 35ff.), was wiederum zu jahrzehntelangen Kontroversen um die optimale Aufbauorganisation eines ASD in den Verwaltungsstrukturen geführt hat (vgl. v. Santen/Zink 2003). „Letztendlich ist es eine empirische Frage, welche Organisation der sozialen Dienste am ehesten tatsächlich den Wünschen und Bedürfnissen ihrer Adressaten und Adressatinnen gerecht wird“ (ebd., S. 33). Die derzeit vorfindbaren Varianten und Modelle lassen sich im Kern um folgende zentrale Dimensionen gruppieren: 1. Die organisationale Zuordnung: Mit dem Bezug zu Aufgaben des SGB VIII (KJHG) liegt es nahe den ASD strukturell dem Jugendamt zuzuordnen. Das ist das 6 „Standardmodell“ (Maly 2006, S. 356) und dürfte auch heute noch für ca. 95% der ASD gelten (vgl. v. Santen/Zink 2003). Gleichzeitig sind bundesweit 93% der Jugendämter und der Sozialämter einem übergreifenden Dezernat zugeordnet, daraus ergibt sich die Frage der inhaltlichen bzw. sozialgesetzlichen Zuständigkeit des ASD. 2. Die rechtliche Zuständigkeit: Aufgrund der nicht eindeutigen gesetzlichen Grundlagen eines ASD entsteht die Frage, ob es getrennte ASD für Jugend-­‐ und Sozialhilfe geben sollte oder ob ein dem Jugendamt zugeordneter ASD auch gesetzesübergreifende Ansprüche aus dem SGB II oder SGB XI prüfen und bearbeiten sollte. Das tangiert das lang umstrittene Problem der sog. „Allzuständigkeit“ ASD-­‐Arbeit. Bis 2004 waren 80% der den Jugendämtern zugeordneten ASD ausschließlich nach dem KJHG, die restlichen 20% waren auch für Leistungen der Sozialhilfe und Gesundheitsfürsorge tätig (vgl. Landes/Keil 2012, ebd.). 3. Zentralität vs. Dezentralität: 63% der Jugendämter arbeiten mit dezentralen Einheiten. Das reicht von sog. Sozialbürgerhäusern in Metropolen, in denen Jugendhilfe und Sozialhilfeleistungen nach dem jeweils gleichen Modell in Stadtteilen arbeiten, über Formen von Außenstellen in Außenbezirken von großen und mittegroßen Städten bis zu einem zentralen Jugendamt in kleineren Kommunen. 4. Einzelfall-­‐ und/oder Sozialraumorientierung: 52 % der ASD arbeiten ausschließlich am Einzelfall orientiert, 34% sozialraumorientiert und der Rest sozusagen gemischt (Landes/Keil 2012, S. 36). Darin muss sich keine gegenteilige Orientierung abbilden. Es korrespondiert gerade bei dezentralen Einrichtungen eher mit unterschiedlichen geografischen Organisationsprinzipen der Fallzuständigkeit (von Sozialarbeitendem zum Fall) nach Stadtteil, Bezirk, Straße oder nach dem Buchstaben des Familiennamens, wobei sich moderne Einzelfallarbeit tendenziell am Sozialraum der Adressaten orientiert, so dass etwa kaum noch nach Buchstabenprinzip gearbeitet wird. Weitere binnenorganisatorische Unterscheidungen lassen sich treffen und sind in der Praxis zu finden, die die Beziehung des ASD etwa zu den Spezialdiensten vorstrukturieren, wie z.B. etwa den zur Jugendgerichtshilfe, dem Pflegekinderwesen, der Adoptionsvermittlung, der Amtsvormundschaft etc. Oder Spezialisierungen reichen bis in die Teams hinein, etwa hinsichtlich der Frage, inwieweit Fachkräfte bezüglich bestimmter Gesetzesregelungen oder Adressatengruppen spezialisiert sind oder sein sollten. Von der Spitze der Verwaltungsbehörde bis zur einzelnen Fachkraft sind so Zuständigkeiten, Befugnisse und Mandate über Kommunikationswege und -­‐übergänge (Schnittstellen) definiert, die die kommunikativen und kooperativen Anforderungen an die Sozialarbeitenden bahnen und auch vorbestimmen, inwieweit eine soziale Dienstleistungsorganisation den Bedarfen und Bedürfnissen der Adressaten gerecht werden kann. Mit den Dimensionen der sogenannten Aufbauorganisation ist indessen nur eine Seite der Organisationslogik eines ASD gekennzeichnet und in Bezug zu den Diskussionen über ineffiziente und versagende Jugendämter die nicht allein entscheidende. Für eine adressatenorientierte und zugleich effiziente Dienstleistungsorganisation sind vor allen Fragen der „Organisation der Ablaufprozesse und die Breite und Tiefe des 7 Aufgabenspektrums der einzelnen Fachkräfte sowie deren Bezug zueinander (entscheidend)“, schreiben von Santen und Zink bereits 2003 (ebd., S. 33). Seitdem wird der Ablauforganisation als Prozess des organisierten Handelns, deutlich aus ihrem Schattendasein in den Diskurs geholt und unter kritische Beobachtung gestellt. Dabei hat es eine Modellvariante des organisierten Ablaufprozesses in den letzten Jahren zu einer gewissen kontroversen Prominenz gebracht: Das sogenannte Eingangs-­‐ und Fallmanagement. 3. Das Eingangs-­‐ und Fallmanagement als Kernelement einer „modernen“ ASD-­‐Arbeit – der Fall Hamburg Ehe wir die Grundzüge der nationalen und z.T. auch europäischen Diskussionen zu diesem Modell der Ablauforganisation einer modernen ASD-­‐Arbeit etwas ausführlicher skizzieren und diskutieren, sei zunächst der "Fall" Hamburg etwas eingehender besprochen und reflektiert. Hier ist die veränderte Struktur nach Pilotversuchen 2007 zum ersten Mal im März 2009 im Hamburger Jugendamt von der Senatsverwaltung eingeführt worden (vgl. Wiedermann 2008, S. 42 ff, Fachanweisung Allgemeiner Sozialer Dienst 2009). Die z.T. vehementen und leidenschaftlichen Diskussionen, die deren Einführung in der lokalen Fachöffentlichkeit ausgelöst und begleitet haben, machen deutlich, dass damit ein "Nerv" von ASD-­‐Arbeit getroffen worden ist, was diese nämlich aus der Perspektive der Soziarbeitenden als so schwierig, prekär, bedroht und belastend wahrnehmen lässt. Zudem lassen sich daran aber bereits einige produktive wie problematische Kernelemente des in Frage stehenden Modells, wie es auch anderenorts eingeführt und diskutiert worden ist, heraus arbeiten. Eine veränderte Struktur der Ablauforganisation ist nach Pilotversuchen 2007 zum ersten Mal im März 2009 im Hamburger Jugendamt von der Senatsverwaltung eingeführt worden (vgl. Wiedermann 2008, S. 42 ff., Fachanweisung Allgemeiner Sozialer Dienst 2009). Das zweigliedrige Modell des Eingangs-­‐ und Fallmanagements ergänzt um eine dritte Komponente des Netzwerkmanagements in seiner Allgemeinheit verhieß eine Lösung einiger zentraler Probleme der ASD-­‐Arbeit, die für konkrete Umsetzungen auch noch einiges offen ließ. Die anstehenden Organisationsveränderungen zielten dabei nicht primär auf die Aufbau-­‐ sondern direkt in die Ablaufstruktur und damit auf den Prozess der sozialarbeiterischen Vollzugs-­‐ und Steuerungsebene. Dass dabei auch an die zu erwartenden Veränderungszumutungen für die Sozialarbeitenden zu denken sei, war vor allem den leitenden Praktiker_innen ein Anliegen in der Diskussion. Immerhin gäbe es hier einschlägige leidvolle z.T. über dreißigjährige Erfahrungen mit Veränderungen, die den ASD betreffen (z.B. in Bremen, vgl. Rodenbusch, 2008, S.97), vor allem wenn Veränderungen von „oben“ und nicht mit den Mitarbeitenden von unten sukzessiv in kleinen Implementierungsschritten eingeführt würden. Das zuerst in Hamburg-­‐Harburg, dann in allen Hamburger Bezirksämtern, durch eine Fachanweisung eingeführte zweiphasige Modell des Eingangs-­‐ und Fallmanagements (im weiteren EM/FM) folgte vereinfacht folgender Logik und Zielorientierung (vgl. Fachanweisung 2009, S. 4. ff). 8 Das Eingangsmanagement (EM): - Erfassung, Annahme aller Anliegen und Hilfeersuchen und deren Erstbewertung durch sozialpädagogische Fachkräfte, um eine Zuständigkeit für den ASD zu prüfen, - sofortige Handlungsbereitschaft bei Hinweise auf aktuelle Krisen und Kindeswohlgefährdungen, - Beratung oder Weiterleitung an andere Sozialdienste im Jugendamt oder Hilfesysteme im Sozialraum (Übergang zum Netzwerkmanagement), - dabei erfolgt eine Art Screening nach Falltypen bzw. „Bearbeitungstiefe“ – „einfache Bearbeitung“, „Standardbearbeitung“ und „vertiefte Bearbeitung“. Das Fallmanagement (FM): - Bearbeitung der aus dem EM übernommenen Fälle und Implementierung von erforderlichen Dienstleistungen (HzE) durch eine fallführende Fachkraft, die auch die feste Ansprechpartnerin für Leistungserbringer und Kooperationspartner darstellt, - Planung des gesamten Hilfe-­‐(plan-­‐)prozesses und Koordinierung der Hilfesysteme, - Ablauf des FM folgt der Methodik des Case Management bzw. der fünfphasigen Logik eines rationalen Problemlöseprozesses, in denen Einstiegs-­‐, Klärungs-­‐, Planungs-­‐, Durchführungs-­‐ und Beendigungsphase einander folgen bzw. zirkulär durchschritten werden, - die „Bearbeitungstiefe“ richtet sich nach den „Falltypen“ (s.o.) Gleichzeitig mit der Einführung dieser Prozesslogik sollte eine entsprechende Verwaltungssoftware unterstützend implementiert werden (Projekt „JUS-­‐IT“, ebd. S. 2), die die Fall-­‐ und Verfahrensdokumentation im Jugendamt vereinheitlicht und vereinfacht. Die wichtigsten Ziele dieser Organisationsveränderung waren: 1. kostspielige und für den Einzelfall auch unnötige HzE-­‐Maßnahmen zu reduzieren und niedrigschwellig beraterische Hilfen zu implementieren, 2. Krisen-­‐ und Fallarbeit zu trennen, um „ungestörter“ und mit mehr Zeit in der Fallsteuerung und -­‐führung zu arbeiten, 3. Eine Spezialisierung der Sozialarbeitenden (SARB) entlang der Prozesslogik (Eingang-­‐ vs. Fallmanager) und damit bessere Verteilung der Belastung im Team, 4. feste Ansprechpartner für die Netzwerkpartner (NWP) in der Eingang-­‐ und in der Fallphase. Die Einführung des EM/FM und der Verwaltungssoftware hat in der Folge zwischen Senatspolitker_innen, den betroffenen Mitarbeitenden des ASD und Wissenschaftler_innen zu kontroversen Diskussionen und Auseinandersetzungen um die jeweiligen Problemwahrnehmungen und den „Paradigmenwechsel“ in der ASD-­‐ Arbeit geführt. Bereits in der Präsentation der Auswertung der Pilotphase des Modells 9 2007 in Hamburg-­‐Harburg benennt Herbert Wiedermann, damaliger Leiter des Landesjugendamtes Hamburg, Probleme, die durch die neue Organisationsform erst entstanden zu sein scheinen und, wie wir weiter unten sehen werden, bis heute ein Thema der reformierten ASD-­‐Arbeit sind. „Die Fallmanager (FM) sind teilweise erheblich mit Fällen überlastet. Durch Kindeswohlgefährdungen und Sozialraumorientierung werden deutlich mehr Fälle aufgenommen als in der Vergangenheit. Dadurch werden die Eingangsmanager EM) die Fälle beim Fallmanager nicht mehr richtig los (herv. S.B./G.E.). Die Schnittstelle zwischen Eingangsmanagement und Fallmanagement droht häufig zu „verstopfen“. Die Eingangsmanager müssten selbst wieder Fälle übernehmen. Das System ist effektiv bei gleich bleibendem Fallaufkommen. Bei steigendem Fallaufkommen braucht man mehr Ressourcen.“ (Wiedermann 2008, S. 47). Der erste kritische Kommentar von Seiten der Hochschulen mit explizitem Bezug zur Hamburger "Fachanweisung" kam von Manfred Neuffer, der durch das Prozessmodell zum einen die deklarierte konzeptuelle Orientierung am Case-­‐ Management durch die Zweigliedrigkeit konterkariert sah, weil es gerade das Prinzip, dass die "Faltführung möglichst aus einer Hand und ganzheitlich erfolgen soll" (Neuffer, 2010 S. 38) durch die Teilung unterlaufen würde. Der eingeführte "Übergang" bzw. die prozesslogische Fallabgabe führe zu lrritationen und Vertrauensverlust bei den Klienten. Zum anderen, und das wiegt als Kritik noch gewichtiger, würden die mit dem Modell eingeführten oder dieses flankierenden Instrumente zur Falldiagnostik, -­‐klassifizierung und -­‐ dokumentation eher den formalen und bürokratischen Steuerungsbedürfnissen als denen einer fachlichen Fallbearbeitung folgen. Als Ursache bzw. Motiv für die Einführung des Modells (über die "Fachanweisung" 2009) sah Neuffer vor allem, dass auf den öffentlichen Druck bezüglich der "gravierenden Kindesvernachlässigungen mit Todesfolge" mit mehr absichernder Formalisierung und Kontrolle als mit einer Intensivierung vertrauensbasierter Klient_innenarbeit reagiert worden sei. Einer ähnlichen Einschätzung folgt der DBSH (vgl. Stellungnahme des DBSH, 2011), der zudem auch auf die neu eingeführte IT-­‐Verwaltungssoftware eingeht. Er hält dem eingeführten Modell allerdings zugute, "dass gute Arbeit im Eingangsmanagement, ein funktionierendes Netzwerkmanagement und eine gute Fallsteuerung in der Lage wäre, die Kosten für Hilfen zur Erziehung zu reduzieren" und dass dies "den Fachkräften in den Jugendämtern auf allen Ebenen klar (sei). ASD-­‐Fachkräfte (würden) diese Arbeit auch gerne leisten, wenn sie dafür die zeitlichen Ressourcen hätten" (ebd., S. 2). Die Stoßrichtung der Kritik des Berufsverbandes geht dann auch eher in Richtung der Überforderung der Fachkräfte und des notorischen Personalmangels, der durch die eingeführte Software noch zugespitzt würde. Die zunehmenden Fallzahlen, die steigende Komplexität der Problemlagen und die eingeführten Standards der Problembearbeitung setzten einen Kreislauf von Überlastung, Krankheitsquoten und daraus folgender Mehrbelastung für die verbleibenden Kolleg_innen in Gang. Die Situation spitzte sich in der Folge noch zu, in dem die Mitarbeiter innen von mehreren ASD-­‐Abteilungen Briefe an die Hamburger Senatsverwaltung verfassen, in denen die Probleme und die Not formuliert werden-­‐. Auf die tragischen Kinderschutzfälle habe die Politik "ohne nach den Gründen für dieses vermeintliche Versagen (des ASD, S. B./G.E.) zu suchen" vor allem "durch verstärkte Kontrollen, ein Qualitätsmanagementsystem, Zertifizierung und Standardisierung der Arbeitsabläufe" 10 reagiert (Brief der Mitarbeiterinnen... vom 27.02.2012). Und in einem zweiten Schreiben heißt es: "Wir sind nicht bereit ein 'Programm' zu bedienen, und die 'Bedienung' der Klienten zu vernachlässigen" (Brief der Mitarbeiterinnen.., vom 24.09.2012). In einer weiteren Stellungnahme kennzeichnet Manfred Neuffer dann auch die kurze Geschichte der Organisationsveränderung in der Hamburger Jugendhilfe zusammenfassend als "lrrweg", der als "Paradigmenwechsel" für die gesamte Bundesrepublik exemplarisch sei oder werden könne, und gegen den es gälte fachlich wie politisch Widerspruch und Widerstand zu formulieren und zu organisieren. Seiner Analyse zufolge laufen die Entwicklungen pointiert auf eine prinzipielle Unvereinbarkeit unterschiedlicher Logiken und Selbstverständnisse der ASD-­‐Arbeit hinaus, die sich zwischen den Polen "managen und kontrollieren im ASD -­‐ statt beraten und unterstützen" bewege und schließlich auch entscheiden müsse (vgl. Neuffer 2012). Die damalige Kritik an dem Modell lässt sich folgendermaßen zusammenfassen: Ein dys-­‐ funktionales Organisationsmodell, flankiert mit tendenziell professionsfremden und -­‐ feindlichen Handlungsstandards und Steuerungsinstrumenten trifft auf einen konstitutionellen Personalnotstand im ASD, was sich zu einer negativ verstärkenden Abwärtsspirale verdichtet (vgl. Neuffer 2010, 2012). So könnte man Neuffer zunächst zustimmen, dass das eingeführte Modell gescheitert ist und sich als Irrweg herausgestellt hat. Dies wäre ein weiterer Beleg dafür -­‐ für die über dreißigjährige Geschichte von Umstrukturierungen im ASD (s.o.) -­‐, dass es offenbar schwer bis unmöglich ist, eine passende, gelingende, bessere, moderne, zeitgemäße wie auch immer Organisationsform für den ASD zu finden. Das hieße dann aber auch resigniert oder erleichtert vorhergehende Modelle einer "ungeteilten" ASD-­‐ Arbeit wieder einzuführen. Ehe man jedoch in solch abschließende Diagnose ein-­‐ und der entsprechenden Intervention zustimmt, sollte man zunächst einige Dimensionen der skizzierten Gemengelage an Problemebenen analytisch aber auch empirisch fundiert unterscheiden. In diesem Sinne ist eine umfassendere Organisationsuntersuchung in den Hamburger ASDs unter Leitung von Christian Schrapper durchgeführt worden (Schrapper 2012). Die Leitfrage dieser Untersuchung ist: "Warum gelingt es nicht flächendeckend bzw. nicht zuverlässig, gute Regeln und auskömmliche Ressourcen für eine 'gute' Arbeit der ASD-­‐Kräfte in den Bezirken nutzbar zu machen?" (ebd., S. 3). Die Frage stelle sich drängend, weil "in den letzten Jahren erheblich in die personelle und konzeptionelle Stärkung des ASD investiert wurde" ebd.), wozu u.a. die Fachanweisung ASD (s.o.), Maßnahmen der Organisationsentwicklung (u.a. die Einführung des Organisationsmodells), Investitionen zur Personalverstärkung und Tarifumstellung und in Fort-­‐ Weiterbildungen und schließlich auch die vor der Untersuchung kurz bevorstehend Einführung der JUS-­‐IT-­‐ Software zähle. Die empirische Untersuchung2 der Hamburger ASD-­‐Abteilungen macht nicht nur deutlich, dass es bereits "den" Hamburger ASD nicht gibt, dass es im Gegenteil z.T. eine sehr heterogene strukturelle, kulturelle und personale Situation vor Ort vorzufinden war, so dass sich die Problemlagen trotz übergreifender Investitionen 2 Insgesamt wurde die 35 Teams, die dazugehörigen Teamleitungen und die Teams der Bezirksleitungen und auch Vertreter-­‐innen der für Hamburg als Stadtstaat spezifischen zentralen Dienste/Einheiten im Senat von 13 Expert-­‐ innen in über 60 Interviews befragt (vgl. ebd., S. 35 ff.). Das Leitziel der Untersuchung war es, empirisch fundiert Hypothesen über die aktuelle Situation im Hamburger ASD zu generieren und diese in Empfehlungen für eine Verbesserung vor Ort münden zu lassen. 11 (s.o.) in keiner Eins-­‐zu-­‐eins-­‐ Veränderung in den ASD verbessert haben. Eine verallgemeinerbare Essenz (über die konkrete Situation des Hamburger ASD-­‐ Abteilungen hinaus) liegt u. E. darin, dass sich in den vorgängigen Diskussionen um ein adäquates Organisationsmodell der ASD-­‐Arbeit eine Reihe von Argumentationslinien und/oder Problemebenen "vermischen", die sich dann aber ununterscheidbar zu einer Problemgemengelage ASD verdichten und zu weiteren Forderungskatalogen führen, die analytisch wenig fundiert und empirisch wenig abgesichert sind. Deshalb macht Sinn zunächst weitere Erfahrungen, Modellvarianten und erste Forschungsergebnisse zu diskutieren. 4. Die Trennung von Eingang-­‐ und Fallmanagement – eine vergleichende Modellanalyse im Spiegel der Fachdiskussion Die Fachdiskussion über die Allgemeinen Sozialdienste wird gegenwärtig von den Arbeitsbedingungen der Fachkräfte bestimmt, was sich exemplarisch in den Beiträgen „Praxis aktuell: Arbeitssituation im ASD“ der Fachzeitschrift Sozial Extra 3/ 2015 oder in dem Thema der Fachtagung 2014 der Arbeitsgruppe Fachtagungen Jugendhilfe im Deutschen Institut für Urbanistik zeigt: „Königsdisziplin ASD oder >Immer bleibt alles an uns hängen…<. Personalfragen im Spannungsfeld von Arbeitsbelastung und Fachkräftemangel“. Dabei wird die wachsende Komplexität der Aufgaben und Belastungen bei gleichzeitig steigenden Fallzahlen und unterbesetzten Teams sowie des Generationenwechsels der Fachkräfte auch immer wieder im Zusammenhang mit Fragen der Organisationsstrukturen der ASDs diskutiert (vgl. u.a. Deutsches Institut für Urbanistik 2015, Gissel-­‐Palkovich/Schubert 2015). Gleichwohl wird bei Sichtung der Fachliteratur deutlich, dass es zu Modellvarianten der Ablauforganisation von Allgemeinen Sozialdiensten im deutschsprachigen Raum bislang wenig empirische Forschung gibt. Hier gilt immer noch die Feststellung der Expert_innen des 14. Kinder-­‐ und Jugendbericht: „Gezielte empirische Studien über die Arbeit des ASD sind jedoch eher dünn gesät (vgl. Gissel-­‐ Palkovich/Schubert 2010; Merchel u. a. 2010). Zu den neuen Organisationsformen und ihrer jeweiligen Wirksamkeit existieren z. B. nur wenige empirische Befunde. Der ASD ist, so zeigt sich, nach wie vor ein von Wissenschaft und Forschung vernachlässigter Bereich. Trotz einiger empirischer Hinweise fehlt es an einer ausreichenden Datenbasis, um die Rolle des ASD unter sich wandelnden gesellschaftlichen Bedingungen beleuchten zu können“ (Deutscher Bundestag 2013, S. 293). Ein weiteres Problem, dass es erschwert aktuelle Aussagen zu treffen, betrifft auch das Wissenschaftssystem. Dadurch, dass der Zeitraum zwischen Datenerhebung und Veröffentlichung manchmal mehrere Jahre betragen kann, können Diskrepanzen bzw. Ungleichzeitigkeiten zwischen den Entwicklungen und Veränderungen in der Praxis und den Diskursen in Wissenschaft und Forschung entstehen. Darüber hinaus haben wir es mit der Autonomie der Kommunen und dem Förderalismus der Bundesländer zu tun, so dass keine Gesamtübersichten über die Organisation der ASD’s existieren. Vor diesem Hintergrund fassen wir im Folgenden Aussagen aus der Fachliteratur, empirischen Studien und unseren eigenen Recherchen zusammen, in denen explizite 12 Hinweise, Positionierungen und Befunde zur Implementierung eines zweigliedrigen Modells des Eingangs-­‐ und Fallmanagement sowie zur Netzwerkarbeit/Sozialraumorientierung vorliegen.3 Dabei liegen uns sehr unterschiedliche Quellen und Datentypen vor: Empirische Forschungsergebnisse und die entsprechende Fachliteratur, Tagungsdokumentationen und Vortragsfolien, Dokumente der Jugendämter und Verwaltungen (Internetrecherche) sowie Ergebnisse unserer eigenen Telefonbefragung bei Allgemeinen Sozialdiensten. Auf dieser Grundlage werden in der folgenden Tabelle die Daten zur Implementierung eines Eingangs-­‐ und Fallmanagements in Deutschland und der Schweiz (am Beispiel der Stadt Zürich) zusammengestellt. Ort/Quelle Zürich Vortragsfolien, Fachtagung „Eingangsmanagement im Jugendamt“ am 15.10.2014 im SFBB. Stadt Zürich – Soziale Dienste, Dr. phil. Daniel Krucher Zeitpunkt der Einführung 1999 Beschluss der Einführung „Wirkungsorientierter Verwaltungsführung“ , 2000 Umsetzung des „Modell Zürich“ 5 Sozialregionen mit 5 Sozialzentren, Intaketeams und Quartiersteams Düsseldorf 9 Bezirkssozialdienste (BSD) Quelle: Herr Gisbert Rottmann (am 10.7.15) 2003 Einführung von 4 Schwerpunkten: 1. Eingangsberatung (EB) mit 20 VzÄ, 2. Trennung und Scheidung 13 VzÄ, 3. HzE/Kinderschutz 105 VzÄ, 4. Altenhilfe (mittlerweile abgegeben) Hamburg Bezirksjugendämter Quelle: Herr Heitmann Referat für Grundsatz-­‐, Strukturfragen ASD in der BASFI (am 6.7.15) 2007 Pilotphase im Bezirk Harburg. 2012 abschließend in allen Bezirken: Eingang-­‐ und Fallmanagement Netzwerkmanagement als 3. Funktionsbereich, sozialräumliche Hilfen/Angebote durch Regelvereinbarung mit den Trägern seit 2011/2012 gesichert München Projekts „Zukunft der Bezirkssozialarbeit“, 2011 Einführung eines Eingangsmanagements in allen Sozialbürgerhäusern http://www.muenchen.de/rathaus/ Stadtverwaltung/Sozialreferat / Bezirkssozialarbeit/FAQ-­‐BSA.html Berlin Jugendamt Pankow, Vortragsfolien, Fachtagung „Eingangsmanagement im Jugendamt“ am 15.10.2014 im SFBB. Vortragsfolien: Konzeption eines Eingangsmanagements (EM) im Regionalen Sozialpädagogischen Dienst des Jugendamtes Pankow Landkreis Nienburg/Weser Homepage des Landkreises/ Presseartikel September 2012 Einführung des Konzepts, Eingangsmanagement: Leitung: Regionalleiter_in 5 Sozialarbeiter_innen 1 Verwaltungsmitarbeiter_in Team Nord und Süd Je 1 Leitung: Gruppenleiter_in Je 9 bzw. 10 Sozialarbeiter_innen Je 1 Verwaltungsmitarbeiter_in Nach Modellphase Einführung 2013 Vier sozialpädagogische Fachkräfte und Varianten/Besonderheiten Intake Team zuständig für Assessment, inkl. Vorbereitung Case Management und Assessmentbericht Langjährige Erfahrungen, differenzierte Einschätzungen Umwandlung der Straßen-­‐ in Stadtbezirkszuständigkeit, Bis 3 Kontakte in der EB, danach Verweisung an NWP bzw. Fallzuweisung an HzE/Kinderschutz/ Umgang, Keine „losen Vorgänge“ (eigene Dienstleistungen) im EB 9-­‐35 MA pro BSD Statisches Modell mit festen EM und FM-­‐Teams, oder flexibles Modell mit personenbezogenem Wechsel zwischen EM und FM, EM rotierend, EM kann Fall abgeben, aber auch behalten Bis zu 5 Kontakten und nach 42 Tagen im EM formale Kontrolle, 6-­‐8 MA im EM, damit Schwankungen kompensierbar sind Einführung des Teamprinzips anstelle des Straßenprinzips Auswertung der Statistik des Eingangsmanagements für 2013 (Auszug). Von den 1018 Fällen wurden: 63,9% vom EM beendet 20,8% befanden sich in Bearbeitung 11,4% in die Teams abgegeben 3 Vgl. die Synopsis über den Stand der Fachdiskussion und über die Einführung des Eingangs-­‐ und Fallmanagements im deutschsprachigen Raum im Anhang. 13 https://www.lk-­‐nienburg.de/ portal/meldungen/ drei Assistenzkräfte im Eingangsmanagement Düren Homepage der Stadt/ Presseartikel 2013, Einführung im „Sozialen Rathaus“, 2 Sozialarbeiterinnen im Eingangsmanagement http://www.dueren.de/ buergerservice/ Beratungsstelle mit zwei Beratungsbüros, einem Warte-­‐ und Thekenbereich mit unmittelbaren Ansprechpartnern und der Möglichkeit zu anonymisierter Beratung. Im Bereich des Landesjugendamtes Rheinland ist Düren 2013 das dritte Jugendamt mit einem Eingangsmanagement Tabelle 1: Übersicht ASD Eingangs-­‐ und Fallmanagement (Auswahl, chronologisch nach Zeitpunkt der Einführung) Die Stadt Zürich hat bereits im Jahr 2000 mit einer Arbeitsteilung zwischen „Intake“ und Quartiersmanagement begonnen. In fünf Sozialregionen der Stadt wurden Intake – Teams den Quartiersteams vorgeschaltet, die u.a. Assessments durchführen und darauf aufbauend Zuweisungen an die Quartierteams vornehmen (vgl. Krucher 2010, 2014). Damit war Zürich Vorreiter einer Entwicklung, die dann in den folgenden Jahren an Fahrt aufnahm. Die Stadt Düsseldorf hat 2003 eine Eingangsberatung in jedem Sozialbezirk eingeführt, verbunden mit einer Umwandlung der Straßen-­‐ in eine Stadtbezirkszuständigkeit. 2008 referiert Dr. Herbert Wiedermann, damaliger Leiter des Landesjugendamtes und Abteilungsleiter „Überregionale Förderung und Beratung“ im Amt für Familie, Jugend und Sozialordnung Hamburg, unter der Überschrift „Wie Sie den ASD modernisieren können. Eingangs-­‐ und Fallmanagement als Organisationsprinzip“ über die bereits beschriebenen Umstrukturierungen des ASD in Hamburg. Fachbehörde und Mitarbeiter_innen der regionalen Jugendämter haben eine Fachanweisung erarbeitet, die 2009 verabschiedet wird und die Standards für das Eingangs-­‐ Fall-­‐ und Netzwerkmanagement in allen Hamburger Bezirken setzt. Hier liegen mittlerweile Erfahrungen über die unterschiedliche Umsetzung der Umstrukturierungen in den jeweiligen Bezirken vor, die wir weiter unten noch einmal aufgreifen (s.u.). Ebenfalls im Jahr 2009 wird von der Berliner Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung der über 300 Seiten umfassende Abschlussbericht der Steria Mummert Consulting zur „Personalausstattung sozialräumlich organisierter Berliner Jugendämter“ vorgelegt, in dem ausführlich die Aufgaben eines Eingangsmanagements und die der Regionalteams dargelegt werden. In diesem Bericht wird zudem auf die Erfahrungen aus Zürich und Hamburg als erfolgversprechend verwiesen (vgl. Senatsverwaltung Berlin 2009, S.156). Sowohl in Hamburg (s.o.) als auch in Berlin gab es auch zahlreiche kritische Stimmen zu der Fachanweisung sowie zu dem Abschlussbericht der Steria Mummert Consulting (vgl. Der Paritätische Berlin 2010). Implementiert wurden Eingangsmanagementsteams in den Regionalen Diensten der Jugendamtsbezirke Reinickendorf und Pankow im Jahr 2012. Eine Auswertung der Daten der Fallbearbeitungen im Eingangsmanagement des Jugendamtes Pankow für das Jahr 2013 zeigt, „dass mehr als 60 Prozent der Anliegen der Bürger/innen unmittelbar im EM bearbeitet und beendet werden können“ (SFBB -­‐ Jahresbericht 2014, S. 41). Diese Tendenz der Klärung, Beratung und Verweisung einer hohen Zahl von Anliegen der Rat-­‐ und Hilfesuchenden durch das Eingangsmanagement zeigt sich in allen Daten. Im Jugendamt Pankow wurden entsprechend von 1018 Fällen im Eingangsmanagement nur 11,4% in die Teams zum Fallmanagement übergeben. 14 Insgesamt lässt sich feststellen, dass mittlerweile zahlreiche Städte und Landkreise in Deutschland Umstrukturierungen der ASD-­‐Arbeit vorgenommen und ein Eingangsmanagement eingeführt haben. So hat beispielsweise auch das Sozialreferat der Stadt München bereits 2007 mit einen umfassenden Prozess zur Neuorganisation der Bezirkssozialarbeit begonnen. Im Rahmen des Projekts „Zukunft der Bezirkssozialarbeit“ werden dann 2011 zentrale Neuerungen implementiert: Das Eingangsmanagement mit einer Orientierungsberatung, Schwerpunktbildungen in Teams innerhalb der bestehenden Teilregionen sowie die Aufhebung des Straßenprinzips mit einem besonderen Augenmerk auf eine gelingende Fallverteilung (vgl. Sozialreferat der Stadt München 2010, S. 2). Neben weiteren Einführungen in Großstädten wie Stuttgart hat unsere Internetrecherche ergeben, dass ein Eingangsmanagement beispielsweise auch in der Stadt Düren, in Herford sowie in den Landkreisen Nienburg/Weser und Peine eingeführt wurde. Das Eingangsmanagement steht immer im Zusammenhang mit der Fallarbeit der ASD’s, im Fallmanagement, Regionalen Sozialdienst oder Quartiersteam. Darüber hinaus spielt das Netzwerkmanagement eine zentrale Rolle, für das häufig die Sozialbezirksleitungen zuständig sind, aber auch eigene Personalstellen für die Koordination des Netzwerkmanagements eingerichtet werden, wie beispielsweise in Hamburg. Desweiteren werden zusätzliche sozialräumliche Hilfen und Angebote durch Mitarbeiter_innen des ASD mit dem Ziel realisiert, HzE-­‐Maßnahmen zu reduzieren bzw. zu vermeiden, so z.B. in Bremen durch das Modellprojekt ESPQ „Erziehungshilfe, Soziale Prävention und Quartiersentwicklung“ und in Hamburg (Projektmittel der Fachbehörde) durch das ASD-­‐Projekt „Sozialpädagogisches Intensiv Angebot“ (SIA) im ASD des Bezirks Bergedorf. Zusätzlich wird in Hamburg mit einer weiteren Globalrichtlinie aus dem Jahr 2012, der Fokus auf sozialräumliche Angebote für Kinder und Jugendliche betont: „Dabei geht es wesentlich um die Schaffung einer sozialräumlich ausgerichteten Jugendhilfelandschaft, die das bestehende Hilfespektrum offensiv erweitert und damit die Entscheidungsalternativen des Allgemeinen Sozialen Dienstes (ASD) erhöht und darum, dass Unterstützungsleistungen für die nachfragenden Familien besser, passgenauer und gemeinsam mit diesen erarbeitet und umgesetzt werden können“ (Freie und Hansestadt Hamburg 2012, S. 1). Hier zeichnet sich eine Entwicklung ab, die auf intensive Fallklärung und Beratung in der Eingangsphase setzt und die von sozialräumlichen Angeboten gestützt wird, auch unabhängig davon ob die Arbeit der ASD’s in der ‚klassischen Bezirkssozialarbeit‘ oder durch ein Eingangs-­‐ und Fallmanagement organisiert wird: „Im günstigen Fall kann die Debatte für die ASDs einen fachlichen Zugewinn an Handlungsspielraum (für niederschwellige Hilfe-­‐ und Kooperationsansätze im Sozialraum) und methodischen Kompetenzentwicklung (sozialpädagogische Diagnose, Fallevaluation) mit sich bringen. Strukturelle Lösungen sind mehr gefragt denn je, auch um den fachlichen Frust der bürokratischen Fallüberlastung abzubauen: statt den x-­‐ten Fall einzeln mit Leistungen zu versorgen, sind Hilfen auch für Zielgruppen im Wohnquartier gefragt, für die keine umständlichen Hilfeplan-­‐ und Verwaltungsverfahren anfallen. Hier muss im Falleingangsprozess (vor dem HzE-­‐Fall) gehandelt werden, um wirklich kompensatorische Effekte in der Bezirkssozialarbeit zu erzielen. Der Alptraum schlechthin wäre es, wenn die sachlichen und zeitlichen Aufwendungen vor dem realen 15 Hilfebeginn ansteigen, und dies dann als Fortschritt im Konzept propagiert würde.“ (BAG ASD/KSD 2014, S. 6) Bei genauerer Betrachtung der Modelle des Eingangsmanagements werden verschiedene Varianten des Intake oder des Eingangsmanagements deutlich, die im Folgenden differenziert werden. Die Modelle unterscheiden sich durch4: a. die Organisationsform b. die Organisation der Fallverteilung den Zeitpunkt der Übergabe den Umfang der Beratungstätigkeit im Eingangsmanagement die Personalressourcen die Erreichbarkeit/Einbindung/Gebäudestrukturen a. Die Organisationsform „Mit >Intake< wird im Case Management der Einstieg in eine Fallsituation im Sinne einer Vorklärung bezeichnet. (…) Einige ASD unterscheiden den Intake als Erstgespräch(e) von der eigentlichen Fallarbeit und trennen die Kontaktaufnahme und Vorklärungsphase vom eigentlichen Fallprozess organisatorisch ab“ (Gissel-­‐ Palkovich/ Schubert 2015, S. 122). Der Begriff des Intake wird also auf jeden Fall für den Erstkontakt verwendet, zugleich wird aber in den Sozialen Diensten in Zürich der gesamte Prozess des Falleingangs, der Beratung einschließlich eines möglichen Assessments und eines Assessmentberichts als Intake bezeichnet. Das Züricher Modell geht, wie die Modelle in den meisten Städten, von einer personellen Trennung der Bereiche und damit letztlich einer Spezialisierung der Fachkräfte im Eingangs-­‐ und Fallmanagement aus (s.o.). Im Rahmen ihrer ASD Untersuchung in Deutschland beschreiben Gissel-­‐Palkovich und Schubert ein rotierendes Modell eines Eingangsmanagements, das Parallelen zur Konzeptentwicklung von Schnurr (2007), und zur Umsetzung in einigen Hamburger Bezirken, wie dem Bezirk Altona aufweist: „Täglich bearbeiten in der Abteilung zwei Fachkräfte alle Neueingänge, die vom Geschäftszimmer aus an sie weitergeleitet werden. Dies umfasst die Aufnahme, bei Bedarf auch eine Erstberatung und die Weitervermittlung. Die Zuständigkeit für das Intake wechselt jeden Tag. Die Fallverteilung im Team wird von einer Koordinationsstelle organisiert, die ihrerseits monatlich wechselt.(…) Die Koordinationsstelle erledigt Abstimmungsaufgaben zwischen Leitung und Team sowie die anfallenden Zusatzaufgaben, die sich aus dem Falleingang ergeben, wie die Klärung von Unklarheiten bei der Fallverteilung (Gissel-­‐ Palkovich/ Schubert 2015, S. 123). Johannes Schnurr (2007) geht von einer Personalbemessung einer idealen Teamgröße von 12 Fachkräften aus, mit der die kontinuierliche Kommunikation aller Teammitglieder gelingen kann und bei der Aufgaben wie Telefonbereitschaft, Intake und Fallverteilung, die sonst jede einzelne Fachkraft für sich erledigen würde, durch das Eingangsmanagement gebündelt werden können. „Hinsichtlich der Größenordnung dieses Arbeitszeitbudgets ist nach ersten Schätzungen (…) etwa von einem Wochenarbeitstag (jeweils ein halber Tag Bereitschaft und Fallverteilung) [auszugehen], was etwa 20 % der Arbeitszeit umfasst. Dieser Anteil c. d. e. f. 4 Es gibt noch zahlreiche weitere Kriterien, wie Teamgrößen, Leitungsmodelle, Dokumentationssysteme etc., aufgrund der fehlenden Datenbasis können wir sie an dieser Stelle nicht mit aufnehmen. 16 kann noch dadurch verringert werden, dass nicht-­‐pädagogisches Personal hier Funktionen übernimmt (Telefondienst, Zugangssteuerung, Schreibtätigkeiten etc.)“ (Schnurr 2007, S.11). In Hamburg konnten die sieben Bezirke entscheiden, ob sie das Eingangsmanagement als eigene Teilorganisation des ASD organisieren oder im Rahmen eines gesamten Funktionsbereichs. Der Bezirk Altona hat sich gegen eine Teilorganisation Eingangsmanagement im ASD entschieden, zum einen um die Schnittstellenprobleme zu vermeiden, die durch getrennte Bereiche entstehen und die häufig zulasten von Klient_innen gehen. Zum anderen war es der Wunsch der Fachkräfte, alle drei Funktionsbereiche (Eingangs-­‐, Fall-­‐ und Netzwerkmanagement) in einer Person wahrnehmen zu können und die Aufgaben entsprechend gemeinsam in einem Team zu organisieren (vgl. Hoffmann 2014). Insofern korrespondieren die Zitate von Gissel-­‐ Palkovich/Schubert (2015) und Schnurr (2007) durchaus mit den Erfahrungen, die Peter Hoffmann (Abteilungsleiter im ASD-­‐Altona) über die ASD-­‐Arbeit im Hamburger Bezirk Altona auf der Fachtagung „Eingangsmanagement im Jugendamt“ 2014 berichtet, sowie den telefonischen Auskünften des Referatsleiters für Grundsatz und Strukturfragen ASD, Herrn Heitmann. Für die rotierende Organisation dieser Form des Eingangsmanagements werden für den Zeitraum eines Jahres die tägliche Besetzung sowie die Vertretung im Eingangsmanagement festgelegt (vgl. Hoffmann 2014, Heitmann 2015). Peter Hoffmann beschreibt außerdem die Relevanz der technischen und personalen Ausstattung der Geschäftsstellen des ASD sowie der schriftlich fixierten Absprachen zwischen Verwaltungs-­‐ und Fachkräften, vor allem zur arbeitsteiligen Bearbeitung von Anliegen. In der Beschreibung der wesentlichen Aufgaben wird die Bedeutung des nicht-­‐pädagogischen Personals für die potentielle Arbeitsentlastung der Sozialarbeiter_innen deutlich (vgl. Schnurr 2007): - Empfang von Besuchern, erste Zuständigkeitsprüfung und Weiterleitung an die Fachkräfte des EM oder FM - Entgegennahme aller Eingänge (Post, Telefon, Fax, JUS-­‐IT) - Anliegen weiterleiten; Anliegen verfassen; Schriftverkehr einscannen - Teilnahme an Dienstbesprechung und Fallverteilung - Annahme aller Polizeimeldungen und deren Rückmeldung - Archivierung von Akten; Datenpflege in JUS-­‐IT“ (Hoffmann 2014, S.10) Durch die Organisationsform regelt sich auch, welches Einzugsgebiet das Eingangsmanagement bedient. In den rotierenden Diensten, in denen immer wechselnde Ansprechpartner_innen zur Verfügung stehen, werden die Anliegen aus dem gesamten Territorium aufgenommen. Inwieweit bei den festen Teams des Eingangsmanagements ein Straßen-­‐ oder ein Teamprinzip die Zuständigkeit regelt, wäre noch einmal differenziert zu untersuchen. In Düsseldorf und München wurde insgesamt das Straßenprinzip in ein Stadtbezirk-­‐ bzw. Teamprinzip umgewandelt. 17 b. Die Organisation der Fallverteilung, Team-­‐ und/oder Straßenprinzip Hier geht es sowohl um Anliegen, die weiterhin im Eingangsmanagement oder in sozialraumorientierten Angeboten Beratung und Unterstützung erfahren als auch um die Fallverteilung in das auf das Eingangsmanagement folgende Fallmanagement. In den ASDs des Bezirks Altona finden wöchentliche Fallverteilungssitzungen statt, an denen die gesamte Abteilung teilnimmt und in der entschieden, wird ob ein Anliegen als Fall konstituiert wird. Da hier alle Fachkräfte sowohl im Eingangs-­‐ Fall-­‐ und Netzwerkmanagement tätig sind, wäre weiter zu untersuchen, nach welchen Kriterien als Fall konstituierte Fälle weiter verteilt werden. Gissel-­‐Palkovich und Schubert (2015) berichten von einer Koordinationsstelle, die die Fallverteilung im Team organisiert, in anderen Modellen entscheidet die Leitung über die Fallverteilung. Ob beispielsweise nach freien Kapazitäten, Spezialisierung von Fachkräften und Angeboten entschieden wird, lässt sich den vorliegenden Daten nur begrenzt entnehmen. Das Teamprinzip anstelle des Straßenprinzips wird beispielsweise in München ausdrücklich formuliert, die Fallverteilung erfolgt dort im BSA-­‐Team als Zuordnungsprinzip der BSA-­‐ Zuständigkeit, in Berlin-­‐Pankow ist der Wohnsitz ausschlaggebend für die Zuständigkeit einer Sozialarbeiterin. c. Der Zeitpunkt der Übergabe Der Zeitpunkt der Übergabe spielt immer in den Konstellationen eine Rolle, in denen die Organisation getrennte Teams vorsieht und dort ein Anliegen vom Eingangs-­‐ in das Fallmanagement wechselt. Findet im Eingangsmanagement nur die Kontaktaufnahme und eine Erstberatung statt (wie z.B. in Düsseldorf) oder findet die Übergabe oder Weiterverweisung erst nach einer professionellen Situationserhebung statt, die ein umfassendes Assessment und einen Assessmentbericht beinhaltet (wie in Zürich) macht einen großen Unterschied aus und zeigt die Bandbreite dessen, was unter Intake/Eingangsmanagement und weiterer Fallarbeit verstanden werden kann. d. Die Intensität der Beratungstätigkeit im Eingangsmanagement In den ASD’s in Hamburg wurde eine Regelung von maximal 42 Tagen für die Bearbeitung der Anliegen im Eingangsmanagement festgelegt, die Fachkräfte sollen dort eine zeitlich verbindliche und fachlich angemessene Bearbeitung eines Anliegens innerhalb von maximal sechs Wochen und maximal fünf Kontakten vornehmen (vgl. Hoffmann 2014, Heitmann 2015). Spätestens dann wird entschieden, wie es mit dem Anliegen weitergeht. Das Anliegen kann auch weiterhin im Eingangsmanagement bleiben bzw. in ein sozialräumliches Angebot verwiesen werden. So betont Hoffmann: „Insgesamt werden mehr Kinder, Jugendliche und Familien erreicht, die aber nun Beratung und Unterstützung vor Ort durch zahlreiche sozialräumliche Angebote erhalten“ (Hoffmann 2014, 12). In Düsseldorf finden maximal 3 Kontakte in der Eingangsberatung statt, dann werden die Klient_innen entweder an die Netzwerkpartner verwiesen oder innerhalb des Amtes an die Kolleg_innen des Fallmanagements der HzE/Kinderschutz oder der Trennungs-­‐ und Scheidungsberatung. Durch die Eingangsberatung wird keine ‚eigene Dienstleistung‘ erbracht. 18 Krucher hingegen betont für die Züricher Dienste, dass die zu Beginn einer Beratung investierte Zeit eine gut investierte Zeit sei, die zur genauen Erfassung der Situation bzw. des Anliegens führe (Krucher 2010). Wenn im Rahmen sozialräumlich orientierter Beratung im Eingangsmanagement Hilfebedarfe genauer geklärt, individuelle Ressourcen erfasst und Unterstützungsangebote erarbeitet werden sollen, erfordert dass entsprechende Personalressourcen. e. Die Personalressourcen Für einen validen Vergleich der Personalressourcen bedarf es selbstverständlich einer Reihe statistischer Daten, um Aussagen zu den unterschiedlichen Varianten treffen zu können. Wie bereits in den vorangegangenen Punkten dargelegt, variieren die Aufgaben des Eingangsmanagements und der Zeitpunkt der Verweisung an andere Angebote bzw. der Übergabe in das Fallmanagement. Die verschiedenen Aufgaben erfordern dementsprechend eine angemessene Personalausstattung. Allein in der Betrachtung der Daten, die uns zur Verfügung stehen fällt eine Spannbreite auf, bei der beispielsweise in Düsseldorf in neun Bezirkssozialdiensten 20 VzÄ für die Eingangsberatung vorhanden sind gegenüber 105 VzÄ für die Fallbetreuung im Bereich HzE/Kinderschutz und weiteren 13 VzÄ für die Sorgerechts-­‐ und Umgangsberatung und -­‐begleitung bei Trennung und Scheidung. Hier stehen pro Sozialdienst rein statistisch 2,2 VZÄ für die Eingangsberatung und 11,6 VZÄ im Fallmanagement zur Verfügung. Demgegenüber wird in Hamburg mit 6-­‐8 Mitarbeiter_innen im Eingangsmanagement gerechnet im festen Teammodell gerechnet, damit Schwankungen kompensierbar sind. f. Die Erreichbarkeit/Einbindung/Gebäudestrukturen Die Erreichbarkeit und Niedrigschwelligkeit der Angebote, insbesondere des Eingangsmanagements wird versucht durch die Gebäudestrukturen zu realisieren: durch Dienstleistungszentren (z.B. Hamburg-­‐Bergedorf), Schalter-­‐ und Bereitschaftsdienste sowie Beratungsräume (z.B. in Zürich) in Bürgerämtern, sozialen Rathäusern mit Eingangsmanagement in einer sozialpädagogischen Beratungsstelle (z.B. Stadt Düren), Sozialbürgerhäusern (z.B. München). Zusammenfassend lässt sich an dieser Stelle festhalten, dass durch die Einführung eines Eingangsmanagements in allen Modellvarianten eine besserte Erreichbarkeit des ASDs aufgrund der durchgehenden Öffnungszeiten in der gesamten Woche (und der Regelungen für die Wochenenden) erreicht werden soll. Es geht darum vielfältige Anliegen zeitnah bearbeiten zu können, unmittelbar in Krisensituationen reagieren und entsprechende Prüfungen von Kindeswohlgefährdungen vornehmen zu können. Exkurs: Internationale Perspektiven: Die Frage nach der Organisation sozialer Dienste, speziell der Trennung eines Eingangs-­‐ und Fallmanagements haben wir im Rahmen bestehender Netzwerke der Hochschule Mittweida an Kolleg_innen der Sozialen Arbeit in Belgien, Großbritannien, den Niederlanden, Norwegen und Spanien gestellt. Wir erhielten Antworten, die sich im Wesentlichen auf die Debatten um den Kinderschutz beziehen (England, Norwegen) 19 und einige Artikel oder Hinweise auf Webseiten, zum Teil in den jeweiligen Landessprachen.5 Deutlich wurde aber auf jeden Fall, dass insbesondere nach Todesfällen von Kindern, Vernachlässigung und Missbrauch Diskussionen über die Organisation des Kinderschutzes und der sozialen Dienste in vielen Ländern intensiv geführt werden. Auf nationaler und internationaler Ebene findet ein entsprechender Austausch und eine vergleichende Forschung statt (vgl. Gilbert/ Parton/ Skivenes 2011). Wir wollen hier exemplarisch auf die Entwicklungen und Diskussionen in England eingehen. Die Debatte dort ist gegenwärtig davon bestimmt, die u.a. im Jahr 20006 eingeführten Standards und Verfahren des Kinderschutzes und der Sozialen Arbeit zu reformieren. Eine Grundlage der aktuellen Reformdiskussionen bildet der sogenannte Munro-­‐Bericht (The Munro Review of Child Protection: Final Report. A child-­‐centred system) von 2011. Professor Eileen Munro von der London School of Economics and Political Science wurde 2010 vom Bildungsministerium beauftragt, eine unabhängige Untersuchung des Kinderschutzsystems durchzuführen, nachdem wieder der Tod eines Kindes die (Fach-­‐) Öffentlichkeit erschüttert hatte. Im Kern des vorgelegten Berichts steht die Forderung, ein mittlerweile überbürokratisiertes und stark verregeltes System zu verändern sowie der professionellen Expertise Sozialen Arbeit mehr Raum und Ressourcen zur Verfügung zu stellen: “Practitioners and their managers told the review that statutory guidance, targets and local rules have become so extensive that they limit their ability to stay child-­‐centred. The demands of bureaucracy have reduced their capacity to work directly with children, young people and families. Services have become so standardised that they do not provide the required range of responses to the variety of need that is presented. This review recommends a radical reduction in the amount of central prescription to help professionals move from a compliance culture to a learning culture, where they have more freedom to use their expertise in assessing need and providing the right help” (The Munro Review 2011, S. 6f). In dem Bericht werden 15 umfassende Empfehlungen ausgesprochen, deren Umsetzung seit 2011 vorangebracht und publiziert wird. Thematisch lassen sich die Empfehlungen wir folgt bündeln: Wertschätzung professioneller Expertise, Klärung von Zuständigkeiten und Verbesserung der Zusammenarbeit, Aufgabenteilung und Verantwortung in den Frühen Hilfen, Entwicklung und Qualifizierung der professionellen Expertise, Ermöglichung von effektiver sozialarbeiterischer Praxis durch den organisationellen Rahmen. Im Munro Bericht wird auch der häufige Wechsel von Zuständigkeiten und Ansprechpartner_innen kritisiert: “A clear message from children (and their parents) is that they value continuity in their relationships. To talk openly about personal and often painful problems requires a degree of trust in the professional and changes of worker mean that that trust has to be re-­‐developed with someone new. This reinforces the point (…) that helping children and families to change requires working with them not doing things to them” (The Munro Review 2011, S. 32, Hervorhebung im Original). Gleichwohl zeigt sich in der Praxis, dass der hier formulierte Anspruch an verschiedene Grenzen stößt, begrenzte Ressourcen in den Kommunen und die Zusammenarbeit mit 5 Auch dort, wo englischsprachige Seiten verfügbar sind (z.B. in Norwegen) lässt sich die Organisation der Dienste vor Ort nicht nachvollziehen (vgl. http://www.bufdir.no/en/English_start_page/The_Norwegian_Child_Welfare_Services/). 6 The Framework for Assessment of Children in Need and their Families (2000) 20 separaten MASH -­‐ Teams (Multi-­‐agency team that deals with child protection) führen nach wie vor zu zahlreichen Wechseln der Fachkräfte, mit denen ein Kind bzw. eine Jugendliche zu tun hat. Ohne auf die spezifischen Bedingungen der Kommunen und Sozialen Dienste in England vertieft eingehen zu können, lässt sich festhalten, dass der Munro Bericht aber dazu geführt hat, dass der Stellenwert Sozialer Arbeit mit Kindern und Jugendlichen wieder stärker betont wird. So werden beispielsweise unter der Überschrift „Rethinking children’s social work“ zahlreiche neue Programme aufgelegt. Für die Praktiker_innen vor Ort haben die Erkenntnisse und Empfehlungen aus dem Munro-­‐Bericht einen entsprechend hohen Stellenwert, um ihren Forderungen nach (den Bedingungen) einer professionellen Arbeit mit den Adressat_innen Nachdruck zu verleihen. Ganz allgemein lässt sich abschließend für den Kontext unserer Forschungsfragen im internationalen Vergleich ausführen, dass wechselnde Ansprechpartner und Zuständigkeiten die Regel zu sein scheinen, wie eine Arbeitsteilung im Allgemeinen Sozialdienst in Belgien in ‘front office – intake/reception’ und ‘back office – psychosocial support team’ (Belgien, General Social Service) oder ‚intake/assessment‘ und dann die Übernahme durch einen Dienst, der eine kontinuierliche Betreuung leistet in England (die Sozialen Dienste der Local Authorities). Auch in Spanien halten die Allgemeinen Sozialen Dienste einen Intake-­‐Dienst für den Eingang der Anliegen von Hilfesuchenden bereit. Zu untersuchen, wie diese Arbeitsteilungen im Detail organisiert sind, würde allerdings ein eigenes Forschungsprojekt erfordern. 5. Organisationale Veränderung im ASD – eine Evaluationsstudie im Rahmen eines Praxisforschungsprojektes 5.1. Ausgangspunkt: Organisationsuntersuchung Organisationsveränderung (OV) im ASD (OU) und Auch im Leipziger ASD gab es über Jahre hin Überlastungsanzeigen von Mitarbeiter_innen im ASD und interne Problemanzeigen über Schnittstellenprobleme zwischen ASD als Teil des Jugendamtes und dem Sozialamt über unklare Aufgabenzuteilungen und Kooperationserwartungen. Ausgehend davon wurde im Jahre 2008 eine Organisationsuntersuchung in Auftrag gegeben (Stadt Leipzig 2009). Auf der Grundlage von 43 Empfehlungen dieser OU wurden fünf Maßnahmepakete von 2009 bis 2011 im Rahmen einer umfassenden Organisationsveränderung resp. -­‐ umstrukturierung umgesetzt. Dabei ging es neben einer Ressourcenzufuhr im Form von Personalstellen, Personalentwicklungsmaßnahmen und der Einführung neuer EDV-­‐und Bürotechnik um eine Veränderung der Organisationsstruktur und Prozesslogik, in deren Zentrum eine Optimierung der Aufbau-­‐ und Ablauforganisation des ASD stand. Die Veränderung der Aufbauorganisation zielte vor allem auf die Konturierung von strategischen und operativen Zuständigkeiten und Verantwortungen, eine Optimierung von Schnittstellen und die Rollenklärung zwischen ASD-­‐Leitung, Sozialbezirksleitung (SBL) und den Sozialarbeitenden (SARB). Die Ablauforganisation wurde vor allem durch die Einführung des Modells eines Eingangs-­‐ und Fallmanagements verändert. Dieses bildete letztlich das strukturelle und operative „Herzstück“ des gesamten 21 Veränderungsprozesses. Darüber hinaus richtete sich die Organisationsveränderung auf die Verbesserung, Standardisierung und Absicherung der Handlungsvollzüge und der kommunikativen Praxis der einzelnen Akteure. Hierzu gehörten die Ausarbeitung eines Leitbildes, eines Führungsbildes, die Formulierung von Prozess-­‐ und Verfahrensstandards und schließlich eine Netzwerk-­‐ und Kooperationskonzeption zur Verbesserung der Sozialraumorientierung. Schließlich wurde dies durch eine Reihe von Personalentwicklungsmaßnahmen (Teamentwicklung, Führungskräftecoaching, diverse Weiterbildungen für die SARB) flankiert. Als Ziel der Gesamtmaßnahme wurde seinerzeit formuliert: „Als Ergebnis muss eine moderne soziale Dienstleistung entstehen, die fachpolitische Anforderungen abbildet, sich entsprechend wandelnder Anforderungen als lernende und damit anpassungsfähige Dienstleistung versteht und auf der Grundlage fachlich definierter Standards verbindliche Handlungsabläufe durch Führungs-­‐ und Steuerungsprozesse sichert“ (Maßnahmeplan 2009). Die OV hatte selbst keine externe Evaluation vorgesehen, sondern war zwischenzeitlich von einer internen Evaluation flankiert (Evaluationsbericht 2010). Eine Forschungsstudie mit dem Thema „Organisationale Veränderung und Professionalität – am Beispiel der Umstrukturierung eines ASD“ wurde als studentisches Masterprojekt von 2011 bis 2013 an der Fakultät Soziale Arbeit an der Hochschule Mittweida unter Leitung von Prof. Stefan Busse durchgeführt. Das Projekt wurde zwar primär unter einer professionstheoretischen Fragestellung und nicht als Evaluationsprojekt entwickelt, sollte aber auch evaluativ verwertbare Ergebnisse generieren. Die Ergebnisse dieser Studie hatten gezeigt, dass kaum direkte Aussagen über die eingeführten Veränderungen bzw. der Effekte der OV im ASD möglich waren, da die Wahrnehmung der beteiligten Akteure, vor allem der SARB, noch sehr unter dem Eindruck des z.T. problematischen Veränderungsmanagements der Umstrukturierung (des Prozesses der Organisationsentwicklung) gestanden hatten. Kurz gesagt, bestand das Problem darin, unter Nichtbeachtung einer notwendigen Balance von stabilen und zu verändernden Bedingungen und bei laufendem Betrieb, zu viel auf einmal verändert respektive „gewollt“ zu haben. So war die anfänglich starke Beteiligung und Partizipation der Akteure, der SARB wie der SBL, nach ersten Transformationsschwierigkeiten eher einer administrativen Durchsetzung der Veränderungen gewichen. Das erzeugte nach anfangs hoher Identifikation mit dem Projekt, Enttäuschung und schließlich Reaktanz und Widerstand. So mussten wir davon ausgehen, dass die Daten zum Gutteil diesen Prozess widerspiegelten und nicht die „eigentlichen“ Effekte der Organisationsveränderung, da die am Forschungsprojekt beteiligten ASD-­‐Mitarbeiter_innen, als Befragte und Interviewte, noch sehr unter dem Eindruck der OV standen (Busse 2013). So schien es uns, dass ein Gutteil der problematisierenden Einlassungen der Beforschten dem Prozess und weniger den neuen Strukturen galten. Um diesem Unterschied in einer empirischen Untersuchung besser zu entsprechen und tatsächlichen Struktureffekten empirisch gesicherter nachgehen zu können, wurde die Hochschule Mittweida mit einer begleitenden – und von ihrer methodologischen Ausrichtung her – formativen Evaluation beauftragt. Damit konnte im Wintersemester 2013/14 im Rahmen der Praxisforschung im Masterstudiengang Soziale Arbeit begonnen und mit 14 Studierenden innerhalb von drei Semestern ein anspruchsvolles Forschungsprogramm umgesetzt werden. Dieses setzte an den Forschungsfragen und am Untersuchungsdesign der Vorgängerstudie unmittelbar an (Busse/Ehlert 2013). 22 5.2. Forschungsfragen Nach unterschiedlichen Einführungsschwierigkeiten und kritischen Würdigungen der Organisationsveränderungen wurden 2013 durch die Jugendamt -­‐ und ASD-­‐Leitung als die weiteren Schwerpunkte der Entwicklung des ASD vor allem eine Optimierung der Ablauforganisation des Eingangs-­‐ und Fallmanagements sowie eine Verbesserung der Kooperation mit den Netzwerkpartnern und den Leistungserbringern der Hilfen zur Erziehung bestimmt. Die Einführung des Eingangs-­‐ und Fallmanagements hatte sich als der zentrale Punkt der gesamten Organisationsveränderung herausgestellt. Alle anderen Einzelmaßnahmen struktureller und personaler Art (Aufbauorganisation, Teamentwicklung, Führungsbild, Stellenzuwachs etc.) sind trotz ihres eigenen und spezifischen Veränderungspotentials damit als tangierende Faktoren des Eingangs-­‐ und Fallmanagements zu betrachten. Das heißt, sie befördern oder hemmen das Gelingen der Hilfeplanung im ASD als Prozess oder umgekehrt: Der Prozessverlauf entlang der Logik des Eingangs-­‐ und Fallmanagements tangiert die anderen strukturellen und personalen Faktoren der komplexen, sozialen personenbezogenen Dienstleistung des ASD positiv und/oder negativ, wie die Teamsituation in den Sozialbezirken, die Kooperations-­‐ und Kommunikationspraxis mit den externen Netzwerkpartnern und Leistungserbringern und die Qualität der Hilfe für die Klient_innen. Dementsprechend stand das Eingangs-­‐ und Fallmanagement im Zentrum der evaluativen Forschung und sollte auf drei verschiedenen Ebenen untersucht werden (Busse/Ehlert 2013): 1. In Bezug zu der Qualität der Hilfe für die Adressat_innen und Klient_innen des ASD Durch die Ablauflogik ergeben sich unterschiedliche Übergänge und damit auch unterschiedliche Verlaufs-­‐ und Verweillogiken für die Klient_innen. Somit lassen sich folgende Forschungsfragen generieren: a. Wie wird die im Eingangsmanagement zu leistende Hilfe als Beratungsleistung wahrgenommen? Wird das durch die Klient_innen eingebrachte Anliegen oder die durch einen Netzwerkpartner signalisierte Problemlage in inhaltlicher wie zeitlicher Hinsicht angemessen diagnostiziert und bearbeitet? Wie werden hier bereits Ansprüche einer Lebenswelt-­‐, Dienstleistungs-­‐ und Sozialraumorientierung als Standards handlungsleitend wirksam? b. Wie wird, wenn es der Fallbedarf erfordert, der Übergang zwischen EM und FM als ein falladäquates Übergangsmanagement gestaltet? Wie agieren hier die verantwortlichen Akteure des Eingangsmanagements, der SBL und des Fallmanagements aus der Perspektive des Klient_innen zusammen? c. Wie wird die „eigentliche“ Fallbearbeitung als Hilfeplanprozess von den Beteiligten gestaltet und wahrgenommen? Hier lassen sich wiederum eine Phase bis zur Übergabe an den Leistungserbringer (in der Regel HzE) und eine längerfristige Phase rekursiver Hilfeplangestaltung unterscheiden, in denen auf unterschiedliche Weise moderierende, leistungszuweisende und koordinierende Leistungen durch die SARB erbracht werden müssen. 23 Dabei sollte die Ablauforganisation aus unterschiedlichen Perspektiven untersucht werden: aus der Sicht der Klient_innen und aus der Sicht der beteiligten Akteure des Hilfesystems (SARB, SBL und Netzwerkpartner und Leistungserbringer HzE). 2. In Bezug auf das Teammanagement und die Führung Durch die Ablauflogik ergeben sich unterschiedliche Übergänge und damit auch unterschiedliche Handlungslogiken und Rollenanforderungen sowohl für die SARB aber auch die Leitung in den Sozialbezirken, die SBL. Somit lassen sich folgende Forschungsfragen generieren: a. Inwieweit entspricht die Team-­‐ und Kompetenzstruktur der SARB den Anforderungen des EM/FM bzw. wird diesen durch ein angemessenes und flexibles Teammanagement angepasst? Oder auch umgekehrt: Inwieweit ist die Realisierung der Ablauflogik des EM/FM auch den Besonderheiten des Teams angepasst und anpassbar? Inwiefern sind hier auch team-­‐ und sozialbezirksspezifische Lösungen und Ablaufvarianten erarbeitet worden (Spezialisierungen, Rotationslösungen)? b. Wie gelingt es den SARB in ihren Handlungsentscheidungen sowohl im EM als auch im FM professionelle (fachliche), bürokratische und ökonomische Standards und Parameter zu integrieren? Dominiert hier eine bestimmte Handlungslogik oder wird eine fallabhängig oder durch Leitungsvorgaben präferiert? c. Wie werden die durch den Prozess der Ablauforganisation gegebenen Übergänge und Schnittstellen zwischen den beteiligten SARB im Eingangs-­‐ und im Fallmanagement kommunikativ und kooperativ bewältigt und gestaltet? Wann ist hier intervenierendes, begleitendes oder kontrollierendes Führungshandeln sinnvoll? d. Inwieweit ist die fallbezogene Einzelverantwortung der SARB vor allem bei Entscheidungen in komplexen, schwierigen oder Krisenfällen „kollektiv“ gerahmt und am Maßstab geteilter professioneller Standards reflexiv abgesichert? 3. In Bezug auf die Netzwerkarbeit und Sozialraumorientierung. Bereits die Analyse der OU hatte vorgeschlagen, die Netzwerk-­‐ und Sozialraumarbeit des ASD deutlich aufzuwerten, zum einen um die fallübergreifende Präsenz des ASD bei den externen Akteuren – den Netzwerk-­‐, Kooperationspartnern und Leistungserbringern – zu erhöhen und zum anderen um die institutionellen und infrastrukturellen Ressourcen und Verankerungen der Klient_innen für die Fallarbeit besser zu nutzen. Die stärkere Ausrichtung des ASD an den sozialräumlichen Strukturen der Klient_innen sollte dabei zu einem zentralen Steuerungselement der Hilfeerbringung werden. a. Wurde durch die Einführung des Modells, die Netzwerkarbeit respektive die Kommunikation mit den sozialräumlichen Akteuren vor Ort (etwa Kitas, Schulen, aber auch Einrichtungen der offenen Jugendarbeit etc.) intensiviert und 24 verbessert? Oder: Welche Kommunikations-­‐ und Kooperationsbarrieren instrumenteller oder auch „mentaler“ Art existieren hier? b. Inwieweit ist die fallübergreifende Netzwerkarbeit des SBL in den Sozialbezirken eine hinreichend flankierende Kontextarbeit für die fallbezogene Vernetzung im Eingangsmanagement oder für die fallbearbeitende Koordinierung der Hilfe im Fallmanagement? c. Wie wird die triadische Kommunikation (ASD – Klient – Leistungserbringer/Netzwerkpartner) durch die Einführung des EM/FM einerseits und die sozialraumorientierte Netzwerkarbeit andererseits positiv oder negativ beeinflusst? d. Wie wird die Einführung des EM/FM von den externen Akteuren wahrgenommen, wie verändert sich das Bild des ASD in der Fachöffentlichkeit vor Ort durch eine Intensivierung der Netzwerkarbeit? 5.3. Untersuchungsdesign, Forschungsprozess Datenbasis und partizipativer Um die unterschiedlichen Akteursperspektiven in die Untersuchung aufnehmen zu können, wurde ein Untersuchungsdesign erarbeitet, in dem die interne Perspektive der ASD-­‐Akteure erfasst wird, der Sozialarbeiter_innen (SARB) und Sozialbezirksleiter_innen (SBL), die externe Perspektive der Netzwerk-­‐ /Kooperationspartner (NWP) und Leistungserbringer (LeB) sowie die Perspektive der Klient_innen als diejenigen, die die Beratung, Begleitung und Unterstützung des Allgemeinen Sozialdienst (und weiterer Akteure) in Anspruch nehmen. Diese verschiedenen Akteure in eine Untersuchung einzubeziehen, ermöglicht eine – für die Arbeit von Allgemeinen Sozialdiensten bislang einmalige – Perspektiventriangulation und somit einen Vergleich unterschiedlicher Perspektiven auf die Forschungsfragen. Mit dem Untersuchungsdesign wurden zugleich unterschiedliche Datentypen bzw. methodische Zugänge (Fragebogen, Interviews, Gruppendiskussionen) kombiniert (Tab. 2): - eine Befragung aller SARB des ASD per Onlinefragebogen, - Gruppendiskussionen mit den SARB aus (ausgewählten) Sozialbezirksteams, - Expert_inneninterviews mit ausgewählten Sozialbezirksleitungen und Netzwerkpartnern, - eine Befragung per Fragebogen von Leistungserbringern im Rahmen der Hilfen zur Erziehung (HzE), - Interviews mit Klient_innen. Methode/Datentyp Untersuchte Akteure Sample 1 Fragebogen (online) SARB ca. 90 (Vollerfassung) 2 Gruppendiskussion SARB 4 aus 9 ausgewählten Sozialbezirken, davon 2 „Referenzbezirke“ und 2 „Entwicklungsbezirke“ 3 Klienteninterviews Klient_innen/ 8 in den untersuchten Adressat_innen Sozialbezirken 25 4 Experteninterviews SBL 5 Experteninterviews Netzwerkpartner (NWP) 6 Fragebogen (postalisch) Leistungserbringer (LE) Tabelle 2: Zuordnung der Datentypen zu den untersuchten Akteuren Aus den 4 untersuchten Sozialbezirken Je 2 aus den untersuchten Sozialbezirken laut vorliegender aktualisierter Liste des ASD (ca. 40) Kommentar: Aus den 9 vorhandenen ASD-­‐Sozialbezirken der Stadt wurden 4 in die Untersuchung einbezogen. Es sollte ursprünglich ein Sample gebildet werden, welches den Vergleich mit der Vorgängeruntersuchung ermöglicht (bereits untersuchte Sozialbezirke). Das ist zwar geschehen, hat aber im Verlauf der Datenauswertung aus Kapazitätsgründen keine Rolle gespielt. Ein weiteres Kriterium für die Auswahl der Sozialbezirke bildete das Expertenurteil der ASD-­‐Leitung bzw. der betreffenden SBL, solche Sozialbezirke einzubeziehen, in denen entweder eine eher positive Entwicklung zu beobachten bzw. ein positiver Status quo zu verzeichnen ist oder in denen deutlich ein Entwicklungsbedarf wahrgenommen wird. Entsprechend nannten wir diese Sozialbezirke „Referenzbezirke“ vs. „Entwicklungsbezirke“. Die Sozialbezirke 1 und 2 wurden den Referenzbezirken und die Sozialbezirke 3 und 4 den Entwicklungsbezirken zugeordnet. Mit der Konstruktion der folgenden Erhebungsinstrumente (Fragebögen und Interviewleitfäden) sollten die Forschungsfragen operationalisiert werden und es wurden die zu skizzierenden Datensätze erzeugt: a. Die Befragung der SARB des ASD per Onlinefragebogen Der Onlinefragebogen setzt sich im Wesentlichen aus geschlossenen Fragen mit einer fünfstufigen Likert-­‐Skala zusammen. Gefragt wird nach Einschätzungen zum Eingangs-­‐ und Fallmanagement, zu Führung und Team, zum professionellen Selbstverständnis, zur Kooperation und Wahrnehmung der Beziehung zwischen Klient_in, ASD und Leistungserbringern sowie zur Arbeitsbelastung und -­‐zufriedenheit. Die Befragung intendierte eine Vollerfassung der Grundgesamtheit aller beschäftigen 86 SARB. Davon haben 62 online auf den Fragebogen zugegriffen, 52 vollständige Datensätze konnten in die Auswertung aufgenommen werden. Das entspricht einem Rücklauf von 60 % und wäre unter dieser Perspektive repräsentativ. Die Repräsentativität des Samples ist doch zugleich eingeschränkt, weil 48 % der Befragten im Eingangsmanagement und 51 % im Fallmanagement arbeiten. In der Grundgesamtheit sind die Verhältnisse etwa ein Drittel zu zwei Drittel zugunsten der Fallmanager_innen. Wir haben auch erhoben, welchen Beschäftigungsgenerationen die SARB zugehören und so drei Generationen nach Zugehörigkeit zum ASD gebildet (vgl. Abb. 1). 26 Abbildung 1: Stichprobe geordnet nach Beschäftigungsgenerationen im ASD Leipzig Die Daten wurden mit der Statistiksoftware IBM SPSS Statistics erfasst. Das ermöglichte eine strukturierte Registrierung der statistischen Daten sowie eine korrekte Analyse und ordentliche Aufbereitung der Untersuchungsergebnisse. b. Die Gruppendiskussionen mit SARB aus den vier Sozialbezirksteams Wenn man von ca. 9 bis 11 Beschäftigten pro Sozialbezirk ausgeht, dann waren jeweils ca. die Hälfte der Mitarbeiter_innen aus den befragten Sozialbezirken an den Gruppendiskussionen beteiligt. Es wurde ein Leitfaden konstruiert, anhand dessen die SARB gebeten wurden, über ihre Erfahrungen zu sprechen, wie sich die Umstrukturierung im Eingangs-­‐ und Fallmanagement auf die folgenden Dimensionen ausgewirkt hatten, in Bezug - auf die Klient_innen, - auf das Team und die Kommunikation mit der Sozialbezirksleitung, - auf die eigene Arbeit in den Rollen als EM oder FM, - auf den Sozialraum, dazu zählen Netzwerkpartner und Leistungserbringer, - auf das Belastungserleben. Die Diskussionen dauerten jeweils eineinhalb Stunden, sie zeichneten sich durch eine hohe Kommunikationsdichte, zum Teil lange Redebeiträge und eine rege Beteiligung aller Anwesenden aus. c. Die Experteninterviews mit ausgewählten Sozialbezirksleitungen Mit fünf Sozialbezirksleiter_innen7 wurden Experteninterviews in den jeweiligen Sozialbezirken mit einer Interviewzeit zwischen einer Dreiviertel bis zu einer Stunde geführt. Der Interviewleitfaden, der in den Gruppendiskussionen der SARB zum Einsatz kam, wurde an die Perspektive der SBLer angepasst. So wurden sie gebeten darüber zu 7 Wir haben fünf Experteninterviews mit SBLer_innen durchgeführt, da die Leitung in einem Sozialbezirk zwischenzeitlich gewechselt hatte. 27 sprechen, wie sich die Umstrukturierung im Eingangs-­‐ und Fallmanagement auf die folgenden Dimensionen ausgewirkt hat, in Bezug - auf die Klient_innen, - auf das Team und die Kommunikation mit der Sozialbezirksleitung, - auf die Arbeit der SARB in den Rollen als EM oder FM - auf die eigene Arbeit in der Rolle als Führungskraft und Teamleitung, - auf den Sozialraum, dazu zählen Netzwerkpartner und Leistungserbringer, - auf das Belastungserleben der SARB. d. Die Experteninterviews mit ausgewählten Netzwerkpartnern Zu den Netzwerkpartnern des ASD zählen Institutionen und Träger im jeweiligen Sozialbezirk als auch Einrichtungen, die bezirksübergreifend mit den jeweiligen ASDs kooperieren. Von den Sozialbezirksleitungen wurden Einrichtungen und Expert_innen für die Interviews vorgeschlagen, zu denen dann durch das Forschungsprojekt Kontakt aufgenommen wurde. So konnten 11 Expert_inneninterviews durchgeführt werden, dabei waren im Wesentlichen Kindertagesstätten, Schulen und Beratungsstellen vertreten. Allerdings ist es durch Probleme des Feldzuganges nicht gelungen, eine vollständige 4 mal 4 Datenmatrix zu generieren (Tab. 3). Wir sind ohnehin nicht von einer repräsentativen Befragung ausgegangen, können aber auch so ein aussagekräftiges Sample für den gesamten ASD (nur nicht für einzelne Sozialbezirke) unterstellen. Im Zentrum standen Fragen nach der fallbezogenen Kooperation und Kommunikation im Kontext des Eingangs-­‐ und Fallmanagements sowie zur fallübergreifenden Netzwerkarbeit im Sozialbezirk. Sozialbezirk 1 Sozialbezirk 2 Sozialbezirk 3 Sozialbezirk 4 Kita Oberschule Kita Horteinrichtung Einrichtung Beratungsstelle Förderschule Beratungsstelle Grundschule Oberschule Krankenhaus Oberschule Tabelle 3: Übersicht über die interviewten Netzwerkpartner e. Die Befragung von Leistungserbringern im Rahmen der Hilfen zur Erziehung (HzE) Dieser Fragebogen wurde in Papierform an 42 Einrichtungen von Leistungserbringern im HzE-­‐Bereich verschickt. Aufgrund der hohen Resonanz und des Interesses an der Untersuchung haben insgesamt 95 Personen den Fragebogen ausgefüllt. Wir haben diese Erweiterung der Stichprobe zugelassen, da wir eher eine Erhöhung der Repräsentativität als eine Verzerrung unterstellen. Durch die Angabe der organisationalen Rollen der Teilnehmer_innen (ob Mitarbeiter_in, Team-­‐, Gruppen-­‐ und Einrichtungsleiter_in sowie Geschäftsführer_in) lassen sich solche Effekte potentiell kontrollieren (Abb. 2). 28 Abbildung 2: Übersicht über Befragung der Leistungserbringer HzE nach organisationalen Rollen Mit dem Fragebogen wurden inhaltlich vor allem folgende Dimensionen erfasst: zur Aufgabenwahrnehmung des ASD zur Zusammenarbeit mit dem ASD zu den Effekten des Eingangsmanagement/Fallmanagement zu den Kooperationsinstrumenten zu den Auswirkungen der Zusammenarbeit auf die Klient_innen f. Die Interviews mit Klient_innen Der Zugang zu den Klient_innen in den vier ausgewählten Sozialbezirken wurde über die jeweiligen SBL oder SARB hergestellt. Hier erwies sich der Feldzugang trotz eines hohen zeitlichen Investments als außerordentlich schwierig. Es ist uns nur bedingt gelungen, eine vollständige und gleich verteilte Datenmatrix über Klient_innenkategorien und Sozialbezirke zu generieren (Tab. 4). Wir haben uns deshalb entschlossen von einer Einbeziehung der ausgewerteten Interviews in die übergreifende Datenauswertung und -­‐interpretation zunächst einmal abzusehen. Eine Fortführung dieses Teilprojektes ist geplant. Sozialbezirk 1 Sozialbezirk 2 Sozialbezirk 3 Sozialbezirk 4 EM/Verweisung NWP 4 Dienstleistung Übergabe EM/FM HzE (oder KWG) keine Zuordnung 2 1 1 1 1 Tabelle 4: Übersicht über die Datenmatrix der Klient_inneninterviews nach Klientenkategorie und Sozialbezirk Für den ganzen Forschungsprozess galt, dass wir versucht haben, die Mitarbeiter_innen des ASD (die SARB, die SBL und ASD-­‐Leitung) als Expert_innen an signifikanten Punkten des Prozesses nicht nur einzubeziehen, sondern auch zu beteiligen. Das entspricht einem Forschungsverständnis, welches in der Tradition der Handlungsforschung steht und die Beforschten partiell als Mitforscher_innen einbezieht. Der Sinn besteht darin, deren professionelles Feld-­‐ und Systemwissen sowohl bei der Konstruktion der Forschungsinstrumente (Fragebogen) als auch bei der Dateninterpretation i.S. einer kommunikativen Validierung zu nutzen und der Expertise der Forscher_innen zu 29 verbinden. M.a.W: Das entspricht einem stufenweisen und koproduktiven Forschungsprozess mit einer Expertiseverschränkung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. So gab es insgesamt 6 solcher koproduktiver „Haltepunkte“, sie reichten von der gemeinsamen Validierung der Fragebögen/Items, über die Präsentation erster Ergebnisse durch die Studierenden vor den SBL bis hin zur Diskussion von verdichteten Thesen mit SARB und SBL, ein letzter ist geplant als Diskussion dieses Berichtes (Abb.3). Abbildung 3: Übersicht über den stufenweisen, koproduktiven Forschungsprozess mit seinen 6 „Haltepunkten“ 6. Ergebnisse: Hypothesen-­‐ und Theoriecluster 6.1. Vorbemerkung zur Auswertungs-­‐ und Darstellungslogik Der nachfolgenden Darstellung der Ergebnisse ging eine ausführliche Aufarbeitung, Auswertung und Interpretation der quantitativen und qualitativen Daten voraus. Damit ist es möglich, die eingangs formulierten Forschungsfragen zu beantworten. Wir werden im Folgenden jedoch nicht die einzelnen Auswertungs-­‐ und Interpretationsverfahren und -­‐schritte vor allem der qualitativen Daten darstellen, das 30 ist in den diversen Teilforschungsberichten der Masterstudierenden8 geschehen, auf die sich dieser Bericht stützt. Wir konzentrieren uns vielmehr auf eine synoptische und theoretisierende Zusammenfassung der Ergebnisse und orientieren uns forschungsmethodologisch so einerseits an einer Datentriangulation, so dass wir jeweils Daten aus den unterschiedlichen Erhebungskontexten zusammenführen (s.o.). Andererseits handelt es sich um eine Perspektiventriangulation, da wir jeweils die unterschiedlichen Akteursperspektiven (SARB, SBL, NWP, LeB HzE), aufeinander beziehen (Flick 2012). Im Sinne einer „entdeckenden“ Sozialforschung (Kleining 1995) und der Grounded Theory (Glaser/Strauss 2010) geht es aber nicht einfach um die Beantwortung der oben gestellten Forschungsfragen, sondern darum, datenbasiert Hypothesen und bereichsspezifische Theorien zu generieren. Das bedeutet, dass wir die oben skizzierten Forschungsfragen (vgl. Abschn. 5.2.) hier wieder aufnehmen aber zugleich angereichert durch die Analyse des empirischen Materials zu sieben Hypothesen-­‐ und Theorieclustern ausdifferenzieren können (s.u.). 6.2. Allgemeiner Befund Nimmt man zunächst die allgemeine Befundlage in der Einschätzung des eingeführten Eingangs-­‐ und Fallmanagements (EM/FM) in Augenschein, dann fällt vor allem bei den Befragungen der SARB und SBL eine eher negative bis ambivalente Bewertung auf. Das zeigt sich bereits bei der Befragung der SARB hinsichtlich der globalen Einschätzung des EM/FM (Abb.4). So verweisen die Mittelwerte auf eine eher negative aber auch ambivalente Bewertung (vgl. Tab. 5). Vergleicht man so die gemittelten Mittelwert (globale Einschätzung) der eher negativen Bewertungen („hinderlich“, „überfordernd“, „undurchsichtig“, gem. MW = 2,92) mit dem der positiven („förderlich“, „entlastend“, „strukturierend“, gem. MW = 3,23), dann zeigt sich die tendenziell eher negative Bewertung, die durch die leicht positive nicht ausgeglichen wird. Auch die starke Streuung in den einzelnen Bewertungen verweist auf eine ambivalente Haltung dem EM/FM gegenüber. 8 Seifert, M., Kunert, L, Köhler, M. (2015). Auswertung der Gruppendiskussionen. Meyer, L., Groß, T. (2015). Auswertung der SARB-­‐Fragebögen. Kranz, K., König, S. (2015). Auswertung der Fragebögen LeB, HzE. Auras, J., Esche, T., Faller, St. (2015). Auswertung der Experteninterviews mit den Netzwerkpartnern. Aurich, D., Schlesier, S. (2015). Auswertung der Experteninterviews mit den Sozialbezirksleitern, unveröffentlichte Teilforschungsberichte des Masterstudienganges „Soziale Arbeit“ an der Fakultät Soziale Arbeit der Hochschule Mittweida. 31 Abbildung 4: Antwortverteilung zur Frage: „Wie beurteilen Sie das Instrument Eingangs-­‐ und Fallmanagement in Bezug auf die tägliche Arbeit?“ aus dem Fragebogen SARB Einzelne Bewertungen hinderlich überfordernd undurchsichtig förderlich entlastend strukturierend Mittelwerte tgl. Arbeitsabläufe 2,63 3,29 2,83 3,54 3,42 2,92 globale Einschätzung negative Wirkungen des EM/FM positive Wirkungen des EM/FM gemittelte Mittelwerte 2,92 3,23 Tabelle 5: Mittelwerte (arithm. Mittel) der Frage: „Wie beurteilen Sie das Instrument Eingangs-­‐ und Fallmanagement in Bezug auf die tägliche Arbeit?“ aus dem Fragebogen SARB Aggregiert man solche Antwortmuster über die gesamte Untersuchung (die quantitativen wie qualitativen Daten eingeschlossen), so lassen sich vor allem bei den SARB und SBL vier Typen von Argumentations-­‐ und Wahrnehmungsmustern unterscheiden: 1. Es wird eine eindeutige Verschlechterung der Arbeitssituation mit steigenden Belastungen wahrgenommen, verbunden mit der rückblickenden Bewertung der Vorzüge des „alten“ Systems. 2. Es wird sich mit der neuen Struktur arrangiert, einzelne Vorteile werden wahrgenommen, eine Rückkehr zur alten Struktur wird jedoch zu jeder Zeit als eine Option weiterhin für möglich gehalten. 3. Die neue Struktur hat eindeutig Vorteile, diese seien aber wenig sichtbar, aufgrund fehlender Ressourcen könne das System noch nicht richtig umgesetzt werden. 4. Die potentiellen Vorzüge werden hervorgehoben, vorhandenen Probleme nicht negiert, die Gründe aber weniger der Struktur des Eingangs-­‐ und Fallmanagements zugeschrieben. 32 Allerdings ist zu konstatieren, dass quantitativ gesehen, die SARB bis auf wenige Ausnahmen eher den Mustern 1 und 2 zuzurechnen sind und die SBL eher den Mustern 3 und 4, worin schon perspektivenabhängige Wahrnehmungs-­‐ und Bewertungsunterschiede deutlich werden. Aus der Perspektive der SARB: EM 3: „Das wird aber nicht gesehen. Das wird ignoriert. Wie das System funktionieren würde, wenn genug Personal da ist, kann ja überhaupt niemand von uns einschätzen. Prinzipiell ist das System schon nicht optimal durch diese Wechsel zwischen Eingang und Fall, das ist schon mal für die Klienten auf jeden Fall beschissen, aber für uns ...“ (SBZ 4, Z. 225-­‐229) FM 3: „Ich -­‐ wo ich mir denke -­‐ grundsätzlich kann ich schon auch sagen, dass es eine gewisse Entlastung für uns Fallmanager (...), weil wir diese ganze Umgangsproblematik -­‐ die wirklich auch im Tagesgeschäft oft sehr, sehr störend und zeitfressend war, nicht mehr haben (), das ist wirklich ja ( ) was angenehmes ...“ (SBZ 2, Z. 374-­‐380) Aus der Perspektive der SBLer: SBL 3: „Das ist politisch so gewollt gewesen und jetzt sind wir so und jetzt machen wir das so weiter, aber ich muss ehrlich sagen, ich sehe das für die Qualität der Arbeit momentan schwierig. In dieser Struktur weiter zu arbeiten.“ (Z. 645-­‐651) SBL 4: „ Da hat sich meine Meinung nicht geändert, ich halte das für eine Organisationsstruktur, die gut funktionieren kann, die auch Vorteile bringen kann. Ähm der ASD Leipzig hat aber noch keine Situation erlebt oder noch keine Phase erlebt, wo dieses System Eingang und Fall mit voller Besetzung an Personal umgesetzt werden könnte, das heißt die positiven Effekte, die das haben kann, die kann das System hier (...) nicht zeigen (...) weil nie die volle Ausstattung an Personal da war...“ Z. 4-­‐11) Bereits diese kurze Zusammenfassung zeigt, dass sich die Einschätzungen, Probleme und Potentiale, die mit der Einführung des EM/FM verbunden sind, nicht allein deskriptiv in einer Liste mit Vorteilen und Nachteilen gegenüberstellen und zusammenfassen lassen. Es geht uns eher darum, unterschiedliche Variablen und Zusammenhänge zu identifizieren, die erklärbar machen, was sich „hinter“ den Bewertungen verbirgt. Methodologisch gesprochen, geht es nicht allein darum, quantitativ ausweisbare Verteilungen von Einschätzungen gegenüber bestimmter Parameter des eingeführten EM/FM zu würdigen, sondern vor allem Zusammenhänge zu verstehen und zu rekonstruieren. Das heißt, systematische wie systemische Zusammenhänge und Effekte ausfindig zu machen, die sich herstellen, aufschaukeln, neutralisieren und so auch Potentiale durch negative Faktoren wieder aufheben können etc. Deshalb haben wir vor allem auch das qualitative Datenmaterial nicht nur einer intensiven inhaltsanalytischen Auswertung unterzogen, sondern versucht im Sinne des Zuganges der „Grounded Theory“ bereichsspezifische Theorien bzw. Hypothesencluster zu formulieren. So werden wir an den obigen theoretischen Fragestellungen und an der Materiallogik orientiert einzelne Problemdimensionen herausfiltern und in sieben Hypothesenclustern zusammenfassen und diskutieren. 33 6.3. Cluster 1: Die Zweiphasigkeit als Managementproblem – Filter oder Stau? Mit der Einführung des zweigliedrigen Systems war auch in dem von uns untersuchten ASD der Anspruch und die Erwartung verbunden, Erstkontakte, Beratungen und Verweisungen von Adressat_innen des ASD von einem kontinuierlichen Fallmanagement organisatorisch und personell zu trennen (s.o.). Das Eingangsmanagement sollte zudem eine Filterfunktion einnehmen und entscheiden, für welche Fälle ein Hilfebedarf im Rahmen des SGB VIII besteht. Zentrale Ziele dieser Zweigliedrigkeit sind dabei vor allem eine Senkung der Hilfen zur Erziehung als auch eine deutliche Entlastung für die fallverantwortliche und -­‐steuernde Soziale Arbeit im ASD. Aus den Daten wird jedoch deutlich, dass die Arbeitsteilung in der Zweigliedrigkeit nur umgesetzt werden kann, wenn Struktur und Ressourcen in Passung sind, d.h. die Zahlen der Zu-­‐ und Abgänge sowohl im Eingangs-­‐ als auch im Fallmanagement ausbalanciert sind (vgl. Abb. 5). D.h. hier geht es zunächst darum, zu eruieren, wie und ob das Eingangs-­‐ und Fallmanagement als Managementaufgabe vor allem von den beteiligten SARB, als Eingangs-­‐ und Fallmanager, zu bewältigen ist. Idealtypisch werden Fälle, die nur einen Beratungsbedarf haben, in den Sozialraum zu den NWP weiter verwiesen und dort aufgenommen oder sie bleiben im Eingangsmanagement und werden ohne Installierung einer Hilfe als sogenannte Dienstleistungen („lose Fälle“) weiter beraten. Dabei muss eine erste „Schwelle“ von drei Kontakten überschritten werden, damit aus einer Anfrage ein „Fall“ wird (eine Fallakte/Aktenzeichen wird angelegt). Bei akuten Kindeswohlgefährdungen implementiert das EM sofort eine Hilfe (Inobhutnahme) und übergibt den Fall an eine_n Fallmanager_in. Der „Normfall“ ist jedoch, dass im Eingang eine erste Bedarfsprüfung vorgenommen und der Fall nach „Bedarf“ in das Fallmanagement übergeben wird, wo dann erst die eigentliche Bedarfsprüfung erfolgt respektive ein Hilfebedarf geprüft und schließlich eine Hilfe in Kooperation mit den LeB (HzE) installiert wird. Insofern sind jeweils das EM auf eine funktionierende Kooperation mit den NWP und das FM auf eine gelingende Kooperation und Kommunikation mit den Leistungserbringern HzE angewiesen. Das EM und FM bilden somit, zwar nicht hermetisch voneinander abgegrenzt, aber dennoch ein teilautonomes Kommunikationssystem mit externen Partnern. Die Übergabe vom EM in das FM erfolgt dann als Fallzuteilung durch den Sozialbezirksleiter (SBL) an einen Fallmanager (Abb. 5). 34 Abbildung 5: Zweigliedriges Modell der Trennung von Eingangs-­‐ und Fallmanagement Das ganze System funktioniert jedoch nur im Rahmen bestimmter Toleranzgrenzen, die, wenn sie überschritten werden, die angezielte Filter-­‐ und Steuerfunktion verfehlen lassen können. Es kann so zu Staueffekten bzw. tendenziell zu einer Aufhebung („Überschwemmung“) des Übergangs zwischen den beiden Phasen kommen und zu einer Reihe kontraproduktiver Effekte führen, so dass das System notorisch unter seinen Möglichkeiten bleibt. Dass es Erfahrungen gibt, dass die Wirklichkeit diesem Ideal sehr nahe kommen kann, berichtet ein/e SBLer_in: SBL A. „ ...das bezieht sich jetzt auf den Sozialbezirk Nord. Dieser hat mal 3 Monate mit diesem System wirklich voll ausgestattet arbeiten können. Da entwickelt sich im Eingangsmanagement eine Form von Verantwortlichkeit und auch von Kreativität im Umgang mit dem Fall, also so ne ganz intensive Lösungssuche für die Fälle. Ähm da entwickelt sich eine Haltung, die eine Fallbearbeitung ermöglicht, wo HzE eine Möglichkeit von vielen anderen ist. In der Drucksituation ist dies dann nicht mehr lebbar. Und im Fallmanagement, () wenn man die Kollegen an diese Zeit erinnert, dann reflektieren die schon auch das, die sagen: Ich konnte mein Tag planen ohne Störungen, ich konnte mich auf den Hilfeplan vorbereiten, ich konnte //die Fallmanager// ja, ich konnte meinen Tag durchziehen, wie ich es machen wollte. Die Arbeit konnte ich in einer guten Qualität machen. Die erleben das auch als Entlastung. Und es bilden sich auch durchaus ähm spezielle Erfahrungen heraus..“ (Z. 50-­‐65) Aber es gibt eben auch gegenteilige Erfahrungen: EM 1: „Also dieses normale Leben dieses Systems ist nicht möglich. Und das wird -­‐ also vom Gefühl her -­‐ wird auch nicht dran gearbeitet, dass wir es leben können“ (Sozialbezirk (SBZ) 3, Zeile (Z.) 435-­‐437). 35 Was sind die möglichen Ursachen dafür? 1. Zu viele Zugänge, erhöhte Fallzahlen: Die gesenkte Schwelle, sich an den ASD mit niedrigschwelligen Beratungsbedarfen zu wenden (Trennung, Scheidung, Umgang, Sorgerecht), befriedigt nicht nur, sondern erzeugt auch neue Bedarfe. Zudem erfordern komplexere Bedarfe die Prüfung von Kindeswohlgefährdungen durch die Eingangsmanager_innen und eine hohe Termindichte, z.B. durch gutachterliche Stellungnahmen vor Gericht, bindet ebenfalls Ressourcen. Insofern kann es bereits am Eingang in den Eingang zu einer Verdichtung von Bedarfen kommen, so dass sich diese hier stauen. 2. Zu wenig Angebote von Netzwerkpartnern: Fehlende Beratungsstellen, fehlende offene Angebote der Kinder-­‐ und Jugendarbeit etc. verhindern ein Verweisen der Adressat_innen. Entweder werden zu wenige Angebote durch die Netzwerkpartner vorgehalten (fehlende oder geschlossene Beratungsstellen) oder Kient_innen kehren nach wenigen Kontakten in den Beratungsstellen zum ASD zurück, wenn die Angebote durch Netzwerkpartner nicht angenommen bzw. realisiert werden. Hier zeigt sich bereits ein Paradox, dass hier eigentlich das Investment in die Netzwerkarbeit erhöht werden müsste, um eine bessere Aufnahmesituation im Netzwerk zu schaffen. Dies würde freilich wieder Ressourcen binden, die aber einer differenzierteren Arbeit im Eingang zugutekämen. So besteht die Gefahr und realisierte Praxis, dass Fälle zu früh in das Fallmanagement gegeben werden. EM 7: „Das Thema ist eben hier, wenn es zu viel ist im Eingang, gibt man schneller ab, weil man dann teilweise die Zeit och wieder nicht hat, eigentlich diese Netzwerkarbeit zu machen und das ist dann eigentlich nun der Widerspruch wieder, wenn wir zu sehr überlagert sind, dass man dann Phasen hat, wo man dann sagt: „Also jetzt kann ich mich hier nicht mehr reinhängen und nicht mehr machen, jetzt gebe ich ab und gebe rüber.“ (SBZ 1, Z. 465-­‐472) 3. Überlastung des Fallmanagements: Wenn die Fallmanager_innen (FM) mit Fällen überlastet sind, beispielsweise aufgrund fehlender geeigneter Hilfen zur Erziehung, komplexen Hilfebedarfs oder fehlender Personalressourcen, können sie keine weiteren Fälle übernehmen. Diese bleiben dann (vorläufig) im Eingangsmanagement und werden zum Teil durch die Eingangsmanager_innen (EM) selbst übernommen, weil die Schnittstelle „verstopft“ ist. Inzwischen wird in einigen Sozialbezirken aus dieser Not sinnvollerweise eine Tugend gemacht, indem EM selbst Bedarfe prüfen und Hilfen installieren, also quasi in die Rolle der FM schlüpfen (was in den einzelnen Sozialbezirken aber unterschiedlich stark der Fall ist). Wenn dies unkontrolliert und chaotisch erfolgt, dürfte es das System eher unterminieren, wenn es eine transparente Option darstellt, mag es das System zu flexibilisieren. Hier dürfte aber auch die seit jeher immer wieder virulente Frage relevant sein, welche Fallzahlenhöhe noch in guter Qualität zu bearbeiten ist. In den Gruppendiskussionen der SARB kursierte eine Zahl von 50. Hier gilt allerdings das sogenannte „Fallzahlparadox“, dass es ohne begründete Fallzahlenobergrenzen keine qualifizierte 36 und zuverlässige Arbeit im ASD geben kann, aber auch ohne die Formulierung solcher Kriterien keine Obergrenzen begründbar sind (vgl. Schrapper 2012, S. 49) 4. Eigene Dienstleistungen: Die SARB im Eingangsmanagement übernehmen in der Bandbreite ihrer Aufgaben auch die eigenständige, kontinuierliche Beratung und Unterstützung von Adressat_innen, sogenannte eigene Dienstleistungen bzw. „lose Vorgänge“ (SGB II, VII, XII). Eine zentrales Anliegen der Umsetzung der Organisationsveränderung war, die Praxis der „persönlichen Hilfen“ als Form der klassischen Bezirkssozialarbeit deutlich zu verringern und diese eher an externe Beratungsangebote zu verweisen. Da dies aus den genannten Gründen nur eingeschränkt möglich ist, verbleiben diese entweder als „Dienstleistungen“ im Eingang oder werden doch eher im Fallmanagement als HzE-­‐Fälle (vor allem als SPFH, § 31 SGB VIII) geführt. Das wird in den einzelnen Sozialbezirken unterschiedlich gehandhabt, ob und zu wie viel Anteilen sie im EM oder FM geführt werden. Analysiert man die hauseigenen Controllingzahlen, dann fällt auf, dass mit der neuen Struktur die „persönlichen Hilfen“ 2009 mit 1563 Fällen im Vergleich bis 2015 mit 146 Fällen rapide abgenommen haben (siehe Anhang). Das war so beabsichtigt, im gleichen Zeitraum haben sich aber die HzE-­‐Fälle (nur § 31 SGB VIII) über alle Sozialbezirke von 439 auf 610 erhöht. Die absolute Erhöhung der HzE hat freilich auch damit zu tun, dass Leipzig momentan (von 2011-­‐2013) bundesweit mit 7,8 % den höchsten Zuwachs von Jungeinwohnern im Alter von 0-­‐21 hat. Trotzdem lässt sich vermuten, dass ein Gutteil der ehemals „persönlichen Hilfen“ (heute Dienstleistungen) inzwischen zu den SPFH gewandert und damit zu HzE-­‐Fällen geworden ist. Hier gibt es offenbar auch Zielkonflikte, einerseits die „persönlichen Hilfen“ abzubauen und an das Netzwerk zu verweisen, was aber aus genannten Gründen begrenzt ist. So wird damit andererseits das Ziel, HzE-­‐Fälle zu minimieren, konterkariert. Hier zeigt sich, was bereits in der Pilotphase der Einführung des Modells in Hamburg problematisiert wurde (s.o.): Das zweigliedrige System scheint durch die Einführung der Barriere zwischen Eingangs-­‐ und Fallmanagement zu kollabieren, wenn der Falldruck zunimmt und nicht mehr durch Ressourcen ausgeglichen werden kann. Es führt zu einem „Überlaufen“ und einer Überlastung des Eingangsmanagements mit weitreichenden Folgen für die Qualität der Arbeit. Aus Zeitgründen können die SARB nur noch wenig Netzwerkarbeit leisten, was wiederum dazu führen kann, noch weniger Adressat_innen „abgeben“ zu können. Der Vorrang von Prüfungen der Kindeswohlgefährdung und die Wahrnehmung von Gerichtsterminen lässt wiederum weniger Zeit für die Netzwerkarbeit und die eigenen Dienstleistungen. Durch zu langes Verweilen im Eingangsmanagement findet für diejenigen Klient_innen, die eigentlich in das Fallmanagement übergeben werden sollten, eine (unnötige) Vertiefung der personen-­‐ und beziehungsorientierten Arbeit statt, die eine Übergabe des „Falls“ in das Fallmanagement erschweren kann. Bei weiterhin „verstopften“ Übergängen durch die Überlastung des Fallmanagements übernehmen die SARB Aufgaben der Kolleg_innen ganz, es findet eine tendenzielle Auflösung der Zweigliedrigkeit statt. Das System kommt letztlich durch fehlende Angebote in den Hilfen zur Erziehung und der Netzwerkpartner sowie durch steigende Fallzahlen und Bedarfe an seine Grenzen. Fehlen außerdem noch Personalressourcen aufgrund von Krankheit, Urlaub und 37 Fortbildung kann die Zweigliedrigkeit dysfunktional wirken. Das System scheint zu starr, um auf Schwankungen ausgleichend zu reagieren. So kann man hier bereits unterstellen, dass eine eingeschränkte Beratungsqualität im Eingang nicht wirklich Ressourcen spart, sondern potentiell höhere Kosten erzeugt. Interessant sind hier die Bemühungen in vergleichbaren ASDs an dieser Stelle Flexibilisierungen in das System einzuführen, was auch in Leipzig in einigen Sozialbezirken indessen „spontan“ versucht wird. 6.4. Cluster 2: Die Zweiphasigkeit als „geteilte Hilfe“ Eine weitere Frage, die direkt auf die Ablauflogik zielt, ist die nach der Passung von Fallverlauf und -­‐dynamik und seiner professionellen wie bürokratischen Bearbeitung. So haben wir in Befragung der SARB danach gefragt, wie sich das zweigliedrige Modell mit seiner Schnittstelle auf die Arbeit mit den Klient_innen auswirkt (Abb. 6 und Tab. 6): Abbildung 6: Antwortverteilung zur Frage: „Wie beurteilen Sie das Instrument Eingangs-­‐ und Fallmanagement in Bezug auf die Arbeit mit den Klienten/-­‐innen?“ aus dem Fragebogen SARB Klienten/-­‐innen-­‐Bezug Mittelwert Übergang EM-­‐FM für Klienten/-­‐innen gut 3,63 nachvollziehbar fördert aktive Teilhabe 3,88 individuelle Bedarfslage 3,77 Kosten bewusstes Handeln 3,92 realer Hilfebedarf 3,19 Gewährung/Ablehnung von Hilfen für 3,42 Klienten/-­‐innen nachvollziehbar Tabelle 6 : Mittelwerte (arithm. Mittel) der Frage: „Wie beurteilen Sie das Instrument Eingangs-­‐ und Fallmanagement in Bezug auf die Arbeit mit den Klienten/-­‐innen?“ aus dem Fragebogen SARB 38 Deutlich wird, dass die Auswirkungen des Models auf die Klient_innenarbeit eher kritisch gesehen werden, wobei aber auch die Streuung der Bewertungen beträchtlich ist. Das verweist wieder darauf, dass die Dinge innerhalb der SARB z.T. unterschiedlich (kritisch) gesehen werden. Interessant ist, dass sich die EM und FM in ihren Beurteilungen der Angemessenheit der Hilfe („Durch die Trennung in EM und FM kann ich angemessen auf die individuellen Bedarfslagen der Klienten reagieren“/ Item 3) zwar nicht signifikant unterscheiden9, aber von den EM tendenziell positiver bewertet werden. Die am wenigsten kritisch beurteilte Frage ist die nach der Passung des Modells zum realen Hilfebedarf der Klient_innen, die kritischste bezüglich des Kostenbewusstseins. Letzteres kann dahingehend interpretiert werden, dass das Modell die Kostenfrage nicht priorisiert, die SARB nicht zu Kosten bewussterem (oder sparsameren) Entscheidungen anhält oder „drängt“. Eine andere Frage ist, ob das Modell insgesamt durch eine geringere Implementierung von HzE Kosten spart. Die Achillesferse des Modells sind die beiden teilautonomen Phasen und die Fallübergabe, die den Hilfeprozess als „Schnittstelle“ unterbricht oder gar zerschneidet. Inwiefern davon Irritationen und Störungen ausgehen, dürfte davon abhängen, wie dieser Übergang gemanagt (als Übergangsmanagement) wird und ob die damit verbundenen erhöhten kommunikativen Anforderungen von den Beteiligten bewältigt werden können. Zudem kann man unterstellen, dass ein Fallverlauf einen „kritischen“ Punkt einschließt, an dem eine diagnostische Fallaufschließung sinnvollerweise von einer interventiven Fallbearbeitung (Prüfung des Hilfebedarfs, Implementierung der Hilfe) abgelöst wird, wenngleich Diagnose und Intervention Fall begleitend prinzipiell zirkulär verschränkt sein dürften. Die Frage ist, ob der Schnittpunkt vor oder nach diesem „kritischen Punkt“ liegt, inwieweit Fall-­‐ und Bearbeitungsverlauf in einem zweiphasigen Modell gut synchronisiert sind. Im ASD Leipzig hatte man nach Einführung des Modells bereits mit dem Zeitpunkt der Schnittstelle experimentiert, der zuerst „zu spät“ lag, als die Bedarfsprüfung „zu früh“ bereits im Eingangsmanagement erfolgte und das Fallmanagement auf die Implementierung der Hilfe „reduziert“ war. Das führte zu einer Verschiebung des Schnittpunktes nach hinten. Die Frage ist freilich eher, inwieweit die Klient_innen diese „Schnittstelle“ in ihre Falldynamik integrieren können oder hier einen Abbruch oder eine Irritation erleben. Die Frage ist also zweiseitig zu stellen, ob es überhaupt eine Schnittstelle geben sollte und wenn ja, wann diese sinnvollerweise im Prozess gesetzt sein sollte. Die eher kritischen Ergebnisse unserer Untersuchung decken sich z.T. mit den bundesweiten Befunden, die wir oben skizziert haben. Hierzu ist vor allem in den Gruppendiskussionen der SARB Stellung genommen worden: 1. Kompetente Clearing-­‐ und Pufferfunktion: Auf der Habenseite des neuen Modells wird vor allem die potentielle und tatsächliche Clearing-­‐ und Pufferfunktion der Eingangsphase herausgestellt. Hier wird die Möglichkeit eines fachlich gut aufgestellten „Front-­‐Office“ betont, dessen positive Effekte aber vor allem auf die Arbeitsabläufe der SARB gesehen werden. 9 Die Mittelwertdifferenzen zwischen den beiden Teilstichproben ist mit p= 0,037 nicht signifikant aber der Tendenz nach unterschiedlich, berechnet mit dem T-­‐Test... 39 EM 3: „...und ähm ich sehe halt -­‐ also ich () fänd zum Beispiel so ne Clearingphase auch gar nicht schlecht () also diese drei bis maximal fünf Kontakte -­‐ eher drei maximal (durcheinander gesprochen) also diese maximal drei Kontakte -­‐ damit das was X auch gesagt hat -­‐ diese Krisen oder ja -­‐ dass äh ja -­‐ diese Krisen die rein kommen, dass die uns nicht von dem von dem Arbeitsalltag von den Terminen, die wir gemacht haben, () so sehr raus reißen und abhalten (), das wäre wunderbar -­‐ also ich denke, dass das gut klappen würde.“ (SBZ 3, Z. 1128-­‐1134) Allerdings ist an dieser Stelle auch zu fragen, ob die erhofften Clearing-­‐Effekte sich auch insoweit in den Zahlen niederschlagen, dass ein Gutteil der potentiellen Anliegen im Eingang verbleiben, um zum einen die Fallbearbeitung zu entlasten und zum anderen, um unnötige HzE-­‐Fälle zu vermeiden, weil das neue Modell sozusagen weniger HzE erzeugt. Die Beantwortung dieser Frage ist außerordentlich schwierig, da weder ein erwartbares Zahlenverhältnis von EM und FM formuliert wurde oder formuliert werden kann. Aus der ASD-­‐internen Statistik (siehe Anhang) geht hervor, dass sich die absoluten HzE-­‐Zahlen von 2009 mit 1711 bis 2014 auf 2397, also um 28,6 %, erhöht haben. Interessant ist aber die Entwicklung des relativen Anteils des EM im Vergleich zum FM allein zwischen 2011 und 2014, wenn man grob die reinen „Vorgänge“10, die bearbeitet wurden, in Beziehung setzt (Tab. 7) Jahr Phase Hilfeform 2011 EM allgemeine Beratung KWG (Gefährdungsprüfung) Stellungnahmen Bedarfsplanung Dienstleistung HzE FM 2012 2013 2014 absoluter Anteil der „Vorgänge“ und prozentualer Anteil EM/FM 714 43,3% 935 EM dass. 648 FM dass. 2138 EM dass. 922 FM dass. 2416 EM dass. 342 FM dass. 2397 23,26% 27,62 % 26,9 % Tabelle 7: Übersicht über die relativen Anteile von EM und FM an „Vorgängen“, eigene Berechnungen nach ASD-­‐internen Statistiken, siehe Anhang Ersichtlich wird, dass sich der Anteil des EM gegenüber dem FM etwa auf 25 % einzupegeln scheint. Positiv gesprochen hieße das, dass dieser Anteil eigenständig durch die Clearing-­‐ und Pufferfunktion des Eingangs „abgefangen“ und das Fallmanagement dadurch entlastet wird. Ob dieser Anteil „hoch“ oder „niedrig“ ist, lässt sich aus den Zahlen nicht ableiten, da dazu ein Vergleich mit anderen ASDs 10 Mit „Vorgängen“ meinen wir unterschiedslos „Beratungen“, „KWG-­‐Prüfungen“, „Stellungnahmen“ im EM und „Bedarfsplanung“, „Dienstleistungen“ und HzE im FM. 40 notwendig wäre. Auch lässt sich nicht abschätzen, ob sich durch die Modelleinführung die Implementierung von HzE-­‐Fällen verringert hat, weil in den HzE-­‐Fällen „Altfälle“ mit eingerechnet sind. Dass dies dennoch so zu sein scheint, zeigt eine Detailübersicht über die Vorgänge im EM für das Jahr 2013 (Tab. 8). Tabelle 8: Kategorisierung von Vorgängen im Eingangsmanagement für das Jahr 2013 – ASD-­‐interne Statistik Immerhin kann man der Tabelle entnehmen, dass 1076 Fälle (der Anteil an den 1676 Vorgänge, die potentiell ein Fall für das FM hätten sein können) im EM (Phase I), mit „Schließung“ beendet worden sind. "Nur" 342 Fälle sind in die Bedarfsprüfung an das Fallmanagement weitergegeben worden. Das wären ca. 75 % der Fälle, die im EM verblieben sind. Möglicherweise ist das ein Hinweis auf die Hypothese respektive Erwartung, dass das EM durchaus "einiges" an Problemen und Bedarfen abfängt, die an das FM nicht weitergeleitet werden. Anhand weiterer Statistiken müsste das weiter verfolgt und untermauert werden. 2. Informationsverlust und erhöhter Dokumentationsaufwand: Die Zweiphasigkeit zieht es nach sich, relevante Informationen für die Folgebearbeitung des Falls verwertbar zu machen und zu halten. Das bedeutet für den, der dokumentiert (Eingangsmanager), und für den, der aus den Daten den Fall rekonstruiert (Fallmanager), zunächst einen erhöhten Kodierungs-­‐ und dann Dekodierungsaufwand. Die kommunikative Vermittlung bei der Fallübergabe ist trotz (oder wegen, s.u.) entsprechender Falldokumentation jedoch begrenzt. Es darf nicht unterschätzt werden, dass die Bearbeitung eines Falls im Wesentlichen vom impliziten fallbezogenen Professionswissen des SARB lebt und abhängt. Dieses Wissen kann bei der Übergabe verloren gehen und z.B. erst später nach einer (dramatischen) Fallwendung relevant und aktiviert werden. So können auch die Klient_innen in die Rolle des doppelten Informationsgebers gelangen, wenn wichtige Informationen oder relevantes narratives Fallwissen, das dokumentarisch nicht erfasst worden ist, verloren gehen. FM 4: „Dann irgendwann später entscheiden die Eingangsmanager, dass es zum Fallmanagement übergeht und dann bekommt man halt eine Akte und muss sich alles erst wieder anlesen. Und och die, ich sag mal die Situation, wenn jetzt halt ein Kind aus der Familie genommen wird, oder wenn da irgendwas passiert, die kann man halt nie so vom Papier 41 ablesen, also da ist trotzdem och noch mal der Austausch miteinander gut und da gehen trotzdem och viele Informationen verloren und das ist eigentlich schade.“ (SBZ, Z. 96-­‐102). Auch innerhalb der SBL gibt es diesbezüglich Zweifel am neuen Modell, die sich gerade am Informationsverlust beim Übergang zum FM fest macht. Bestimmte fallrelevante Informationen ließen sich nicht übergeben, sie seien von einem „Gespür“ getragen, und blieben besser in einer Hand und ließen sich ohne eine personelle Kontinuität schon gar nicht bewerkstelligen. SBL 3: „ ... Ich denke es ist auch wichtig die Außenrahmenbedingungen zu schaffen und man müsste auch darüber nachdenken, ob es vielleicht doch Sinn macht, gerade auch weil an der Schnittstelle oft viel verloren geht,... ob man nicht wieder Territorial arbeitet. Die Mitarbeiter wieder eine Aufgabe, die Familie von Beginn an begleitet, bis die Hilfe beendet wird. Das sehe ich momentan als sinnvoller an. (...) Weil wenn man eine Übergabe noch so gut gestaltet an der Schnittstelle EM/FM gehen Dinge verloren, die man nicht in der Akte lesen kann, sondern für die man ein Gespür hat. (...) ich glaube, diese Dinge gehen trotz einer guten Schnittstelle, auch wenn man die gut bearbeitet, verloren“ (Z. 665-­‐675) 3. Beziehungsabbruch und kommunikative Vermittlung der Schnittstelle: Das Thema Schnittstelle, die einen als ganzheitlich wahrgenommenen oder auch idealisierten Hilfeprozess „zerschneidet“ und zu einem Beziehungsabbruch führe, findet sich in allen Interviews (in den Gruppendiskussionen mit den SARB und in den Expert_inneninterviews mit den SBLern). Es scheint, auch wenn dem Modell anderweitig Vorteile abgewonnen werden können, dessen „Grundübel“ zu sein, weil hier Fall-­‐ und Verfahrenslogik an dieser Stelle kollidieren oder sich auszuschließen scheinen. EM 6: „Ich glaube der Ärger der liegt nach wie vor dass es überhaupt eine Schnittstelle gibt, egal wo die liegt ja, das ist das eigentliche Grundübel ja. Und da kann man glaub ich, da können wir noch in zehn Jahren drüber (lacht) diskutieren ja.“ (SBZ 1, Z. 606-­‐608) FM 2: „...und jetzt geben wir das weiter () und das ist für die für die Menschen isses ne Katastrophe, weil die erleben ja sowieso schon so viele Abbrüche () in ihrem Leben und dann auch noch beim ASD...“ (SBZ 2, Z. 284-­‐287) Hier scheinen die SBLer deutlicher zu relativieren, zum einen damit, dass ein Beziehungsabbruch kein modellspezifisches Problem sei, zum anderen, dass es ganz wesentlich von der Gestaltung der Schnittstelle abhänge, wie gravierend das Risiko eines Abbruchs zum Tragen komme. SBL 4: „Für Klienten ist jeder Wechsel gefühlt zu viel. Und daran wird auch ein anderes System nix ändern weil wir ja da auch wieder die Vertretung haben, die Mitarbeiterinnen die schwanger werden und auch Klienten hätten die umziehen...“ (Z. 758-­‐762) SBL 3: „Also ich denke dort, äh wo die Schnittstelle gut bearbeitet wird und das auch einen guten Übergang ins Fallmanagement gibt, dort denk ich fühlen sich die Klienten auch gut aufgehoben. … Ja, ich denke, die Klienten haben eher das Problem dort, wo es nicht so gut funktioniert oder wo sie sagen, jetzt muss ich das bei ihnen wieder erzählen.“ (Z. 164-­‐168) 42 Das Risiko eines Beziehungsabbruches scheint entscheidend auch davon abzuhängen, wie die Schnittstelle kommuniziert wird. Für einen „weichen“ Schnitt ist es notwendig, diesen früh anzukündigen und die Klient_innen darauf vorzubereiten. EM 1: „..den Familien die Abgabe so schwer -­‐ ins Fallmanagement () fällt. Weil wir eigentlich im Eingang schon bemüht sind, das denen zu erklären, warum das so is, dass halt jetzt die Struktur ebenso gegeben ist und die eigentlich gut damit umgehen können“ (SBZ 3, Z. 133-­‐135). EM 3: „...und aber ich will sagen, ungefähr die Hälfte der Klienten sagt schon () ähm dass sie das ähm nicht gut finden und man merkt auch dass sie Befürchtungen haben ... ob die Zusammenarbeit genauso gut wird -­‐ die Befürchtungen kann man ihnen nehmen, wenn man das bemerkt, () aber ähm es ähm verunsichert auf jeden Fall.“ (SBZ 3, Z. 240-­‐242) Ideal ist es, den Übergang triadisch zu kommunizieren. Die relevanten Triaden sind hier: a. Eingangsmanager_in, Fallmanager_in und Klient_in, b. Eingangsmanager_in, Fallmanager_in und Sozialbezirksleitung (SBL) und c. Eingangsmanager_in, Netzwerkpartner und Klient_in. In den Fällen oder Sozialbezirken, wo dies Standard ist, scheint die Schnittstelle bruchloser überbrückbar zu sein. Ein solches Vorgehen bindet allerdings wieder Ressourcen, die anderenorts fehlen. 4. Fall-­‐ und/oder kapazitätsbedingte Vertiefung der Beziehung im Eingang: Ein weitere Erfahrung, die vor allem die SARB gemacht haben, ist, dass sich die „Tiefe“ der Beziehung vor allem im Eingang nicht einfach steuern lässt. Die eine Frage ist: Wie viel Tiefe bzw. Vertiefung der Beziehungsarbeit notwendig ist, um eine bedarfsgerechte Anliegensbearbeitung im Eingang zu machen, vor allem um eine falladäquate Entscheidung zu treffen – Weiterverweisen, selber Beraten, Übergeben ins Fallmanagement. Inwieweit es hier zu einer fallbedingten Vertiefung und einem vertrauensbasierten Arbeitsbündnis zwischen Klient_innen und den SARB kommt bzw. eben auch kommen muss, lässt sich nicht einfach „kontrollieren“, weil der Fallverlauf und die Falldichte oft eine eigene Dynamik und Vehemenz entwickelt, somit eine verlässliche Vertrauensbasis voraussetzt. Sowohl eine gute fallbezogene Netzwerkarbeit als auch die Vorprüfung eines HzE-­‐Bedarfs setzt eine bedarfsgerechte Diagnose voraus und bedarf einer intensiven Beziehungsarbeit, die nicht erst im Fallmanagement beginnen kann. In welche Widersprüche man hierbei geraten kann, beschreibt ein SARB im Eingang. EM 3: „zum Beispiel in einer Genogrammarbeit -­‐ wo man das einfach -­‐ also ich mache prinzipiell, was ich sehr schade finde -­‐ ich mache prinzipiell keine Genogrammarbeit. Weil ich sage, dass das () im Eingangsmanagement ähm () sehr schade ist. Diese Beziehung, die man in der Genogrammarbeit ähm aufbauen kann () und dann den Klienten sagen: okay jetzt haben sie mir das alles gesagt, was in ihrer Herkunftsfamilie und so weiter ne Rolle spielt und ähm () jetzt geb ich sie ab.“ (SBZ, Z. 255-­‐260) „...Und () ich finde, dass das () eigentlich gar nicht geht, dass man ohne Genogrammarbeit und ohne eine tiefgreifende Sozialanamnese () sagen kann () das schaffen sozialräumliche Angebote der Familie zu helfen oder das muss ne HzE werden. Das ist ja das, was wir machen sollen () 43 also den Hilfebedarf also auch für dieses Weitergeben () ins Fallmanagement.“ (ebd. Z. 264-­‐ 268) Es gibt aber auch Erfahrungen, die für die Chancen eines Bearbeiterwechsels sprechen, nämlich dann, wenn der Aufbau einer Arbeitsbeziehung sich eher schwierig gestaltet. EM 6: „ähm, es hat () sich ja schon eine Arbeitsbeziehung entwickelt ne zwischen uns und den Bürgern, also wenn es einen intensiveren Hilfebedarf gibt und ähm, das kann sicher in Einzelfällen ganz gut sein, dass och ein Mitarbeiterwechsel ist, grad wenn wir in ungünstigen Situationen eingestiegen sind ne, obwohl wir alle der Meinung sind, egal mit welcher Situation wir eingestiegen sind, oder mit welcher Intervention. Ähm es ist immer eine Herausforderung, natürlich das och weiter zu bearbeiten ne und das kann aber auch gut sein, es kann auch eine gute Chance sein für die Erweiterung der Arbeitsbeziehung, aber es kann eben och oftmals och sehr nachteilig sein ne. Grad wir haben ja nicht nur mit ganz netten Bürgern zu tun, sondern och mit andern (lacht) Themen (), wo es in Richtung Bedrohung och geht ne oder so. Und da kann ein Wechsel doch schon hilfreich sein ne.“ (SBZ 1, Z. 158-­‐168) Die andere und komplementäre Frage ist, wie viel Tiefe von bzw. Vertiefung an Beziehungsarbeit möglich ist, um eine bedarfsgerechte Anliegensbearbeitung im Eingang zu machen. Hier kommt es aus den oben beschriebenen kapazitätsbedingten Staueffekten (s.o.) dazu, dass ein Fall entweder „zu lange“ oder zu „zu kurz“ im Eingangsmanagement zirkuliert und gehalten wird und damit die Übergabe im Sinne des Fallverlaufs zu spät oder zu schnell kommt. Das führt dann fast zwangsläufig zu einer Vertiefung oder auch „Verflachung“ der Beziehungsarbeit. EM 3: „Es verunsichert alle Klienten, diese Übergabe vom Eingang ins Fallmanagement. () Ähm bei den einen eben weniger, bei den anderen mehr und () gerade in () sehr heiklen Fällen, weil wir ja () oft auch sehr lange im Eingangsmanagement () die Dinge halten, weil die Übergabetermine erst in drei oder vier Wochen stattfinden können... ähm arbeiten wir mit denen ja schon ähm wirklich auch in die Tiefe teilweise,(), um auch () geeignete Hilfen () schon mal () heraus -­‐ also son bisschen () heraus arbeiten zu können und () dieses in die Tiefe arbeiten bedeutet immer () Beziehungsarbeit. Und () diese Beziehung wird abgebrochen.“ (SBZ 3, Z. 240-­‐ 253). 5. Verfahrensbedingte Erschwerung der Beziehungsaufnahme im Fallmanagement: Ein weiterer nicht unproblematischer Effekt der Zweigliedrigkeit ist die Wiederaufnahme von Altfällen, die eigentlich erst wieder über den Eingang in die Fallübernahme möglich ist. Wenn die Klient_in dies aber durch direkte Ansprache der Fallmanager_in als naheliegend „umschiffen“ und an die Beziehung einfach wieder aufknüpfen möchte, dann „scheitert“ das an der Ablauflogik. Diese kann dann (wie im Beispiel) wiederum von der Fallmanager_in unterlaufen werden. Hier kollidieren dann die bürokratische und die beziehungsorientierte Handlungslogik aber auch das professionelle Selbstverständnis der SARB und führt zu einer partiellen „Illoyalität“ dem Modell gegenüber. FM 1: „Ja und das ist -­‐ also im Fallmanagement mitunter dann das Schwierige () ähm diese diese ( ...) uns hier an diese Verwaltungsstrukturen zu halten äh oftmals dann so schwierig () weil eben genau aus den Bereichen wo wir dann arbeiten -­‐ klar Klientel kommt -­‐ die sagen: ah hier Familie sowieso -­‐ dann weiß ich doch und mit den arbeiten sie zusammen und wir haben 44 gehört () äh und wir möchten jetzt von ihnen das und das wissen -­‐ na das heißt da is schon () so ne gewisse Vertrauensgrundlage gegeben, weil die wissen da so und so und dann landen die bei mir und dann muss ich sagen: naja nee () aber ich bin jetzt nicht zuständig -­‐ bei uns ist das so und so geregelt, sie müssen jetzt erstmal dorthin () ähm und ähnlich ist das äh auch wenn wir vorher schon mal mit Familien gearbeitet haben und die () dann is zwei Jahre Ruhe und dann kommen die wieder -­‐ na da is eigentlich äh () um diesen Aufteilungsstrukturen die wir haben zu entsprechen () äh die können sich jetzt eigentlich nicht direkt wieder an uns wenden (...) sondern es muss äh ins Eingangsmanagement (...) eigentlich hätte ich zur Zeit genug zu tun (...) aber ich schick sie dann nicht ins Eingangsmanagement, weil ich denke -­‐ naja es is einfach kacke (...) die sind da gewesen, ich bin im Fall drin, die haben das Vertrauen, die kommen jetzt -­‐ in der Beratungsstelle is der Prozess gescheitert und jetzt wollen die das hier versuchen -­‐ wenn ich die jetzt weiter schicke (...) werden damit Chancen äh verschenkt oder vergeben, () weil‘s eben ne Beziehungs-­‐ und Vertrauensarbeit doch ist und da sind wir vor Ort.“ (SBZ 2, Z. 291-­‐ 319). 6.5. Cluster 3: Dokumentation zwischen Abbild, Konstruktion und Unterstützung des Hilfeprozesses Ein zentraler Streitpunkt in den Hamburger Auseinandersetzungen war die eingeführte Software zur sukzessiven Digitalisierung der Hilfeprozesse bzw. der Falldokumentation (s.o.). Vergegenwärtigt man sich, dass Dokumentationssysteme die Wirklichkeit nicht einfach abbilden, sondern diese selektiv und interaktiv konstruieren, dann stellt sich die Frage nach ihrer Funktionalität. Dabei besteht die Tendenz, dass Dokumentationssysteme sozialpädagogisches Wissen zunehmend „informationalisieren“ (Ley 2010). Eine Digitalisierung der Dokumentation, wie sie momentan wohl in den meisten ASDs voran schreitet, ist nicht die Ursache dieses Prozesses, sie spitzt ihn nur zu. In unseren Forschungsfragen hatten wir das Thema der Dokumentation zunächst nicht explizit berücksichtigt. Die Daten haben uns aber diese Frage nachgerade aufgedrängt, weil sie ein zentrales Moment vor allem in den Gruppendiskussionen gewesen ist, aber auch in der Kooperation mit den Leistungserbringern spielt sie eine Rolle. Theoretisch kann man dabei mindestens vier Funktionen von Dokumentationen unterscheiden. 1. Dokumentationen haben eine legitimierende Funktion, indem sie Handlungsvollzüge nachvollziehbar und für kritische Anfragen zugänglich machen sollen (z.B. bei kritischen Kinderschutzfällen, Kosten für HzE). 2. Sie haben eine interne Steuerungsfunktion zur Verteilung von Aufgaben und Ressourcen (z.B. zur Fallverteilung). 3. Sie haben bewahrende und fixierende Funktion, indem sie so etwas wie eine „organisationale Gedächtnisbildung“ darstellen, um Anschlusshandlungen in der Fallbearbeitung zu ermöglichen. 4. Sie halten potentielles Material zur Reflexion und zum Lernen zur Verfügung, indem sie Bearbeitungsroutinen und -­‐praxen spiegeln. Die Frage ist, inwieweit ein vorhandenes Dokumentationssystem diesen Funktionen verpflichtet ist und welche davon möglicherweise überwiegt oder dominiert etc. Dazu braucht es zunächst einen „objektiven“ Blick auf das Dokumentationssystem: Bezogen auf die Logik der Ablauforganisation lassen sich folgende Ebenen unterschieden: 45 - Ebene 1 dient der Falldokumentation und -­‐steuerung (die sog. Fallakte). Ebene 2 ist fallübergreifend und dient der statistischen Dokumentation (sog. „Adlerliste“) bzw. dem Controlling im Jugendamt. Ebene 3 ist eine statistische Dokumentation für die Landestatistik (Kamenz). Ebene 4 dient dem SBL noch zum Controlling zur Fallsteuerung, der an den signifikanten Knoten der Fallbearbeitung – der Fallübergabe vom EM ins FM, der Bedarfsprüfung, Hilfeimplementierung, der Beendigung der Hilfe – zum Zuge kommt (vgl. Abb. 7). Die digitale Dokumentation des OpenWeb integriert die Ebenen 1, 2 und 3. Abbildung 7: Übersicht über die Dokumentationsebenen und -­‐formen in Bezug auf das zweiphasige Modell des Eingangs-­‐ und Fallmanagements Künftighin und bereits in der Pilotphase werden Ebene 1 und 2 in digitalisierter Form im OpenWeb zusammengeführt, so dass hier zum einen ein Zugriff auf die Fallakten und zugleich das Abgreifen statistischer Daten für das Controlling möglich ist. So soll die von den Fall führenden Soziarbeiter_innen bediente handlungsrelevante Dokumentationsebene mit der eher steuerungsrelevanten integriert werden. Momentan wird noch mit beiden Systemen gearbeitet (getrennt und nicht getrennt), so dass es zur „doppelten Buchführung“ und damit zu Mehrbelastungen kommt. Hinzu kommt, dass im EM und FM phasenlogisch unterschiedliche Varianten der Dokumentation realisiert werden. So gibt es eine „Adlerliste“ für das EM und für das FM. Vor allem in den Gruppendiskussionen mit den Teams nahm das Thema Dokumentation so einen breiten Raum ein. Folgende Punkte waren hier relevant: 46 1. Zusätzlicher Aufwand und erhöhe Sorgfalt: Die implementierte Fallübergabe macht es nicht mehr möglich, dass die fallbezogene Dokumentation allein „aus einer Hand“ erfolgt. Dadurch muss zwangsläufig auf ein „abstrakteres“ Dokumentationssystem zurückgegriffen werden, welches einerseits alle relevanten Fallinformationen enthält, andererseits aber auch wichtige unberücksichtigt lässt (implizites Fallwissen, s.o.), weil es kategorial nicht vorgesehen ist. Aus der Perspektive der SARB bedeutet das einen höheren Aufwand und zugleich auch eine höhere Sorgfalt. Eine ungenügende Dokumentation verschiebt den Aufwand sozusagen an den nächsten, der dann einen erhöhten Rechercheaufwand hat und Doppelerhebungen machen muss. Darin wird z.T trotz des vermehrten Aufwandes sogar ein Vorteil zu früheren Formen einer mehr individualisierten Falldokumentation gesehen. EM 7: „Was die Schwierigkeit find ich ist, das kam auch noch mal hier, dieses Thema eigentlich laut Dienstanweisung, diese Verschriftlichung im Eingang und das ist ein krasser Unterschied wo ich denke, das ist wirklich nicht leistbar, also leistbar dahingehend, das frisst die meiste Zeit, dieses vorm Computer sitzen, dieses Schreiben und die Notizen und also da merk ich schon dass der Unterschied zur Vergangenheit, hab ich das Gefühl, also mehr Zeit einnimmt und empfinde ich selbst so. Und bei mir ist einfach so der Anspruch dass ich schreiben will und ordentlichen machen will und da irgendwo das Außenbild och irgendwo (unv.) in dem man dann einfach sich selber nicht schützt und nach Hause geht, ich sag es jetzt mal so. Dann eben die Zeit immer diese Verschriftlichung verbringt. Jetzt weiß ich gar nicht, wie ich es erklären soll“ (SBZ 1, Z. 406-­‐416). EM 4: „Ich denke mal es ist deshalb gründlicher, weil wenn die Idee ist, es kommt in den Fall, dass der Fallmanager diese Inputs alle hat, die man vielleicht im Kopf noch mal hat, dass man das dann einfach noch mal. Wenn man es weiter selber behält weiß man ja muss man nicht (SBZ 1, Z. 418-­‐421). 2. Fehlende und Fehldokumentation im Eingang: Vor allem im Eingangsmanagement kommt es zur Produktion „ungezählter Fälle“. Das liegt zum einen an der quantitativen Programmierung des Dokumentationssystems, welches erst ab der Anzahl von drei Fällen erfasst. Damit bleibt der reale Beratungsaufwand (der einzelnen SARB wie der gesamten Organisationseinheit des ASD) teilweise unerfasst. Die einzige Chance, dass die Fälle statistisch wahrgenommen werden, ist sie länger in der Bearbeitung zu halten, so dass „aktiv“ Fälle produziert werden (was aber wiederum zu den oben skizzierten Effekten führt). EM 7: „Die einen sind in der Statistik, die anderen sind vielleicht zu schnell raus genommen worden, dann überlegt man, lässt man länger drinnen, um vielleicht die Akzeptanz von Außen zu kriegen“ (SBZ 1, Z. 399-­‐401) Aber auch die Gegenbewegung ist zu beobachten: SARB produzieren „ungezählte“ Fälle durch fehlende „Dokumentationsdisziplin“, die auch aus Überforderungsgründen eingeschränkt ist. 47 EM 6 „...ich muss ehrlich sagen mir fällt das unwahrscheinlich schwer die Statistik immer auf den Punkt zu pflegen ja, weil ich hab viel wichtigeres zu tun, als da immer eine Statistik zu aktualisieren und ich habe Fälle, die trag ich gar nicht mehr ein. Also wo Leute, ich müsste theoretisch immer wenn ich eine Sache abgeschlossen habe die zu machen, das muss eingetragen werden. So, dann ruft mich zum Beispiel eine behinderte junge Frau, die hat keinen intensiveren Hilfebedarf, die braucht bloß mal einen Rat von mir, da mach ich das wieder auf, dann mach ich das wieder zu. Also ich bin ja nur sonst beschäftigt immer die Statistik wieder auf und zu zu machen...“ (SBZ 1, Z. 704 -­‐711) Oder die „Dokumentationspflicht“ wird grundsätzlich als Konkurrenz zur eigentlichen Sozialarbeit und als lästige und unwichtige Aufgabe erlebt. EM 3: „Also man -­‐ man muss ja -­‐ man muss gewisse ähm Papiere abgeben zur Übergabe, die vielleicht jetzt momentan noch gar nicht wichtig sind, sondern einfach eigentlich Sozialarbeit jetzt wichtig wäre und nicht irgendwelche bürokratischen Sachen ähm zu bedienen und ähm dadurch werden einfach diese Prioritäten -­‐ das wird einfach total verschoben. Also wir sind gezwungen halt in diesen () ähm in diesen Dokumenten und in diesen Formularen ähm ganz ähm () äh ganz stark ähm uns daran fest zu halten und darin zu arbeiten ähm wo eigentlich ähm momentan was anderes viel wichtiger wäre und diese Dokumente auch später noch aufgefüllt werden könnten () ähm ja das macht nochmal so zusätzlich -­‐ also mir persönlich macht das noch mal so zusätzlichen Druck.“( SBZ 3, Z. 379-­‐384) Insgesamt ist zu fragen, welche Steuerungsfunktion die Fallerfassung im Eingang hat, da man „nehmen muss, was kommt und das, was kommt, verschwindet wieder...“. 3. Fehlende und Fehldokumentation in der Fallbearbeitung: Im Fallmanagement wird kritisch angemerkt, dass die Falldokumentation nicht der realen Komplexität der Fälle entspricht („wir dokumentieren uns tot, aber unsere Arbeit wird nicht richtig dokumentiert ...“). Dabei kommt es zu einer Diskrepanz zwischen der Komplexität der Falls und der Komplexität der Hilfe. Der reale Aufwand der Bedarfsprüfung verschwindet sozusagen unter der installierten Hilfe, die dokumentarisch erfasst wird. Dasselbe gilt für die Erfassung von Mehrfachbedarfen, die fallbezogen z.T. nur einfach/einmal gezählt werden, weil sie ein „laufender Fall“ sind. Neben der erfahrenen Fehldokumentation wird diese auch als fremd, unnötig und Zeit wie Energie raubend erlebt, weil sie Statistik „für andere“ ist und deren Funktionalität nicht nachvollzogen werden kann. Damit wird von den Fallmanager_innen vor allem die fallbezogene Funktion von Dokumentation als eingeschränkt erlebt. FM 6: „Und in dem Zusammenhang, das finde ich eben äh glaube keiner Statistik die du nicht selber gefälscht hast, wird das immer wieder runter geschwindelt und das macht mich wütend als Fallmanager. Ich soll meine Fälle steuern und die Hilfen verändern sich, z.B. aus einer ambulanten Hilfe wird ne stationäre ja und so. Und laut Dienstanweisung muss ich ja trotzdem meine Bedarfsprüfung machen. Die Hilfeziele sind anders, das wird alles gestrichen als Arbeitsaufwand, das gibt es nicht, das ist normal. Wir haben aber doch gemerkt, dass in unseren Fällen also ich habe z.B. och elf Bedarfsprüfungen in eigenen Fällen gehabt, die nirgendwo erscheinen dürfen als gäbe es das nicht und das ist auch das, was Druck aufbaut, was das Ganze och runter drückt wieder und das mein ich eben. Wenn ich natürlich so rechne oder so rangehe, denn es wird ja dann immer nur nach oben gespiegelt wie viel Fälle sind denn da und da bin ich eben von meinen 17 Bedarfsprüfungen auf vier jetzt gekommen oder so. Aber mit dieser Arbeitsweise und trotzdem muss ja das gemacht werden ja und das ist eben. Es ist 48 ein laufender Fall, egal was dort kommt und dort haben wir auch KWG-­‐Prüfungen und dort haben wir och gerichtliche Stellungnahmen in dem Fall wo wir drin sind und das erscheint eigentlich nicht, weil es ja der laufende Fall ist...“ (SBZ 4, Z. 826-­‐841) FM 4: „...weil zum Beispiel die Mutter jetzt Bedarf hat, obwohl der Junge in einer WG zum Beispiel lebt oder so. Und diese Bedarfsprüfung dürfen wir aber nicht in der Statistik eintragen lassen, weil wir ja schon im Fall arbeiten, das ist halt so. Also wenn wir da in den Familien mit den drei Kindern arbeitet dann (...) EM 6: Also die doppelte Arbeit zählt dann nicht.“ (SBZ 1, Z. 770-­‐776) FM1: „...es ist viel zu kleinschrittig -­‐ zu viel -­‐ viele Dokumente sind total unnötig () wir müssen ganz viele Dokumente ausfüllen, die nur andere nutzen -­‐ irgendwelchen statistisch () Erhebungsbögen der wirtschaftlichen Jugend -­‐ diese Zuarbeit für alle () anderen Bereiche im Amt () was aber erstmal mit mir und meiner inhaltlichen Arbeit nichts zu tun hat -­‐ mir arbeitet niemand was zu...“ (SBZ 3, Z. 1434-­‐1438) Insgesamt wird deutlich, dass das Thema Dokumentation auch in unserer Untersuchung ein zentrales Thema in den Diskussionen gespielt hat. Zum einen bestimmt es den sozialarbeiterischen Alltag nachhaltig, zum anderen stellt sich die Frage, welcher Funktion die Dokumente respektive die jeweiligen Dokumentationssysteme dienen (s.o.). Dabei ist der entscheidende Punkt nicht allein, dass das Dokumentieren als „lästig“ und zusätzlich zur Klientenarbeit empfunden wird (wenn sich darin auch die grundsätzlichere Frage des Professionsverständnisses spiegelt, s.u.) und sozialarbeiterischem Handeln als äußerlich erscheint. Entscheidender ist, inwieweit die eingesetzten Dokumentationssysteme die oben skizzierten Funktionen überhaupt realisieren und dies auf ausgewogene Weise tun (dass z.B. die Statistik nicht zu Lasten einer gut geführten Fallakte erhoben wird). So wird deutlich, dass momentan sowohl die fallübergreifende als auch die fallbezogene Steuerungsfunktion der Dokumentation einschränkt und suboptimal sind respektive so empfunden werden. 6.6. Cluster 4: Leitung, Führung und Team – die entscheidenden Prozessmoderatoren Im ASD besteht die Aufgabenstruktur in der individualisierten Einzelfallarbeit, jedoch bedarf es zu deren qualifizierter Bewältigung der Teamarbeit. Damit Teams konstruktiv arbeiten können, braucht es Strukturierung und kontinuierliche Entwicklungsimpulse durch die Teamleitung. Demnach stellen Leitung und Teamarbeit keine Gegensätze, sondern eine Voraussetzung für ein funktionierendes Team dar. Nicht nur die Teamleitung, auch die Mitglieder machen ein funktionierendes Team aus (vgl. Merchel 2012, S. 65ff.). Unterschiedliche Gestaltungsaufgaben, wie zum Beispiel Koordination, Kommunikation oder auch Konfliktmanagement stehen im Mittelpunkt. Durch ein Klima der akzeptierenden Differenz oder auch der Reflexion der Gruppendynamik u.a. wird ein Team professionell und handlungsfähig (vgl. Merchel ebd.), in dem die professionelle Handlungsautonomie des einzelnen SARB ermöglicht, die geteilte Verantwortung des Teams ein professioneller Standard und die Führungsverantwortung durch die Leitungspersonal (SBL) gesichert sein müssen. Es ist daher zu erwarten gewesen, dass die Qualität der teaminternen Kommunikation als 49 auch die zwischen Team und Leitung als moderierende Faktoren entscheidend zum Ge-­‐ oder Misslingen der eingeführten Ablauforganisation beitragen bzw. die Kommunikation zwischen diesen beiden Akteursebenen verändern. Den Wirkungen des Ablaufmodells des Eingangs-­‐ und Fallmanagement auf die Teamarbeit haben wir uns über verschiedene Dimensionen genähert (Abb. 8 und Tab. 7). Abbildung 8: Der Zusammenhang zwischen Teamarbeit und dem Modell des Eingangs-­‐ und Fallmanagements Arbeit im Team Zusammenspiel Leitung/Mitarbeiter_innen Fachliche Arbeit gestärkt Kompetenz-­‐gerechter Einsatz Belastung verteilt Zuständigkeiten zw. EM/FM klar Mittelwerte (arith. Mittel) 3,88 3,83 3,67 3,73 3,12 Tabelle 9: Der Zusammenhang zwischen Teamarbeit und dem Modell des Eingangs-­‐ und Fallmanagements Deutlich wird, dass die Einschätzungen der Relation Ablauforganisation und Teamarbeit dem allgemeinen Trend einer eher kritischen Bewertung folgen, wenngleich auch hier die Meinungen z.T. deutlich auseinander gehen. Am stärksten trifft dies bezüglich der Frage (Item 5) zu, wie klar die Zuständigkeiten zwischen Eingang und Fallbearbeitung geregelt sind. In den Gruppendiskussionen finden sich dann auch zu jedem dieser Items Pro-­‐ und Contra-­‐Argumente. Neben der direkten Wirkung des Modells auf die Teamarbeit wollten wir allgemeine Bewertungen zur Teamarbeit /-­‐situation einerseits (Abb. 9) und zur Leitung und Führung durch die Sozialbezirksleitungen andererseits (Abb. 10) erfassen und zwar unabhängig vom direkten Bezug zum eingeführten Modell. 50 Abbildung 9: Beurteilung der Aussagen zur Teamarbeit Die Bewertungen bezüglich dieser Items umfassen die positivsten in der gesamten SARB-­‐Befragung, was insgesamt auf eine hohe positive Teamarbeit und -­‐situation verweist, wenngleich auch hier Ambivalenzen und negative Stimmen nicht übersehen werden sollten. Die Bewertungen Führung durch die Sozialbezirksleitung sind deutlich negativer aber auch wieder stark gestreut. Abbildung 10: Beurteilung der Aussagen zur Führung durch die Sozialbezirksleitung 51 Auch bezüglich dieser Items gilt, dass zu fast allen Aussagen auch in den Gruppendiskussionen der SARB Bezug genommen worden ist. Wir werden die zentralsten Fragenkomplexe wieder zusammenfassen: 1. Die Verteilung der Arbeit und Rollendifferenzierung: Die Zuweisung der SARB zu den neu geschaffenen Rollen der Eingangs-­‐ und Fallmanager_in aktualisiert eine alte Frage des ASD, die nach Generalisten-­‐ und Spezialistentum. Wobei der Akzent mit der neuen Ablauforganisation zunächst eher darin besteht, dass eine generalistische Kompetenz an der Prozesslogik der Hilfe entlang und nicht nach Fachgebieten (unterschiedlicher Bereiche des SGB) „aufgespalten“ bzw. aufgeteilt wird, was freilich auch inhaltliche Spezialisierung nach sich zieht – für das EM eher beraterische Kompetenzen und Verweisungswissen, für das FM die klassische Hilfeplanung mit Bezug auf das SGB VIII. Inwieweit diese Wirkung des Modells auf die Teamarbeit als Verlust oder als Zugewinn, als Ent-­‐ und Belastungsmoment wahrgenommen wird, scheint wesentlich von den persönlichen Positionierungen der SARB abzuhängen, verteilt sich aber auf beide Rollen der EM und FM. EM 4: „Was auch ein Problem ist, was wir jetzt merken, wenn wir so wenige sind, dass äh dadurch, dass es jetzt schon drei Jahre besteht, die Eingangsmanager gar nicht mal so richtig die Abläufe kennen im Fall, weil sich viele Dokumente und Vorgehensweisen geändert haben und umgekehrt der (...) der Fall weiß gar nicht mehr: `Oh Gott, was sind jetzt die ganzen Netzwerkpartner? Womit haben wir zu tun?`“. (SBZ 4, Z. 378-­‐382) EM 2: „Wir haben ja überhaupt keine Trägerkontakte mehr, also jetzt zu den Leistungsanbietern. Wir kennen niemand mehr der die...“ (SBZ 4, Z. 391-­‐92). Oder: EM 1: „Ja also seit circa vier Jahren haben wir das dann doch schon () also ich finde so für mich als Arbeitnehmerin oder als Arbeiter im ASD, das manches organisatorisch vielleicht ein bisschen einfacher geworden oder es ist spezialisierter -­‐ tatsächlich -­‐ ne gewisse Entlastung () äh auf der einen Seite, dass man sagt, ok es bleibt nicht mehr so hängen () bei den Fallmanagern, ist es ja so () dass () die jetzt nicht so viel dazwischen machen müssen und wir als Eingangsmanager, () äh wir machen eben das dazwischen aber eben nicht mehr das danach, () das geben wir dann ab, das ist dann auch eine Entlastung.“ (SBZ 2, Z. 67-­‐74) FM 1 „...zur Aufgliederung ins Eingangs-­‐ und Fallmanagement kann ich sagen, dass (...) es einen Teil Entlastung gibt, den ich so verspürt habe -­‐ also dass äh eine ganze Menge Laufkundschaft, die (...) auch über andere Dienstleister letztendlich auch versorgt wird -­‐ die gar nicht bei mir landet, () das ist natürlich der entlastende Teil -­‐ und dass vielleicht auch ein paar Telefonate auch weniger sind (), was das Schwierige ist -­‐ bei den Fällen, die dann tatsächlich bei mir landen, äh dass dort natürlich schon ein Stückchen Vorarbeit gemacht ist (), der (...) mir schon in -­‐ sag ich mal -­‐ kompakt reduzierter Form übergeben wird“ (SBZ 2, Z. 40-­‐47) FM 3: „Ich -­‐ wo ich mir denke -­‐ grundsätzlich kann ich schon auch sagen, dass es eine gewisse Entlastung für uns Fallmanager (...), weil wir diese ganze Umgangsproblematik -­‐ die wirklich auch im Tagesgeschäft oft sehr, sehr störend und zeitfressend war, nicht mehr haben (), das ist wirklich ja ( ) was angenehmes ...“ (SBZ 2, Z. 374-­‐380). 52 Vereinzelt wird sogar die „Schnittstelle“ als positive Herausforderung für die SARB und das Team gesehen, was freilich an dem kritischen Blick auf deren Wirkung für die Klient_innen grundsätzlich nichts ändert (s.o.). EM 1: „Wir müssen () viel mit auch den Kollegen zusammen arbeiten -­‐ die Schnittstelle das ist auch spannend, ist auch ne Herausforderung -­‐ ich denke fachlich ist das auch gut, wenn man sich so treffen muss, () äh kann das zumindest für den Sozialarbeiter auch eine Entwicklungsmöglichkeit sein.“ (SBZ 2, Z. 76-­‐79) EM 7: „Also wenn ich die Wahl hätte nicht. Also für mich selber würde, sag ich immer, mir geht es gerade gut so wies ist und ich vermisse auch nicht unbedingt das andere gerade. Aber weil es weil es wirklich so Gebiete sind in meinem Bereich, was ich vorhin gesagt habe, die mir gut tun, die mir gefallen und was ich gerne mache an Beratung. Aber das ist das glaub ich, ich hab jetzt kein Leidensdruck, dass mir das nicht gefällt, was ich da gerade mache. Aber ich wäre och offen wieder jetzt andersrum, ich werde och wieder in die Arbeit mich reinfitzen und werde das och wieder leisten also das ist ja.“ (SBZ 1, 1253-­‐1257) 2. Die Kommunikation zwischen Team und Leitung: Mit der Modelleinführung hat sich auch eine neue Rollenaufteilung zwischen Team und Leitung ergeben. Ein Gutteil der Eingangsmanager schätzen an ihrer Arbeit hohe Freiheitsgrade und Flexibilität, aber z.T. fehlende Anerkennung durch die Leitung, da sie irgendwie im „Aufmerksamkeitsschatten“ der Leitung liegen. Die FM nehmen zwar einen „gerechteren“ Verteilungsmodus der Fälle (nach dem Übergang aus dem EM) wahr, kritisieren aber, dass diese rein quantitativ und weniger an der realen Komplexität der Fälle orientiert sei. Ein zentraler Punkt ist offenbar die mit der Modelleinführung verbundene Führungsphilosophie, die strategische und die operative Handlungsebene stärker voneinander zu trennen, den SBLern folglich keine eigene Fallverantwortung mehr zu übergeben. Das wird von den Teams der SARB unterschiedlich stark als Entfremdung der SBL von der Facharbeit und z.T. auch damit auch vom Team bzw. als fehlende Empathie den SARB gegenüber wahrgenommen. Deutlich ist jedoch, dass die Teams in diesem Punkt deutlich in ihren Wahrnehmungen und Bewertungen unterscheiden und sogar polarisieren. Auf der einen Seite findet sich z.T. eine erschreckende Entfremdung zwischen Team und Leitung, wenig wahrgenommene Unterstützung und fachlicher Rückhalt, auf der anderen Seite herrscht trotz eines kritischen Blickes die Wahrnehmung von Unterstützung, Wertschätzung und die Wahrung von sozialarbeiterischer Handlungsautonomie vor. Beispiele mögen das belegen. EM 2: „Ja ich glaub, die Sozialbezirksleitung hat sich halt auch einfach ein Stück weit entfremdet von unserem eigenen Arbeitsprozessen -­‐ das heißt, wenn ich jetzt einen SBLer -­‐ also von diesen neuen -­‐ wie viel auch immer jetzt gerade da sind na -­‐ auf die Arbeitsprozesse los schicke, bin ich nicht sicher, ob die das überhaupt regelkonform bedienen können.“ (SBZ 3, Z. 474 480) FM 3: „Ich hab manchmal so den Eindruck, dass () die Sozialbezirksleiterebene in einer völlig anderen Sphäre schwebt -­‐ das ist nur so mein Bild. Wir arbeiten an der Basis und versuchen die Probleme zu transportieren -­‐ wir sind sehr deutlich -­‐ wir sind sehr klar -­‐ wir sind sehr direkt () 53 und wenn ich höre, was in der Dienstberatung der SBLer gesprochen wurde -­‐ was man uns rückmeldet und was man sich dort wieder überlegt hat -­‐ da frage ich mich jedes Mal in welcher Welt leben diese Leute im Unterschied zu uns?“ (SBZ 3, Z. 451-­‐456). FM 1: „Wir zeigen alles an -­‐ die Problematik -­‐ wir versuchen ins Gespräch zu kommen, wir waren bei Supervisionen, wo wir dolle Vorschläge gemacht haben, was wir bräuchten unsere Arbeit gut zu tun () ähm auch mit den SBLern in Kontakt zu kommen -­‐ es ist nicht gewollt und es ist nicht gewünscht -­‐ es erfolgt keinerlei Reaktion, Veränderung -­‐ ich erlebe (als) Sozialarbeiter die SBLer Ebene komplett identitätslos...“ (SBZ 3, Z. 762-­‐771) Und dagegen: EM 7: „Also wir können auf sie zugehen, wenn wir Anliegen haben und kriegen dann och Unterstützung, also das ist definitiv gegeben. (…) Aber so lang ich eigenständig arbeiten kann und mir nicht jemand da das. Es gibt verschiedene Sichtweisen einfach... (...) Ich genieße das, ja. Ich bin eher froh, wenn keine von oben irgendwas kommt, weil ich dann in ruh gelassen werde (lacht). Ja, aber wenn wir Unterstützung brauchen, nutzen wir es och, dann ist es och wieder hilfreich.“ (SBZ 1, Z. 1226-­‐1244) FM 3: „Wir sind letztendlich schon Fallverantwortliche -­‐ das waren wir früher schon und das sind wir auch heute -­‐ also da, aus meiner Sicht hat sich da jetzt nichts geändert -­‐ letztendlich bleiben wir äh am nahesten dran -­‐ wir erklären in ner Teamberatung -­‐ lassen wir uns beraten, aber die Entscheidung treffen wir am Ende selbst und wir können auch die Sozialbezirksleiterin () nichts anderes entscheiden -­‐ also wir haben jedenfalls die Erfahrung gemacht, dass wir Hilfen immer, die wir entschieden haben, auch durch bekommen haben -­‐ Sozialbezirksleiterin kontrolliert jetzt nur noch (...) und dann setzt die ihre Unterschrift drunter () und das meint aber nicht, dass man beraten wird, ob das nun günstig ist, da ne Familienhilfe einzusetzen oder Erziehungsbeistand oder so -­‐ gar nicht -­‐ das bleibt unsere Verantwortung“ (SBZ 2, Z. 1153-­‐1165) 3. Das Team als Kompensations-­‐ und Reflexionsort: Die Teams unterscheiden sich selbst darin, welche Rolle sie dem Team zumessen und -­‐ billigen. Schon die Fragebogenergebnisse haben ja tendenziell die positive Rolle des Teamkontextes deutlich gemacht (s.o.). In den Gruppendiskussionen werden jedoch deutliche Differenzierungen offensichtlich: Auf der einen Seite dient das Team vor allem als kompensatorischer und „regressiver“ Raum gegen die Zumutungen des eingeführten Modells und eine „ferne“ Leitung, er ist ein Raum des Überlebens. Auf der anderen Seite ist das Team ein wichtiger Ort des fachlichen Austausches und der reflexiven Vergewisserung bis hin zu konstruktiven Auseinandersetzungen über Veränderungen der eingeführten Modellvariablen. FM 1: „Bin dann auf meine Kollegen zu gegangen (räuspert sich) was nich einfach war, ja, die darauf anzusprechen. Äh und die dann innerhalb von fünf Minuten gesagt haben: also wir setzen uns jetzt hier hin und die Fälle werden aufgeteilt und jeder übernimmt jetzt hier ne -­‐ eine von diesen problematischen Fällen und haben gesagt, das geht gar nich. Also wir untereinander finden dann in der Not Lösungen, aber eine Ebene weiter äh wird das komplett ignoriert. Also das is äh das is eigentlich das Schockierendste für mich, so () in den letzten Monaten...“ (SBZ 3, Z. 222 230) FM1: „mit Teamkollegen -­‐ genau -­‐ denn ein Team brauche ich. Die tragen mich und die halten mich () aber es ist so -­‐ also diese Ebene kann abgeschafft werden -­‐ die brauch (...) ich nich in 54 meinem Erleben. Wenn ich jetzt bei uns durch den ASD gehe -­‐ SBLer sind ja auch oft nicht anwesend -­‐ und dann denke ich Wahnsinn -­‐ die Leute sitzen in ihren Zimmern, die reißen hier jeden Tag total viele Sachen und kein Mensch sieht das () kein Mensch sieht das () es ist (...) wir funktionieren mit uns als Team komplett äh alleine (SBZ 3, Z. 810 -­‐817) FM 6 „Null. Und das ist das was wirklich demotiviert, wo man wirklich sagen kann: wir sind ein gutes Team, wenn wir nicht untereinander uns so helfen würden und einfach och sagen egal ob Fall oder Eingang, wäre das sehr sehr kritisch.“ (SBZ 4, Z. 1832-­‐1835) Dagegen: EM 6: „Genau. Und eben immer was ist für eine Motivation, warum gehe ich ins Team? Und das ist bei uns so unterschiedlich erleben ne. Der eine sagt: `Ich will das ganz einfach durchbringen, meine Idee.` Der andere sagt: Ich stehe hier völlig auf dem Schlauch. Ich weiß gar nicht, was gerade ist`. Oder ich will ganz einfach von euch Ideen haben, weil ich das Gefühl habe, ich krieg hier eine (lacht) Meise mit den oder so.“ (SBZ 1, Z. 1543-­‐ 1548) FM 3: „Ich denke wir haben hier in unserem Sozialbezirk eine relativ () gute Gruppe also ein gutes Team, wo man sagen kann -­‐ also das gelingt, weil wir gut miteinander () reden und äh () diese diese diese Schnittstellen so zu sagen halbwegs gut begleiten -­‐ auch überhaupt gar nicht starr, sondern wirklich so, dass wir sagen -­‐ also wenn der Eingangsmanager halt – (...) also das ist jetzt äh noch notwendig, dass ich hier dran bleibe na -­‐ nicht nach drei oder vier oder fünf Kontakten die Hilfe abgibt ins Fallmanagement, sondern eben sagt: okay, ich bleibe noch bis es wirklich sicher ist und dann äh wir das praktisch akzeptieren...“ (SBZ 2, Z. 346-­‐357) Im Untersuchungsdesign hatten wir zwischen sogenannten Referenzbezirken (SBZ 1 und 2) und Entwicklungsbezirken (SBZ 3 und 4) unterschieden, deren Zuordnung durch das Expertenurteil der ASD-­‐Leitung gebildet wurde. Es zeigt sich, dass die eben skizzierten Teamdifferenzen genau mit dieser Unterscheidung in Entwicklungs-­‐ und Referenzteams zusammen fallen. Trotz der insgesamt kritischen Sicht auf das eingeführte EM/FM-­‐ Modell in allen Teams haben sich die Referenzteams damit eher arrangiert, nehmen stärker positive Aspekte daran wahr, was ganz entscheidend durch die bessere Leitungs-­‐Mitarbeiterkommunikation bedingt zu sein scheint. Tabelle 10 fasst synoptisch solche Differenzen, wie sie uns in den Gruppendiskussionen begegnet sind, zusammen: Entwicklungsbezirk Referenzbezirk Keine Gleichverteilung der Fälle Team wichtig für psychosozialen Ausgleich SBL wird nicht als Entlastung wahr genommen Gleichverteilung der Fälle Team dient nicht nur für psychosozialen Ausgleich, sondern wird auch als Entwicklungsmöglichkeit und Voraussetzung für gelungene Arbeit wahr genommen SBL wird genommen als Entlastung wahr 55 Arrangement mit System bleibt aus Arrangieren mit System Personalmangel Tendenz, dass Personal ausreicht Starke Überlastung EM/FM Nehmen Entlastung FM wahr, durch weniger Aufgabenumfang Ansatzweise positive Ausgestaltung der Schnittstelle Wunsch nach Fachdiskussionen (strukturell, politisch etc.) Tabelle 10. Synopsis der wichtigsten Differenzen zwischen Entwicklungs-­‐ und Referenzbezirken Ein wichtiger Faktor sind in diesem Zusammenhang die Teamentwicklung und auch die Teamentwicklungsmaßnahmen, die mit der Organisationsveränderung durchgeführt wurden. Es dürfte selbstredend sein, dass Teams, die eher instabilen Bedingungen ausgesetzt waren (häufiger Wechsel der SARB und der SBL), es schwerer hatten, stabile Standards und Erwartungen im Umgang mit Freiheitsgraden respektive Entscheidungsautonomie und dem Bedarf nach Rückversicherung und Struktur durch die Leitung zu entwickeln. Oder anders formuliert: Dass hier auch die gegenseitigen Erwartungen von Leitung und Team nicht in Passung sind. SBL 4: “Ich erlebe Mitarbeiter, die mehrere Wechsel hinter sich haben, mehrere Führungskräfte () nach Orientierung suchend, die nutzen diese Autonomie nicht aus. Beziehungsweise nutzen sie, versuchen sie die Autonomie an Stellen auszunutzen, wo sie das ähm. (...) in Umbruchsituationen fehlen die eigenen Maßstäbe oder werden in Frage gestellt. Wenn das Mitarbeitern passiert, ist es manchmal so, dass (sie) die Autonomie durchsetzen wollen an Punkten, wo die nicht gegeben ist oder, wo die schädlich ist, für die Aufgabenerfüllung und für den Mitarbeitern unter Umständen auch selbst. Ähm und dann muss natürlich die Führungskraft die Standards setzen.“ (Z. 287-­‐292) Zudem dürften solche Teams, die tendenziell in Entwicklungsbezirken zu finden sind, auch die Professionalität ihrer SARBs nicht voll ausschöpfen, weil dem ineffektive Teamdynamiken entgegen stehen können. Wenn es etwa darum geht, sich gegenseitig zu unterstützen, wird dies eher auf der Ebene des persönlichen „Gut-­‐Könnens“ als auf der fachlichen Ebene reguliert. So kann man unterstellen, dass die Professionalität von Teams nicht primär durch eine mangelnde Professionalität und Fachlichkeit ihrer Mitglieder eingeschränkt wird, sondern dadurch, dass sie diese nicht voll verwerten können. Hier kann dann eine kritische Reflexionskultur viel schwerer entstehen. Dafür Gelegenheitsstrukturen zu schaffen, ist wieder eine Führungsaufgabe respektive eine Aufgabe des Teammanagements. SBL 4 nimmt einen solchen Unterschied zwischen zwei Teams deutlich wahr: SBL 4: „Also die beiden Teams beschreiben sich beide als harmonisch (sie) beschreiben sich auch beide über ne Nähe der Mitarbeiter zueinander,(...) In dem einem Team nehme ich wahr, dass zum Beispiel der Gang ins nächste Büro mit ner Frage, viel weniger gesteuert abläuft, also ein Mitarbeiter geht nicht immer wieder zum selben anderen Mitarbeiter hin, sondern wenn der keine Zeit hat, geht er zum nächsten oder zum übernächsten. So dass da mehr Offenheit 56 ist. In dem anderem Team von Bezirk 4 nehme ich wahr, dass bestimmte Mitarbeiter immer miteinander reden, häufig auch Mitarbeiter, die sich fachlich in der Haltung sehr ähneln. Wo man also ein gewünschtes Ergebnis bekommt oder Rückmeldung.“ (Z. 527-­‐537) Hier kommen aber auch persistierende Team-­‐ und Leitungskulturen zum Tragen, die sich fortzusetzen scheinen, selbst wenn das Personal wechselt: SBL 2: „Das ist komisch, ich hab ja wirklich in X, ich war Leiter () und jetzt bin ich das hier und hab die Außenwahrnehmung von anderen Sozialbezirken, wo ich dort gearbeitet hab. Das ist so unterschiedlich, das ist ein Phänomen. Das ist wie als wenn eine Kultur ähm (..) über Jahrzehnte in diesen Räumen klebt. (...) Die Kultur dort miteinander umzugehen, die Kultur dort miteinander zu arbeiten ist eine ganz andere als zum Beispiel in Y. (...) Das ist ganz komisch, obwohl teilweise gar nicht mehr die Leute da sind. Das ist so eine Haltungsübertragung (...) Dann hat es auch viel mit Leitung zu tun. Also sie können genau gucken, welche Haltung Leitung hat und wie das dann auch dort zu den Mitarbeitern durchsickert und was für eine Kultur daraus entsteht.“ (Z. 388-­‐405) 4. Vertikale und horizontale Kommunikation übergreifender Leitungsebenen: In der Kommunikation zwischen Team und Leitungs-­‐ resp. Führungsebene ist ein weiterer Faktor wesentlich – die vertikale Kommunikation in der Organisation. Das bezieht sich auf die Transparenz von und die Partizipation an übergreifenden Leitungsentscheidungen bzw. wie diese von den Mitarbeiter_innen erlebt werden (von unten nach oben) und wie viel Wertschätzung (von oben nach unten) wahrgenommen wird. Das war bereits in unserer Vorgängeruntersuchung ein breites Thema gewesen, da der Prozess der Organisationsveränderung diesbezüglich nicht optimal durchgeführt worden ist. Diesmal haben wir uns wieder für die wahrgenommene Wertschätzung durch übergreifende Leitungsebenen (über die Teamebene hinaus) interessiert. Wie die Ergebnisse der Online-­‐Befragung zeigen, ist eine kontinuierliche wie drastische Abnahme der wahrgenommen Wertschätzung zu verzeichnen (Abb. 11 und Tab. 11) Schaut man in die Gruppendiskussionen mit den SARB, dann werden hier oft nicht getroffene Personalentscheidungen genannt und dass etwa Überlastungsanzeigen „verpuffen“ und „sich nichts ändert“, auch die turnusmäßigen Besuche des Dezernenten in den Teams der Sozialbezirke würden daran nichts Grundsätzliches ändern. Besonders kritisch sieht das der/die SBLer_in 5: SBL 5: „Also, das würde ich ganz, ganz klar so sagen... damals ...die Abteilungsleiterin hat, wie soll ich das sagen, also nur bedingt Informationen weitergegeben aus welchen Gründen auch immer. Man kann jetzt vielleicht positiv sagen, um Unruhe zu vermeiden, aber dadurch ist die Unruhe wahrscheinlich mehr geschürt wurden und die Unzufriedenheit ja. Und () es wurden, was weiß ich, auch zum Teil Versprechen abgegeben, wiederum vom Beigeordneten, die nicht gehalten wurden und das sind Sachen, die gehen gar nicht, also da muss ich mich entweder zurück nehmen und darf kein Versprechen abgeben oder ich muss halten. Für mein Empfinden und das kann man dann auch überhaupt niemanden mehr vermitteln, wenn Mitarbeiter in so einer hohen Führungsetage Versprechen nicht mehr einhält, dann ist ja alles zu spät.“ (Z. 297-­‐ 308) SBL 5: „Also, () was ich immer bedauere () dran, da wird vieles quasi von oben nach unten einfach nur runter delegiert, es wurden die Mitarbeiter () nicht mitgenommen in dem Prozess und das lief sehr ungeschickt und verdeckt ab. Zum Beispiel die Einführung des 57 Schutzkonzeptes ist da ein gutes Beispiel. Äh die Mitarbeiterteilnahme oder die Mitarbeiterbeteiligung sah so aus, dass da mal eine Mail rumgeschickt wurde, () mit diesem Konzept, da gab es eine kurze Frist und die Mitarbeiter hätten Anmerkungen machen können. Es wurde nicht kommuniziert, als wäre es dann mal äh ein Konzept, was fast wie (in) Stein gemeißelt ist. Das wurde so klamm und heimlich verabschiedet nach dem Todesfall. Was ganz, ganz viele Kinderkrankheiten hatte und bis heute noch hat. (...). Das wurde einfach runtergestellt und dann, so läuft das bei vielen Dingen so ab. Sicherlich kann man nicht jeden Mitarbeiter bei jeder Entscheidung teilnehmen, aber bei so grundsätzlichen Sachen ist schon, denke ich, angebracht.“ (Z. 262-­‐ 280) Abbildung 11: Wahrgenommene Wertschätzung durch übergreifende Leitungsebenen der SARB Wertschätzung der Arbeit Politische Parteien OBM Dezernat Ju/So/Ge/S Jugendamtsleitung ASD-­‐Leitung SBL Mittelwerte Mittel) 4,04 4,15 3,94 (arithm. 3,85 2,88 2,56 Tabelle 11: Mittelwerte der Bewertung der Wertschätzung durch übergreifende Leitungsebenen Ein weiterer Faktor ist die horizontale Kommunikation zwischen den Leiter_innen der Sozialbezirke. Hier ist nicht die Frage, ob und inwiefern über relevante Faktoren, etwa über das eingeführte EM/FM-­‐Modell, Konsens oder Dissens besteht, sondern ob und wie diese kommuniziert werden. Dazu gibt es einen durchaus kritischen Blick von SBLern auf die eigene Leitungsebene, der deutlich macht, wie sehr hier auch fehlende Offenheit und Auseinandersetzungen, ja auch Ressortdenken direkt auf die Teamebene durchschlagen, was wiederum durch die übergeordnete Leitungsebene (ASD-­‐Leitung) bedingt ist. 58 SBL 2: „Ich glaube, dass gerade auf der Ebene der Sozialbezirksleitung es ganz unterschiedliche Haltungen gibt. Egal ob es im Führungsstil ist oder ob das zu fachinhaltlichen Fragen ist, (und) durch diese große Autonomie, die man ja hat in der Außenstelle, mehr durchschlagen als es für den gesamten ASD gut ist (…), weil es muss so ein gewisses grundsätzliches einheitliches Verständnis zu bestimmten Fragen da sein und wenn das immer wieder in Frage gestellt wird oder wenn es dann wirklich so diskutiert wurde und es gibt so paar Regelungen, damit es eben einheitlich gibt, also bei bestimmten Sachen und wenn man dann feststellt, es passiert nichts, dann muss ich mich nicht wundern, dass es auf unterer Ebene auch nicht passiert (...). Aber ich denke, das Hauptproblem liegt auf dieser mittleren Führungsebene und das schon seit Jahrzehnten, weil ich hab das ja vorher auch schon gemacht. Ich kenne das seit zwanzig Jahren mit Unterbrechung und da hat sich nix aber auch gar nichts verändert. ...und ich denke, was ganz wichtig ist, dass auf dem Stuhl der Abteilungsleitung, darf kein Sozialarbeiter sitzen.“ (Z. 412-­‐440) Aber auch Momente negativer Konkurrenz um die „schlechtesten Bedingungen“ oder das bessere „Abschneiden“ sind potentielles Gift für eine Professionalisierung auf Teamebene. SBL 5: „(Der) Grund dafür ist, dass jeder seinen Sozialbezirk nach außen so darstellen möchte, wie jeder Bezirksleiter das gerne möchte. (...) da ist auch ne gewisse (...) Eigennützigkeit, die zum Teil ungesunde Strukturen anbelangt, also wenn’s jedem Sozialbezirk (...) hauptsächlich also schlecht geht, hat man manchmal das Gefühl gehabt, dass zum Beispiel der, der am lautesten jammert, eben dem wird geholfen. Und wenn man sich das genau betrachtet, ist eigentlich gar nicht so schlimm gewesen. (...) ich glaube, man will Sachen vertuschen, die nicht also die negativ laufen, also missratene Fälle, Statistiken, das waren alles so Gründe, wo ich manchmal so dacht, (...), man wollte seine Position teilweise äh stärken, (...) und wie gesagt, bei genauster Betrachtung, ist alles hoch gepuscht worden.“ (Z. 350-­‐363) Auch wenn dies pointierte Äußerungen sind oder Einzelbeispiele oder -­‐ wahrnehmungen sein mögen, so machen sie doch deutlich, wie sich hier Effekte über Ebene hinweg fortsetzen und aufschaukeln können. Damit kann an dieser Stelle abschließend festgehalten werden, dass wir nicht nur von Wirkungen des eingeführten Modells auf die Teamarbeit, sondern auch umgekehrt von Wirkungen der Teamarbeit respektive Teamsituation und der entsprechenden Team-­‐ Leitungs-­‐Kommunikation auf die Ablauforganisation ausgehen können. Hier wirken Team und Leitung bzw. Führung durch die SBL als moderierende Kontextvariablen. 6.7. Cluster 5: Sozialraumorientierung, Netzwerkarbeit und Trägerkooperation Die Netzwerk-­‐ und Sozialraumarbeit hat einen hohen Stellenwert für die Arbeit und die Organisation des ASD: dabei geht es zum einen um die fallübergreifende Präsenz des ASD bei den externen Akteuren – den Netzwerk-­‐ und Kooperationspartnern sowie den Leistungserbringern – zum anderen um die Nutzung der institutionellen und infrastrukturellen Ressourcen für die Fallarbeit. Gelingende Vernetzung und Kooperation sind also maßgeblich für die Erfüllung der Aufgaben und die Leistungserbringung eines ASD (vgl. Gissel-­‐Palkovich/Schubert 2015). Ein Ziel der 59 sozialraumorientierten Netzwerkarbeit ist es, die Bedarfe der Klient_innen früh zu erkennen und darauf im Rahmen niedrigschwelliger und bedarfsgerechter Angebote zu reagieren und perspektivisch stationäre Hilfeformen zu vermeiden. Im Rahmen der fallbezogenen Arbeit, insbesondere der Eingangsmanager_innen, gilt es im Sozialraum mit den Netzwerkpartnern vor Ort, wie Kindertagesstätten, Schulen, Jugendeinrichtungen, Kinderärzt_innen kontinuierlich zusammen zu arbeiten. Die Umstrukturierungsprozesse des ASD „zielen nicht zuletzt auf eine stärkere Vermittlung sozialräumlich organisierter Unterstützungsangebote, die als sinnvolle Alternative zu intensiveren Betreuungen gelten“ (Bode/Turba 2014, S. 182). Die Sozialarbeiter_innen des Fallmanagements hingegen kooperieren im Wesentlichen mit den Leistungserbringern der Hilfen zur Erziehung, im Sozialraum sowie sozialraumübergreifend. Die Sozialbezirksleitungen stehen für die fallübergreifende Präsenz des ASDs im jeweiligen Sozialbezirk und damit auch für die Sicherung der Kooperation mit Netzwerkpartnern und Leistungserbringern. Im Hinblick auf die Vernetzung und Sozialraumorientierung ist die zentrale Fragestellung unserer Untersuchung, inwieweit die neue Struktur zu einer Verbesserung der Kooperation und Kommunikation mit den externen Akteuren geführt hat. In der Darstellung der Ergebnisse unterscheiden wir im Folgenden die Binnenperspektive der Sozialarbeiter_innen (SARB) und der Sozialbezirksleitungen (SBL) von der Außenperspektive der Netzwerkpartner (NWP) und Leistungserbringer (LeB). 6.7.1. Die Binnenperspektive Die SARB betonen in den Gruppendiskussionen, dass im Eingangsmanagement die Netzwerkarbeit unter erschwerten Bedingungen und teilweise gar nicht stattfindet. Die Gründe dafür sind vielfältig, auf die Struktur zurück zu führen ist, dass jeweils die kleine Gruppe von SARB des Eingangsmanagements das gesamte Territorium eines Sozialbezirks abdecken muss. Dadurch ist allein quantitativ durch die Anzahl der Kooperationspartner wie Kindertagesstätten, Schulen oder das „Netzwerk Frühe Hilfen“ die Netzwerkarbeit für die EM aufwendig. Wenn das System durch das beschriebene „Überlaufen“ des Eingangsmanagements aus der Balance gerät, haben die SARB für die Netzwerkarbeit kaum noch bzw. gar keine Kapazitäten. 1. Die Größe des Territoriums: In der überwiegend fallbezogenen Perspektive der SARB steht im Zentrum, dass die Einzugsgebiete und damit der Sozialraum für jede/n im Eingangsmanagement und noch stärker im Fallmanagement durch die Umstrukturierung größer und unübersichtlich geworden sind. So sagt eine Eingangsmanagerin in einer Gruppendiskussion: EM 6: „Sozialraum genau ne, der ist ja riesengroß für uns geworden und das ist sehr, sehr unüberschaubar mitunter auch, ne und wir müssen uns das auch sehr mühsam auch erarbeiten […] und die Fallmanager […] die haben dann ihre Netzwerkpartner überall, da wird es dann ganz verrückt eigentlich, ne.“ (SB1, Z. 178-­‐184) Ein anderer EM sagt, dass im Eingangsmanagement die Arbeit mit den Netzwerkpartnern „einfach weg fällt“ (SBZ 1, Z. 23-­‐26). Durch die kapazitätsbezogene Zuordnung der Fälle zu einer Fallmanagerin bildet für das Fallmanagement der gesamte Sozialbezirk das territoriale Einzugsgebiet und ist damit im Vergleich zu der alten, kleinteiligeren Straßenzuordnung vergrößert, was die 60 Netzwerkarbeit für die Mitarbeiter_innen erschwert: „jetzt weiß das kein Mensch mehr () welche Straßen wir so unterwegs sind“ (SBZ 2, Z. 225-­‐226). Die Struktur sei für die bestehenden Netzwerke nicht transparent genug. So besteht vor allem bei Mitarbeiter_innen, die schon länger im ASD sind, der Wunsch, wieder nach dem Territorialprinzip zu arbeiten, da man nach diesem Prinzip einen besseren Bezug zum Sozialraum hätte. Der Vorteil wäre die Möglichkeit der direkten Kommunikation ohne Informationsverlust mit den Netzwerkpartnern im jeweiligen Territorium. Die alte Struktur wäre für alle „effektiver“ gewesen (FM 6, SBZ 4, Z. 131), durch die territoriale Zuordnung hätten die Sozialarbeiter_innen einen besseren Bezug zum Sozialraum gehabt und „man war den Leuten bekannt“ (EM 3, SBZ 4, Z. 363). 2. Fehlende Kenntnisse über Netzwerkpartner und Leistungserbringer: Fehlende Kenntnisse im Sozialraum beeinträchtigen die Qualität der Unterstützungsleistungen, wenn beispielsweise geschildert wird, dass lediglich auf persönlicher Ebene durch Beziehungen mit bekannten Netzwerkpartnern kommuniziert werden kann: FM 2: „Netzwerkarbeit war ja eigentlich auch noch sehr wichtig () das ist sehr an den Rand gedrängt -­‐ also das kann man nur so auf der persönlichen Ebene gestalten -­‐ wir kennen den, wir kennen den und wir () wissen auch noch jemand der Hauswirtschaftshilfe leistet juhu und dann können wir uns in dem Fall vorwärts bewegen.“ (SBZ 2, Z. 216-­‐220) Diese Aussage betrifft die Arbeit in einem Referenzbezirk. In einem der Entwicklungsbezirke wird über die permanente Krisensituation gesprochen, in der die SARB des Eingangsmanagements teilweise „alles machen müssen“. So sagt: EM 2: „Wir haben ja überhaupt keine Trägerkontakte mehr, jetzt zu den Leistungsanbietern. (…) Also die ganzen Anbieter kennen wir alle überhaupt nicht mehr, da hat sich die Landschaft komplett geändert, kein Ahnung wer das ist. Also, da ist das erschwert das. Früher kannte man seine Leute, auf einem kurzen Weg hat man mal. Jetzt fängst du sozusagen im Urschleim an. Weißt nicht wer das ist, wenn du überhaupt einen Helfer bekommst, weil also, das ist ja das nächste Problem, dass überhaupt niemand mehr zur Verfügung steht, da alle ausgebucht sind. Ähm ja, das ist schon alles sehr erschwerend.“ (SBZ 4, 391-­‐411). Hier werden gleich mehrere Probleme deutlich: Aus Gründen eine sofortige Hilfe zu installieren, wegen Krankheit und/oder Überlastung der Fallmanager_innen übernehmen die Eingangsmanager_innen die Arbeit des Fallmanagements. Aufgrund der Spezialisierung der Aufgaben fehlen Ihnen hier jedoch Kenntnisse über die Trägerstrukturen und gleichzeitig sind sie mit zu wenigen Angeboten im Bereich der Hilfen zur Erziehung konfrontiert. Folgt man den SARB in den Gruppendiskussionen so hat die neue Struktur zu einer Verschlechterung der Kommunikation zwischen dem ASD und den Netzwerkpartnern und Leistungserbringern geführt. Auch eine Sozialbezirksleitung betont, dass für sie die Bezirkssozialarbeit aufgrund ihrer langjährigen Arbeit im ASD „eigentlich das non plus ultra“ gewesen sei. Sie bezieht sich auf die gleichen Argumente wie die SARB in den Gruppendiskussionen: 61 SBL 1: „Man kannte die Leute, man kannte die Netzwerke. Man war gut etabliert und das war etwas worauf man in Krisen zurückgreifen konnte und das dann plötzlich weggebrochen war“. Dabei nimmt die Sozialbezirksleitung auch die Perspektive der EM ein: 'Ein Eingangsmanager, der hier dieses große Gebiet [den Sozialbezirk] zu viert bearbeiten muss, der schafft halt einfach diese ganzen Kontakte nicht, die jemand in einem kleineren Territorium ja bewegen könnte oder kennenlernen könnte'.“ (Z. 38-­‐44) 3. Fehlende Angebote für sozialraumorientierte Sozialarbeit und Soziale Arbeit im Eingangsmanagement: Bereits im letzten Zitat der Sozialbezirksleitung wird deutlich, dass die EM die Vielfalt der Kontakte im Sozialraum nur erschwert realisieren können. In einem Entwicklungsbezirk wird gleichzeitig aber deutlich, dass Angebote an die die Klient_innen verwiesen werden können, fehlen. Und selbst wenn Angebote vorhanden sind, kehren die Klient_innen häufig zu den Sozialarbeiter_innen des ASD zurück, wie der folgende Auszug der Gruppendiskussion zeigt: EM 2: „Naja und früher war es ja so, dass wir, also wo wir sozusagen noch alles hatten, dass wir da viel selber abgedeckt haben. Beratung selber gemacht haben und so ein bisschen, was auch ein bissel Sozialarbeit ist. Und die Idee eben mit diesen Eingangs-­‐ und Fallmanagern war ja sozusagen die eben anzubinden. Unsere Aufgabe ist nicht Abzuwimmeln, (…) sondern die anzubinden in anderen Netzwerken, die aber de facto nicht zur Verfügung stehen, weil sie proppe voll …“ FM 6: „Oder geschlossen werden. Beratungsstellen wurden geschlossen“ EM 2: „-­‐ das ist, das ist irre.“ EM 5: „Und auch gar nicht das Begehren der Bürger vielleicht sind, sondern die wollen vielleicht zu dir kommen und nicht irgendwo in eine Beratungsstelle XY. Sondern die fühlen sich möglicherweise hier im Jugendamt wohl…“ (SBZ 4, Z. 1670-­‐1684) Damit ist weiterer Konflikt angesprochen, wie viel Verweisung in den Sozialraum bzw. wie viel unmittelbare Soziale Arbeit soll durch den ASD geleistet werden. „EM 3: „ …hier machen eigentlich alle ihre Arbeit gerne und eigentlich würden wir die Arbeit auch gerne mit den Klienten machen, weil also die Arbeit selbst ist wirklich nicht das Problem, aber das ist einfach, also die Ansagen jetzt sind ja auch: `Sagen Sie, das wir das nicht mehr machen, dass wir das nicht mehr machen. Sie sollen sich dahin wenden.` Dann sag ich also allen Leuten …“ FM 5: „Genau. `Verweisen Sie die woanders hin`“. EM 3: "`Äh es tut mir herzlich leid, wir kennen uns, Sie kommen immer mal wieder hier her, weil ich weiß, Sie docken nirgendwo anders an, aber jetzt ist Ende Allende, bei mir nicht mehr.`.., also für die Leute ist es eine Farce.“ (SBZ 4, Z. 1437-­‐1448) Hier kollidieren unterschiedliche Interessen, Ressourcen und Konzepte von Sozialer Arbeit und die Ressourcen, Ansprüche und Bedarfe von Klient_innen mit den Rahmenbedingungen der Arbeit des ASD und den Angeboten/Rahmenbedingungen im Sozialraum. 4. Die fallübergreifende Arbeit im Sozialraum: Die veränderte Struktur wird mehrheitlich als Nachteil für die fallbezogene sozialraumorientierte Arbeit wahrgenommen. Die SARB thematisieren außerdem, dass 62 es in der fallübergreifenden Präsenz im Sozialraum, die durch die Sozialbezirksleitungen gewährleistet wird, zu Informationsverlusten kommen würde. Besonders in einem Sozialbezirk wird dies kritisiert: EM 3: „...an dieser Stelle fühle ich mich insbesondere allein gelassen von […] unserer Sozialbezirksleitung, was diese Angebote im Sozialraum betrifft () weil […] seit dem ich da bin () ähm wird da […] Netzwerkarbeit betrieben () also wir hören immer das sie ähm Sozialbezirksleitung auf ähm Treffen für den Sozialraum ähm ist -­‐ also wo sich ganz viele Institutionen ähm die, mit denen wir zusammen arbeiten treffen () aber weder wird von uns äh werden von uns Bedürfnisse oder Anfragen oder Nachfragen mitgenommen in diese Runden noch kommen aus den Runden ähm die Ergebnisse oder das was dort zusammen getragen wird, was sich dort ausgetauscht wird an uns zurück.“ (SBZ 3, Z. 303-­‐307) Wie die SARB des Eingangs-­‐ und Fallmanagements in die fallübergreifende Arbeit im Sozialraum einbezogen und darüber informiert werden, unterscheidet sich je nach Sozialbezirk, hier sind deutliche Differenzen zwischen den Referenz-­‐ und den Entwicklungsbezirken erkennbar. Da in dem Sozialbezirk 1 (Referenzbezirk) vier Eingangsmanager_innen (3,75 VZÄ) nicht den ganzen Bereich in der Kooperation mit den Netzwerkpartnern abdecken können, wird hier versucht, neue Wege zu gehen, um „die Netzwerkpartner stärker einzubinden“, in dem einmal im Monat die Dienstberatungen des ASD-­‐Teams in den Räumen eines Netzwerkpartners stattfinden. Das wurde zum Zeitpunkt des Interviews einmal durchgeführt, ein zweiter Termin war in Planung. SBL 1: „Und das war richtig gut. Auch die Kollegen haben im Nachgang gesagt, dass es richtig toll ist, wenn man die Räumlichkeiten sehen konnte, dass wir kucken konnten, welche Leute sind da vor Ort, was machen die, welche Angebote haben die noch mal. Sich die einzelnen Räumlichkeiten wie gesagt anzuschauen und dann zu sagen genau, kann ich dann den und den hin schicken. Also die haben einfach ein Bild vor Augen. (…) Also das dann ein Stück erweitern, den Einbezug des Netzwerkes zu stärken und die Mitarbeiter weiter fit zu machen dafür.“ (Z. 514-­‐520) Die fallübergreifende Präsenz und Kooperation im Sozialraum wird durch die Sozialbezirksleitungen verantwortet und realisiert, durch diese wird die Zusammenarbeit mit den Netzwerkpartnern und Leistungserbringern als „sehr gut“ bezeichnet: Information und Kommunikation durch die Sozialbezirksleitung sei Voraussetzung für die gute Zusammenarbeit. Gesprächsrunden, Angebotslisten der Netzwerkpartner und Leistungserbringer über freie Plätze und Angebote würden die Qualität der Kooperationen belegen. Sie berichten über Trägerinformationsgespräche durch den ASD, Auftaktveranstaltungen zum Qualitätsdiskurs als Angebot zur Kommunikation, aber auch über Konflikte zwischen ASD und freien Trägern. Zu wenig Angebote in den Hilfen zur Erziehung, aber auch fehlende oder unzureichende Angebote im Sozialraum erschweren die Arbeit des ASD, hier wird auch die politische Verantwortung gesehen, durch die die Träger Sicherheiten für den Aufbau neuer Angebotsstrukturen bräuchten. In der Onlinebefragung der SARB wurden mit einer Frage verschiedene Facetten der Netzwerkarbeit und der Kooperation mit den Leitungserbringern erfasst (Abb. 12). Dass 63 die angebotenen Hilfen nicht dem Bedarf der Adressat_innen entsprechen bestätigen hier über 40% der Befragten. Abbildung 12: Zusammenarbeit des ASD mit den Netzwerkpartnern und Leistungserbringern aus Sicht der SARB ASD, Onlinebefragung. Auffällig ist hier, dass auf die Frage nach der ausreichenden Mitverantwortung der Netzwerk-­‐ und Kooperationspartner 28 mal mit teils/teils geantwortet wurde, hier überdies niemand voll zu gestimmt hat. Die teils/teils-­‐Antworten verweisen u.E. auf heterogene Erfahrungen, die sowohl personen-­‐ als auch trägerbezogen sein können. Hier zeigen sich Korrespondenzen auf Seiten der Kooperationspartner und Leistungserbringer, die ebenfalls personenbezogen in der Wahrnehmung der Zusammenarbeit und der Kompetenz der Mitarbeiter_innen argumentieren (s.u.). Vereinfacht ließe sich das übersetzen in ein „es kommt darauf an, mit wem man zu tun hat“, was sich sowohl ASD-­‐Mitarbeiter_innen als auch die kooperierenden Fachkräfte gegenseitig bescheinigen. 6.7.2. Die Außenperspektive der Leistungserbringer und Netzwerkpartner 1) Die fallbezogene Kooperation: In der Außenperspektive der Leistungserbringer wird die Einführung und Struktur des Eingangs-­‐ und Fallmanagements stark kritisiert. So zeigen die beiden Grafiken aus der quantitativen Befragung der Leistungserbringer (n=90) exemplarisch die geringe Zustimmung zu der Organisation der Arbeit des ASD in der fallbezogenen Kooperation (Abb. 14 und 15). 64 Abbildung 13: Verbesserung der Arbeit mit Klient_innen durch EM/FM, Befragung der LeB/HzE (n =90) Abbildung 14: Nachvollzug des EM/FM für die Klient_innen, Befragung der LeB/HzE (n =90) Hier fällt die Zustimmung noch geringer aus, in den offenen Antworten des Fragebogens thematisieren die befragten Leistungserbringer ganz besonders den häufigen Wechsel in der Fallzuständigkeit, unter dem die Klient_innen leiden würden. In den Interviews mit den Netzwerkpartnern wird ein größeres Spektrum an Rückmeldungen zur fallbezogenen Kooperation mit dem ASD gegeben, von sehr guten Erfahrungen der Kooperation bis zu harscher Kritik. Positives Feedback erfährt der Sozialbezirk 2 durch drei verschiedene Schulleitungen. Eine Expertin (Schulleitung) betont, in welchem Ausmaß die Mitarbeiter_innen des Sozialbezirks 2 zu einer gelungen Kooperation beitragen und hebt diesen Sozialbezirk von den anderen ab: NWP B.: „[ich] möchte gerne sagen, dass trotzdem ein angenehmer Ton im ASD [Sozialbezirk 2] herrscht. Also das ist, finde ich, in keinem anderen ASD Bereich hier in Leipzig. Also irgendwo gibt es dort eine besondere Schulung für die Mitarbeiter oder die gehen so kollegial und vernünftig miteinander um und das spürt man, ohne dass das gesagt wird, aber das merkt man in der Ausstrahlung der Mitarbeiter.“ (Z. 120 ff.) Ein zweiter Experte (Schulleitung) stellt fest, dass die Zuständigkeiten durch die neue Struktur klarer sind: NWP C.: „[...] wir wissen, wenn jetzt irgendwie bei dem und dem Kind ASD benötigt wird, Unterstützung. Und das war bisher noch nicht so. An wen wir uns dann wenden müssen, wer 65 überhaupt da in dem Bereich zuständig ist und dann funktioniert das eigentlich ganz gut. Da gibt es eigentlich keine Probleme.“ (Z. 234 ff.) Und die dritte Schulleitung gibt zu, die Struktur „inzwischen“ verstanden zu haben, in ihrem Vergleich mit „früher“ reagiere das Eingangsmanagement nun zeitnah auf Problemanzeigen: NWP I: „Also hier funktioniert das. Inzwischen […] verstehen wir das auch, ne. Welche Rolle der Eingangsmanager hat und wann der einen Fall abgibt und da wir langjährig auch zusammen arbeiten, habe ich es eigentlich noch nicht erlebt, dass ein Fall nicht, nicht in Angriff genommen wird oder dass man einfach nicht reagiert, was es früher gab, ne. Dass man also nix gehört hat, wenn man eine Anzeige, eine Problemanzeige gemacht hat, ne. Dass das einfach, ja, dass da nichts passiert ist, ne. Und das ist jetzt durch den Eingangsmanager nicht mehr so, sondern der bleibt wirklich erst einmal an dem Problem dran und testet ab, wer muss jetzt wie zusammen kommen und wo und wo muss man das jetzt andocken, ne.“ (Z. 103 ff.) Auch im Sozialbezirk 1 betont ein Experte (Kita-­‐Leitung) die gute Kooperation, auch nach der Umstrukturierung: NWP A.: „Also es war mal wie gesagt kurzzeitig, dass man das Gefühl hatte, es war ein bisschen ein Durcheinander. […] jetzt läuft es eigentlich so bewährt, wie wir immer in den einzelnen Fällen gearbeitet haben.“ (A, Z. 214ff.) In seiner Einschätzung der sehr guten Zusammenarbeit spielt die personenbezogene Kooperation, eine konstante Ansprechpartnerin, eine entscheidende Rolle“ (Z. 96 ff.). In den Interviews der Netzwerkpartner werden aber auch Verzögerungen in der fallbezogenen Zusammenarbeit mit der Struktur des Eingangs-­‐ und Fallmanagements begründet. Darüber hinaus wird hervorgehoben, dass die ASD-­‐Mitarbeiter_innen aufgrund ständiger Teamveränderungen und Umsetzungen keinen festen Bezug zum Quartier/Sozialraum hätten. Insgesamt wird die Wahrnehmung der Qualität der fallbezogenen Kooperation mit dem ASD von der Wahrnehmung der Kompetenz der einzelnen Mitarbeiter_innen abhängig gemacht, letzteres wird in den offenen Antworten des Fragebogens der Leistungserbringer besonders häufig geschrieben (s.o.) und spiegelt sich auch in geschlossenen Fragen des Fragebogens, in dem fast 40 % teils/teils antworten. Wobei auch die sehr allgemeine Frageformulierung „Der ASD nimmt seine Netzwerkarbeit ernst“ zu dem Antwortverhalten beigetragen haben könnte (Abb. 15). 66 Abbildung 15: Ernst nehmen der Netzwerkarbeit durch den ASD. Befragung der LeB/HzE (n=90) 2.) Die fallübergreifende Kooperation: Für Rückmeldungen zur fallübergreifenden Kooperation wurden die Leistungserbringer mit dem Fragebogen gebeten, verschiedene Kooperationsinstrumente, wie „Trägerinformationsgespräch“, „fallbezogener Evaluationsbogen“, „Qualitätsdiskurs“, die in den letzen Jahren zur besseren Kommunikation zwischen ASD und LeB entwickelt und eingesetzt worden sind, einzuschätzen (Abb. 17 bis 19): Abbildung 16: Kooperationsinstrument: Trägerinformationsgespräch (n=72) Dabei werden die Trägerinformationsgespräche von 2/3 der Befragten als hilfreich bewertet. Abbildung 17: Kooperationsinstrument: Fallbezogener Evaluationsbogen (n=75) Warum dieser Evaluationsbogen des ASD mehrheitlich nicht als hilfreich eingeschätzt wird, wäre weitergehend zu untersuchen. 67 Abbildung 18: Kooperationsinstrument: Qualitätsdiskurs (n=90) An der Auftaktveranstaltung zum Qualitätsdiskurs haben überwiegend Einrichtungs-­‐, Team-­‐ und Gruppenleitungen teilgenommen. Dadurch, dass der Fragebogen auch von einer großen Zahl Mitarbeiter_innen ausgefüllt wurde, ergibt sich hier der Prozentsatz an Nein-­‐Antworten. Von denjenigen, die an der Veranstaltung teilnahmen, wurde sie zu 84 % als hilfreich eingeschätzt. Insgesamt wird sowohl der fallbezogenen Kooperation als auch der fallübergreifenden Arbeit ein hoher Stellenwert eingeräumt, durch die Netzwerkpartner und Leistungserbringer wird dabei mehr Initiative des ASD gefordert. Jährliche Zusammentreffen von den Netzwerkpartnern und den SBL des ASD auf Leitungsebene seien das Minimum an Kooperation, was aber aus verschiedenen Gründen nicht immer umgesetzt wird. In einem Interview thematisiert eine Schulleitung, dass sie eine Vereinbarung mit der SBL des Sozialbezirks 2 getroffen habe, sich einmal im Jahr im Sinne einer fallübergreifenden Kooperation zusammenzusetzen: NWP I: „Also wir haben auch einmal im Jahr so eine regelmäßige Zusammenkunft mit der Leiterin vom ASD Sozialbezirk 2, ne. Das ist immer so ein Start in ein Schuljahr. Das lässt sich aber nicht immer so einheitlich gestalten, aber das haben wir uns immer so vorgenommen, dass wir so eine Zielausrichtung fürs Schuljahr noch einmal haben.“ (Z. 82ff.) In den beiden folgenden Aussagen wird deutlich, dass die Vorhaben an Grenzen stoßen: NWP I: „Ja, man müsste sich wahrscheinlich regelmäßig treffen, aber das hat, das funktioniert alles nicht, ne.“ (Z. 176), „Also wir haben keine regelmäßige Zeit, wo man sich trifft.“ (Z. 51) Sowohl in den Interviews als auch in den Fragebögen werden die Überlastungserscheinungen der Mitarbeiter_innen des ASD durch die Netzwerkpartner und Leistungserbringer thematisiert. Die Gründe werden in fehlenden Ressourcen vermutet: der bestehende Personalmangel und die Personalpolitik führe aus Sicht der Befragten überhaupt erst zur Überlastung. Aus der Perspektive der Leistungserbringer spiegelt sich die Diskontinuität und Überlastung der Mitarbeiter_innen des ASD auch in der Arbeit der Träger, in der es ebenfalls Unsicherheiten und Überlastungen, einen hohen Krankenstand und Kündigungen gebe. Zusammenfassend lässt sich zum einen feststellen, dass sich die Innen-­‐ und Außen-­‐ Perspektiven der verschiedenen Akteure auf die sozialraumorientierten Kooperationen nicht wesentlich unterscheiden. Im Gegenteil, es lässt sich fast von einem Konsens zwischen SARB, SBL sowie Netzwerkpartnern und Leistungserbringern sprechen, der sich insbesondere in den jeweiligen Perspektivübernahmen zeigt. Zum anderen lassen 68 sich die Ergebnisse in verschiedene Problemebenen differenzieren, dementsprechend ist zu unterscheiden zwischen: a. Struktur-­‐ und kontextbezogenen Problemen (z.B. Konzeptebene Eingangs-­‐ /Fallmanagement, Sozialraumorientierung, politische Entscheidungen HzE-­‐ Planung), b. Ressourcen und Ausstattungsproblemen (z.B. Personalausstattung, Angebote), c. Kooperationsinstrumenten auf der Handlungsebene (z.B. Standards, Formblätter, Sprechstunde), d. personenbezogenen Problemen (z.B. in der wechselseitigen Wahrnehmung und Kooperation zwischen den konkreten Mitarbeiter_innen) sowie e. ASD internen Kommunikationsproblemen (z.B. zwischen Sozialarbeiter_innen und Sozialbezirksleitungen, zwischen den Sozialbezirken). Um die Qualität und Probleme der Netzwerk-­‐ und Sozialraumarbeit einzuschätzen, ist es dementsprechend notwendig, die jeweiligen Ebenen analytisch auseinanderzuhalten und gezielt nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen 6.8. Cluster 6: Belastungs-­‐ und Entlastungsfaktoren – Arbeiten im Aufgaben-­‐ und Krisenmodus Die Arbeits-­‐ und Belastungssituation der Fachkräfte im ASD wurde im Fachdiskurs vielfach untersucht und thematisiert (vgl. u.a. Seckinger u.a. 2008, Seckinger 2008, Merchel 2012, Deutsches Institut für Urbanistik 2015, Petry 2015, Schäuble/Rätz 2015). Dabei werden immer wieder die Ergebnisse des Jugendhilfeb@rometers des DJI, einer repräsentativen bundesweiten Online-­‐Befragung (Vollerhebung), an der 2007/2008 328 Jugendämter teilgenommen haben, was einem Rücklauf von 54,2 % entspricht, zugrunde gelegt. Demnach ist die Arbeitssituation der Mitarbeiter_innen durch zahlreiche Faktoren belastet: - Komplexe Problemlagen und unsichere Entscheidungssituationen - Verdichtung der Arbeit und zu wenige Erholungsphasen - Emotionale Betroffenheit - Häufige Veränderungen der Arbeitsbedingungen - Job-­‐Enlargement ohne Job-­‐Enrichment - Aufwändige Dokumentationssysteme, Budgetverantwortung (vgl. Seckinger 2008, S. 41f.) Eine hohe Arbeitsbelastung, Überlastungsanzeigen der Mitarbeiter_innen können aber auch Prozesse der Organisationsentwicklung in Gang setzen, die darauf zielen, den Arbeitsumfang besser bewältigen zu können und die Arbeitsbelastung zu verringern. Auch im Falle des Leipziger ASD waren ja die massiven Überlastungsanzeigen und der hohe Krankenstand ein wichtiges Initial für die Organisationsuntersuchung im Jahr 2008 und die dann folgende Organisationsveränderung gewesen. In Organisationsuntersuchungen sowie im Fachdiskurs zum ASD wird jedoch immer wieder thematisiert, dass die Überlastungssituation der SARB nicht alleine auf die Höhe der Fallzahlen zurückzuführen ist (Stadt Leipzig 2009). In diesem Kontext werden auch 69 die Arbeitsorganisation und das Aufgabenvolumen betrachtet. Die Bandbreite der Aufgaben, häufige Arbeitsunterbrechungen (z.B. durch Telefonate), der Handlungsdruck in Krisensituationen, die Mitwirkung in familiengerichtlichen Verfahren, Fallteams und kollegiale Beratungen sowie intensive Gremienarbeit machen die Komplexität der Arbeit im ASD aus. Vor diesem Hintergrund ist die Einführung des zweigliedrigen Eingangs-­‐ und Fallmanagements vorangetrieben worden, um eine bessere Arbeitsorganisation und Steuerung des Aufgabenvolumens zu erreichen (vgl. Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung, Berlin 2009; Fachanweisung Allgemeiner Sozialer Dienst Hamburg 2009, Organisationsuntersuchung ASD Leipzig 2009). Auch Merchel (2012) betont die mögliche Belastungs-­‐ und Komplexitätsbegrenzung durch eine Spezialisierung und Arbeitsteilung mit dem Ziel einer Reduzierung der Aufgabenbreite der Mitarbeiter_innen und der Konzentration auf bestimmte Aufgaben. Die Veränderung der Arbeitsorganisation zielt aber immer auch auf eine Steigerung der Effektivität und Effizienz der Arbeit, was wiederum zu einer Verdichtung der Arbeit führen kann. So wurde bereits in der DJI-­‐Untersuchung 2008 festgestellt: „Strategien zur Effizienzsteigerung könnten dazu führen, dass unnötige Arbeiten weggelassen werden und Arbeitsabläufe vereinfacht werden. Dies könnte zu einer Arbeitsentlastung beitragen. Die Tatsache jedoch, dass nur ein relativ geringer Anteil der ASD auf diese Strategie verweist, lässt sich einerseits dadurch erklären, dass eine Effizienzsteigerung nicht zu einer Reduktion der Arbeitsbelastung beiträgt, sondern im Gegenteil die Arbeitsmenge noch verdichtet.“ (2008, S.48) Auch im ASD Leipzig, sollte durch die Organisationsveränderung die Arbeitsbelastung und Komplexität reduziert werden sowie eine transparente und stringente Arbeitsorganisation und Steuerung der Aufgaben erreicht werden. Welche Erfahrungen und Wahrnehmungen von Be-­‐ und Entlastungen sich in den Daten zeigen, wird im Folgenden zusammengefasst. In der Online-­‐Befragung wurden die Mitarbeiter_innen zu unterschiedlichen Belastungsmomenten befragt. Diese zeigen die sehr hohe Belastung von über zwei Drittel der Befragten. Gleichzeitig fühlen sich aber auch knapp 50 % positiv von Ihrer Arbeit herausgefordert und über 50 % stimmen „einem angemessenen fachlichen Entscheidungsspielraum“ und der übertragenen Fallverantwortung zu. Die Arbeitsorganisation und die fallspezifischen Anforderungen lassen sich in beiden Grafiken mehrheitlich als die Faktoren ausmachen, die zur Be-­‐ und Überlastung führen. Dieses Ergebnis stimmt, auch nach der Umstrukturierung der Organisation, mit den bundesweiten Aussagen zur Arbeitssituation im ASD überein (Abb. 19 und 20). 70 Abbildung 19: Einschätzung der Arbeitssituation Abbildung 20: Belastungsfaktoren in der Arbeitssituation In einer offenen Frage haben wir nach den potentiellen Entlastungsfaktoren gefragt. Dabei bestand die Möglichkeit, maximal fünf, minimal einen zu nennen, wir konnten so fünf Rangreihencluster bilden, in denen 5er, 4er, 3er, 2er und 1er-­‐Nennungen zu Rangreihen zusammengefasst werden konnten (Abb. 21). Der durchschlagende Favorit im Cluster mit den meisten Nennungen (Nennung 1) ist „Personalplanung“, als häufige Nennungen sind hier „entfristete Arbeitsverträge“ und „Abschaffung der Rotation“ eingeschlossen. Gefolgt wird die „Personalplanung“ von „Reduzierung der Fälle“, dann von „Reduzierung Verwaltungshandeln“, dann erst folgt „die „Abschaffung von EM/FM“ und schließlich am Ende „Wertschätzung“. Auch die anderen 71 Rangreihencluster folgen in etwa dieser Logik. Erstaunlich ist weniger der hohe Stellenwert der „Personalplanung“ als potentielle Entlastungsquelle, sie wird in ihrer Favoritenrolle nur im Cluster 2 (Nennung 2) fast von „Reduzierung Verwaltungshandeln“ und im Cluster 3 (Nennung 3) von „Wertschätzung“ strittig gemacht. Erstaunlich ist die durchgängig geringe Rolle einer möglichen Abschaffung des eingeführten EM/FM-­‐Modells. Es kommt nur in den ersten drei Clustern vor und „schafft“ es im ersten Cluster nur auf Rang 4 und in den anderen beiden Clustern nimmt es den letzten Platz ein. Abbildung 21: Cluster von Rangreihen möglicher Entlastungsfaktoren In den Gruppendiskussionen werden eine Reihe weiterer Be-­‐ und Entlastungen differenziert, wobei sich zwischen den Entwicklungs-­‐ und Referenzbezirken deutlich Be-­‐ und Entlastungsunterschiede abzeichnen. In den Entwicklungsbezirken ist die Belastungssituation derart ein durchgängiges Thema, das alle andere Themen vor allem in diesem Licht wahrgenommen werden; das hat mitunter Züge einer verzweifelten Situation. Referenzbezirke sind z.T. objektiv weniger belastet, erleben damit weniger Belastung und können aber in identischen Belastungssituationen offenbar mehr Ressourcen aktivieren, um mit solchen Faktoren umzugehen. Dabei wird es nicht verwundern, dass eine Reihe von Faktoren, die wir in den einzelnen Clustern bereits beschrieben haben, hier noch einmal in ihrem jeweiligen Be-­‐ und Entlastungspotential vor allem von den SARB thematisiert werden. Belastungsfaktoren: Schaut man auf die Belastungsfaktoren, dann bilden eine objektive Arbeitsverdichtung, mit einer instabilen Personalsituation und einem gering erlebten Rückhalt durch die Leitung eine problematische und sich tendenziell verstärkende Allianz. Das bestätigen im Wesentlichen auch die Daten der Online-­‐Befragung. 72 1. Überbelastung und fehlende Rahmenbedingungen: Ein hohes Fallaufkommen, eine qualitative Fallverdichtung in Relation zu Rahmenbedingungen (z.B. fehlende Netzwerkstrukturen, s.o.), die es nicht erlauben, diese aufzufangen oder abzuarbeiten, sondern eher selbst immer wieder erzeugen, führen zu einer permanenten Überbelastung. Als subjektive Folgen droht krankmachender Dauerstress (Burnout) und als objektive Folge tendenzielle Strukturauflösung (zwischen EM und FM) und die Unterschreitung fachlicher Standards („Gemauschel“). EM 5: „Also ich fühle mich, wenn ich darüber nachdenke, näher am Burnout. (…) Bei diesem hohen Aufkommen an rein raus, rein raus und immer wieder dasselbe“ (SBZ 1, Z. 1261-­‐1263) EM2: „Das heißt momentan sind wir auf Grund dieser Überbelastung nicht in der Lage die Struktur zu halten -­‐ also (...) das heißt für mich jetzt im Eingang konkret, dass ich teilweise Fälle aus der Bedarfsprüfung nicht mehr in den Fall abgebe, die sogar selber äh Hilfen installiere und dann letztendlich auch HzE mit steuere. Das ist so nicht gedacht () aber das is n Stück weit immer auch ...ja Arbeitsbelastung vom Fallmanagement und () aktuell bin ich grad glaub ich so bei 7 HzE (), und so isses nicht gedacht () das is () ganz gut, aber das is im Rahmen unserer Struktur gerade das einzig Sinnvolle.“ (SBZ 3, Z. 20-­‐29) EM 3: „Genau. Also wir sind grad eigentlich nur noch im Krisenmanagement unterwegs bei uns hier. Es fehlen die Rahmenbedingungen, um angemessen sozusagen die Arbeit hier erledigen zu können, die gibt es nicht so richtig (lacht). Also volle Beratungsstellen, nicht ausreichend Beratungsstellen, nicht ausreichend vielleicht für Urinkontrollen, dass man Drogen äh gebrauchende Eltern angemessen begleiten und kontrollieren kann und das Risiko einschätzen kann, ist alles schwierig. Hoher Krankenstand, hoher Langzeitkrankenstand (atmet tief durch). Ja gefühlt hohe Fallbelastung, ich glaub wir haben auch eine hohe Fallbelastung hier im Sozialbezirk, wenn ich das so richtig verstanden habe. (…) Also eigentlich grad so n bisschen immer äh von heut auf morgen und nicht langfristig arbeiten können.“ (SBZ 4, Z. 22-­‐30) EM 3: „... und diese Trennung in Eingangs-­‐ und Fallmanagement, dass das den Sozialbezirksleitern ähm auch stets und ständig auf die Füße fällt, weil unsere SBLerin einfach immer ins Strudeln kommt, wenn sie Fälle zuweisen muss aus dem Eingangsmanagement () das heißt, die ist an dieser Schnittstelle immer in der Bredouille und da kommt wieder dieses Ressourcenproblem -­‐ in der Bredouille wäre sie nicht, wenn die Fallbelastung im Fallmanagement nicht so hoch wäre () sie ist immer in der Bredouille einen Fall zuzuweisen.“ (SBZ 3, Z. 1138-­‐1145) EM1: „Für uns -­‐ also wenn wir die Kontrollfunktion nich übernehmen können -­‐ also wir haben diese Dienstanweisung im Nacken und wissen dass wir sie tun sollen, und es ist ein Schutzkonzept, was ja auch mit äh Bedingung in der Dienstanweisung ist mit steht -­‐ das wir Urinkontrollen durchführen. Aber eben kurzfristige Kontrollen sind nich möglich. Also man versucht dann schon mit den Kollegen von (...) was die Urinkontrollen durchführt -­‐ ähm ja was zu mauscheln...“ (SBZ 3, Z. 167-­‐172) 2. Instabilität und Personalsituation: Die ohnehin prekäre Personalausstattung im ASD gewinnt in einigen Sozialbezirken weiter an Brisanz durch eine hohe Instabilität der Personalsituation, durch häufigen Wechsel im Team, hohen Krankenstand und häufigen Wechsel der Leitung. Das führt neben dem chronischen Überlastungsgefühl zur inneren oder tatsächlichen Kündigung 73 (Fluktuation), was die Situation vor Ort weiter destabilisiert. Gravierend ist zudem, dass es unter diesen Umständen zu keiner positiven Identifikation mit dem neuen Modell kommen kann, weil niemand einschätzen könne, „wie das System funktionieren würde, wenn genug Personal da ist“ (s.u.). EM 3: „Also n Hauptproblem, was man klar benennen kann, ist sicherlich och Personal. Also das is einfach dass die Masse durch die paar Hanseln nicht mehr angemessen zu bewältigen ist.“ (SBZ 4, Z. 219-­‐221) EM 2: „Die Personalausstattung die notwendig sein müsste, die Arbeitsbedingungen, dass waren alles Dinge, die aufgeführt worden und uns zugesagt wurde: `Das ändert sich`. Und was ist passiert? Seit dem sind wir drei Leute weniger. Wir sind total fertig, Teilzeit-­‐ och Langzeitkranke also och bei fast allen die Erkrankung wirklich aus Überlastungsgründen, nicht weil sie ein Bein gebrochen haben oder irgendwas und äh das ist das Ergebnis und deswegen ähm. Schön, dass Sie hier sitzen, aber wenn Sie rausgehen (winkt ab) nur. (...) ist so ne Resignation da, das bringt alles sowieso nix, so das Gefühl ist da, das bringt nix und wir können nur noch gucken für uns, wie wir hier sozusagen überleben oder ob wir uns sozusagen für uns die Konsequenzen treffen, uns woanders was zu suchen und das machen ja och viele. Das ist eine wahnsinnige Fluktuation hier.“ (SBZ 4, Z. 606-­‐620) FM 6: „Ja, jetzt selber geht sie ja auch und so. Aber wie gesagt genau dieses, was wir eigentlich mal brauchen und gerade och in der Krise jetzt, das ist nicht so einfach zu sagen: `Okay, da kommt eben jetzt ein neuer Sozialbezirksleiter.` Wo wir gar nicht wieder wissen, welche Veränderung bringt das wieder. Das beruhigt absolut nicht...“ FM 5: Das Problem ist, wir hatten ja über Jahre eigentlich keine wirklichen Leiter. Das war ja teilweise och alles nur kommissarisch eingesetzt. Die Frau X macht das kommissarisch seit zwei Jahren, der Herr Y war bei uns anderthalb Jahre kommissarisch... EM 3: Das wird aber nicht gesehen. Das wird ignoriert. Wie das System funktionieren würde, wenn genug Personal da ist, kann ja überhaupt niemand von uns einschätzen.“ (SBZ 4, Z. 219-­‐ 229) 3. Fehlender Rückhalt durch die Leitung: Der dritte Belastungsfaktor ist der erlebte geringe Rückhalt durch die Sozialbezirksleitung. Auf Überlastung und Überlastungsanzeigen werde nur bürokratisch reagiert oder mit einer fortschreitenden Priorisierung der Aufgaben. Entscheidend ist nicht, dass in einer überfordernden Krisensituation mit Mitteln der Krisenintervention reagiert wird und reagiert werden muss (Überlastungsanzeigen und Priorisierung), sondern dass die Krise chronifiziert ist, so dass die Mittel der Entlastung „stumpf“ werden. Im Ergebnis wird dies als zu wenig struktureller Halt und emotionale Anerkennung von und in der Überforderung/Krise durch die Leitung erlebt. FM 3: “Das Wort priorisieren löst in mir einen Bluthochdruck aus, weil wir gar nich mehr priorisieren können. Seit mehr als drei Jahren priorisieren wir die -­‐ ich sage immer -­‐ die Priorisierung der Priorisierung ist gerade mal wieder notwendig ne, aber () es geht nich mehr zu priorisieren. (...) Es steht fest, dass wir einfach Leute brauchen, weil inzwischen haben wir zwei langzeiterkrankte Kollegen und die Akten werden sukzessive aufgeteilt () -­‐ von der einen Kollegin sinds schon von der anderen Kollegin wird sukzessive aufgeteilt -­‐ () wir alle Oberkante Unterlippe stehn und alleine gelassen werden mit dem Arbeitsalltag ...“ (SBZ 3, Z. 73-­‐81) FM 5: „Also wir haben ja wirklich das Problem, dass wir uns seit einem Dreivierteljahr schon 74 komplett als Sozialbezirk überlast fühlen. (…) Haben schon genügend äh genügend zu tun gehabt, als alle da warn und jetzt aktuell ist es eben so, es gab ja aufgrund dieser Überlastung schon Priorisierungsaufgaben oder Priorisierungslisten, damit die Arbeit noch zu schaffen ist. Ähm die gibt es jetzt erneut, aufgrund des hohen Krankenstandes und das Problem ist, glaub ich, was och dauerhaft belastet und was och der Krankenstand mitunter hervorruft, dass diese Priorisierung der Arbeit zum Dauerzustand wird. Das heißt man kommt nicht zu irgendein Idealzustand zurück an dem man sagen kann, da kann man eigentlich so arbeiten wie es vorgesehen ist, sondern aufgrund des hohen Krankenstandes oder generell einer Überlastung ist das praktisch seit einem, weiß ich nicht, halben -­‐, Dreivierteljahr im Grunde Dauerzustand“. (SBZ 4, Z. 52-­‐62) FM 6: „...und dadurch wird bei mir der Druck verstärkt und in keinster Weise entlastet, trotz Prioritätenliste.“ (SBZ 4, Z. 490-­‐491) FM1: „ich hab jetzt speziell eine Anzeige, wo ich auch ganz klar rein geschrieben habe, dass ich das nicht mehr bedienen kann -­‐ das hab ich schriftlich formuliert () ich kann auch nicht mehr steuern -­‐ oder wie auch immer () und ich äh bin auch kein Agierender mehr, so wie es von mir gefordert wird, sondern ich reagiere nur noch -­‐ ich krieg ne Meldung und dann mach ich () das wird zur Kenntnis genommen und dann wird das, dann wird da irgendwas aufgeschrieben -­‐ was ich kritisieren soll (...) und dann soll ich mich entlastet fühlen () und wenn ich mich dann immer noch nicht entlastet fühle, dann bin ich halt nicht geeignet oder kompetent (...) oder wie auch immer () also das ist wie -­‐ ich weiß nicht wie ich das beschreiben soll -­‐ das ist ähm () ich sag für mich immer nur noch -­‐ ich hab‘s verschriftlicht -­‐ lochen sie es und heften sie es ab, weil wenn dann irgend etwas passiert, dass sie nicht sagen können, sie hätten es nicht gewusst, so auf diesem auf diesem Level sind wir schon...“ (SBZ 3, Z. 959-­‐971). FM 1: „...es wird einfach ähm ähm nicht gut () gesorgt -­‐ finde ich, für unsere Abteilung -­‐ da würde mehr gehen, finde ich -­‐ wenn da Leute sitzen würden, die es einfach drauf hätten () und die sich auch mehr engagieren würden und mehr einsetzen würden ...“ (SBZ 3, Z. 1447-­‐1450) Entlastungsfaktoren: Die zwei zentralen Entlastungsfaktoren sind zum einen der Rückhalt im Team (s.o.) und zum anderen eine hohe Identifikation mit der Arbeit und ein positives professionelles Selbstbild. 1. Entlastung durch das Team: In den Gruppendiskussionen der Referenzbezirke (SBZ 1 und 2) wird die positive Bedeutung des Teams für die Eingangs-­‐ und Fallmanager_innen an verschiedenen Stellen besprochen. So entlasten sich die SARB im Team und versuchen Arbeitsabläufe und die Fallübergaben zu optimieren. Teamsitzungen werden zum fachlichen Austausch, zur Erweiterung des Ideenspektrums und der Multiperspektivität genutzt. Da der Fachaustausch allerdings keine Strukturvorgabe ist, sorgen die Mitarbeiter_innen selbst für regelmäßige und intensive Teamsitzungen, sie fordern Instrumente für den kollegialen Austausch ein. Aber auch in den Entwicklungsbezirken hat das Team eine zentrale Entlastungsfunktion. EM 4: „Wenn wir merken, dass da jemand überlastet ist, dass wir dann sagen: 'Es gibt jetzt hier mal ein paar Aufgaben.' Das ist schon da.“ (SBZ 1, Z. 625-­‐626) 75 FM 3: „ich denke wir haben hier in unserem Sozialbezirk eine relativ () gute Gruppe also ein gutes Team, wo man sagen kann -­‐ also das gelingt, weil wir gut miteinander () reden und äh () diese (...) Schnittstellen so zu sagen halbwegs gut begleiten“ (SBZ 2., Z. 346-­‐350) FM 3: „Na von der Chefetage. Entweder wir helfen uns -­‐ wenn ich wenn ich das Team nicht hätte, würde ich die Arbeit nicht machen können. Wir reden davon, dass wir im Team uns untereinander helfen und beistehen und beraten und () das ist das was mir hilft.“ (SBZ 3, Z. 94-­‐ 97) FM 6 „Null. Und das ist das was wirklich demotiviert, wo man wirklich sagen kann: wir sind ein gutes Team, wenn wir nicht untereinander uns so helfen würden und einfach och sagen egal ob Fall oder Eingang, wäre das sehr sehr kritisch.“ (SBZ 4, Z. 1832-­‐1835) 2. Identifikation mit der Arbeit: Selbst in den Entwicklungsbezirken findet sich eine hohe Identifikation mit der Aufgabe und der Rolle als Sozialarbeiter_in. Dies scheint zumindest ein wichtiges indirektes Entlastungsmerkmal zu sein und kann einiges kompensieren. Wenn die berufliche Primäraufgabe mit Sinn versehen werden kann und ein Gefühl der prinzipiellen Bewältigbarkeit der Handlungsanforderungen subjektiv gegeben ist, dann stellt sich unter den gegebenen Umständen zwar nicht unbedingt ein Gefühl von Selbstwirksamkeit ein, aber im Prinzip das Gefühl das Richtige zu tun. EM 7: „Also für mich selber würde, sag ich immer, mir geht es gerade gut so, wies ist und ich vermisse auch nicht unbedingt das andere gerade. Aber weil es () wirklich so Gebiete sind in meinem Bereich, was ich vorhin gesagt habe, die mir gut tun, die mir gefallen und was ich gerne mache an Beratung. Aber das ist das glaub ich, ich hab jetzt kein Leidensdruck, dass mir das nicht gefällt, was ich da gerade mache. Aber ich wäre auch offen wieder jetzt andersrum…“ (SBZ 1, Z. 1153-­‐1259) FM 1: „...da gäbe es noch viel Potential, davon bin ich überzeugt -­‐ weil die Arbeit an sich ist ja genial im ASD, finde ich..“ (SBZ 3, Z. 1450-­‐1451) EM2: „Man sitzt einfach in Runden und man bekommt mit, dass man halt durch diese Arbeit einen absoluten Plan hat ... und das was ich halt als ASD-­‐Mitarbeiter immer mitbekomme -­‐ wenn ich mich selber reflektier -­‐ das wir unheimlich viel wissen -­‐ wir haben ganz schön was aufm Kasten -­‐ also dieses ganze Elend teilweise zu verwalten -­‐ was es auch manchmal ist -­‐ das ist so eine Verantwortung -­‐ und die haben wir uns absolut angenommen -­‐ ich würd auch sagen, dass wir in der Fallarbeit mit dem, was wir mit unseren Klienten machen -­‐ absolut qualitativ hochwertig arbeiten -­‐ ansonsten würde hier keiner ordentlich in den Schlaf kommen (...) weil die Arbeit ist ja schon belastend genug () aber ich denke das gelingt uns noch am ehesten“ (SBZ 3, Z. 1463-­‐1475) Auch eine SBL sieht den „Widerspruch“ zwischen hoher Belastung aber hoher Identifikation mit der inhaltlichen Arbeit, die hier einiges zu kompensieren scheint. SBL 3: „Das ist so ein bisschen ein Dilemma. Das Kuriose ist aber das alle neuen Mitarbeiter die hier befristet eingestellt sind, Interesse haben hier eine Festanstellung zu kriegen. Die arbeiten unter widrigsten Bedingungen aber möchten gerne diese Arbeit machen, weil die inhaltlich wirklich schön ist.“ (Z. 808-­‐812) 76 3. Entlastungsmomente durch das EM/FM-­‐Modell: Auf den ersten Blick wirkt es paradox, dass dem eingeführten Modell des EM/FM partiell auch Entlastungsmomente zugeschrieben werden. Bei der Auswertung des Online-­‐Fragebogens hatten wir schon darauf verwiesen, dass in der Abschaffung des Modells durch die SARB ein geringes Entlastungspotenzial gesehen wurde. Entsprechend finden sich in den Gruppendiskussionen Stimmen, die hier sogar Entlastungspotenziale sehen. FM 4: „ ...also ich kann das nur bestätigen, ähm für mich persönlich ist es auch eine Entlastung, dass ich jetzt Umgangsgeschichten gar nicht mehr betreuen muss, das ist für mich ein kleiner Vorteil.“ (SBZ 2, Z. 439-­‐441). FM 3: „Ich -­‐ wo ich mir denke -­‐ grundsätzlich kann ich schon auch sagen, dass es eine gewisse Entlastung für uns Fallmanager (...), weil wir diese ganze Umgangsproblematik -­‐ die wirklich auch im Tagesgeschäft oft sehr sehr störend und zeitfressend war, nicht mehr haben (), das ist wirklich ja ( ) was angenehmes ...“ (SBZ 2, Z. 374-­‐380). Von den SBL wird mehrheitlich das Entlastungsmoment des neuen Modells gesehen, vorausgesetzt es ist personell gut abgesichert. SBL 5: „Ich sehe es als Entlastungsfaktor in der Organisation also nicht dass die Arbeitsbelastung an sich abgenommen hat, aber dadurch das, wie ich schon sagte, dass im Eingang relativ gut gefiltert wird, was überhaupt zum Fall wird, … sind die Fallmanager, denke ich, Stück weit entlastet von diesen mehr-­‐ oder minderwertigen Randaufgaben.“ (Z. 23-­‐27) Fasst man die Belastungssituation der ASD-­‐Mitarbeiter_innen (vor allem der SARB) zusammen, dann fällt auf, dass sie nach wie vor ein zentrales Thema ihres Alltages ist. Legt man hier ein pragmatisch-­‐systemisches Modell von Handlungsfähigkeit respesktive der Eskalation der Einschränkung von Handlungsfähigkeit zugrunde, dann fällt auf, dass zumindest einige Teams kaum noch im Modus normaler Aufgabenbearbeitung, auch nicht der Problemlösung, eher schon der permanenten Konfliktbearbeitung und erst Recht chronisch im Krisenmodus agieren (v. Kaldenkerken 2014). Das bedeutet einen hohen persönlichen und organisationalen Verschleiß, der zur Unterschreitung individueller Grenzen persönlicher Integrität wie auch professioneller Standards führen kann. Wo es gelingt immer wieder in den Modus der Problemlösung oder Aufgabenbearbeitung zu de-­‐eskalieren, ist diese Gefahr weitgehend gebannt. 6.9. Cluster 7: Professionelle und organisationale Identität – ein Spannungsverhältnis Eine letzte Perspektive, der wir in unserer Untersuchung nachgegangen sind, ist die Frage nach der professionellen Identität und dem professionellen Selbstverständnis vor allem der SARB. Dass dies ein zentrales Moment in der übergreifenden Perspektive einer gelingenden ASD-­‐Organisation als Teil einer sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisation ist (Klatetzki 2010, 2012), liegt auf der Hand. Ob und wie sich hier Passungsverhältnisse zwischen den Akteuren und den organisationalen Anforderungen und Rahmenbedingungen herstellen, hängt zum einen davon ab, 77 inwieweit letztere es den Akteuren überhaupt ermöglichen professionell zu handeln und umgekehrt, mit welcher mentalen Orientierung, mit welchem Professionsverständnis und mit welchen professionellen Ansprüchen Sozialarbeitende sich organisational verankern. Dabei „stoßen“ sie aber nicht einfach auf eine Organisation und müssen professionelle Ansprüche „gegen“ diese zur Geltung bringen. Schließlich hat ein Jugendamt über seine organisationale Form hinaus einen institutionellen Hilfe-­‐ und Dienstleistungsauftrag, der sich prinzipiell mit dem professionellen Auftrag der Sozialarbeitenden deckt. Es geht in der organisationalen Wirklichkeit aber immer darum, und das spiegelt sich unmittelbar im Erleben der Akteure wider, unterschiedlichen Handlungslogiken und -­‐ standards – fachlich-­‐professionellen, bürokratisch-­‐verwaltungslogischen und ökonomisch-­‐monetären (manageriale) – zu folgen und im besten Fall in Passung zu bringen. Im problematischen Fall tun sich hier, wie wir z.T. schon deutlich sehen konnten, Widersprüche und Konflikte auf. Es entsteht die Herausforderung, sich zugleich einer klientenbezogenen Lebensweltorientierung, einer fallübergreifende Sozialraumorientierung, einer Dienstleistungsorientierung und auch der staatlichen Kontrolle (Wächteramt) zu vergewissern. Das ist für sich genommen schon anspruchsvoll genug. Hinzu kommt, dies zudem organisationsintern mit Verwaltungsstandards und Standards der Wirtschaftlichkeit, mit einer Führungskultur, die zugleich an den Organisationszielen und an der Gesundheitsfürsorge für Mitarbeiter_innen orientiert ist, passend zu machen (Zipperle 2008). Insofern müssen Sozial-­‐Arbeitende neben ihren professionellen auch eine organisationale Identität entwickeln (können), damit diese Integrationsleistung gelingt und gelingen kann. In der Online-­‐Befragung der SARB kristallisieren sich diesbezüglich zwei Themenbereiche heraus: 1. Professionelles Selbstbild vs. organisationale Außenwahrnehmung (Selbst-­‐ Fremdbild): Zunächst hat uns interessiert, welches professionelle Selbstbild und welche Erwartungen die SARB an eine Außensicht der Klient_innen (als professionelles Selbst-­‐ Fremdbild) haben (Abb. 22 und 23). Abbildung 22: Professionelles Selbstbild der SARB 78 Abbildung 23: Professionelles Selbst-­‐Fremdbild, vermutete Außenperspektive der Klient_innen. Es fällt auf, dass die SARB keine gravierenden Unterschiede in den drei möglichen Rollenverständnissen als Sozialarbeitende im ASD als kontrollierende Eingriffsbehörde, Dienstleister und Helfer zu machen scheinen. Allerdings gibt es eine leichte Präferenz zu Gunsten einer Helfer-­‐ und zu Lasten einer Eingriffsorientierung. Allerdings haben wir in der Befragung nicht zwischen Idealbild (als Professionsideal) und den faktischen Handlungsorientierungen (faktisches Selbstbild) differenziert. So muss man davon ausgehen, dass wir nicht die professionelle „Wunschrolle“, sondern eher die praktizierte respektive das „gelebte“ Rollenverständnis erfasst haben. Dieses weicht aber deutlich von den der Klient_innenperspektive unterstellten Erwartungen oder Zuschreibungen (Selbst-­‐Fremdbild) ab. Hier wird von den SARB umgekehrt die Dominanz einer Eingriffsorientierung vermutet, was die Außenwahrnehmung des ASD/des Jugendamtes als Organisation maßgeblich bestimmt. Man kann diese Diskrepanz auch als eine Belastung für die Passung von professioneller und Organisationsidentität interpretieren. Schließlich muss die Schere zwischen dem, was man sich selber positiv zurechnet oder zurechnen möchte (!) und dem, was einem von Außen als negativ oder negativer zugeschrieben wird, „verarbeitet“ werden. Das deckt sich zumindest mit dem Umstand, dass in den Gruppendiskussionen von den SARB oft Befürchtungen geäußert werden, gerade das eingeführte Modell des EM/FM sei eine Zumutung für die Klient_innen, da es eine klientenbezogene Hilfeorientierung zugunsten einer bürokratischen Verwaltungslogik eher konterkariere. Dies muss oder kann dann auch als eine von der Organisation „aufgenötigte“ Abweichung vom eigenen professionellen Rollenverständnis erlebt und gedeutet werden. In den Gruppendiskussionen gibt es weitere Belege für diese Interpretation (s.u.). 2. Klientenorientierte vs. bürokratische und manageriale Handlungskonzepte: Einen weiteren erhellenden Blick auf die Frage nach der Rolle unterschiedlicher Handlungslogiken gibt das Itemcluster zu dem Nutzen unterschiedlicher Fach-­‐ und Handlungskonzepte in der täglichen Arbeit (Abb. 24). Ins Auge fällt hier zunächst die starke Orientierung an Konzepten der Gesprächsführung, der systemischen Ansätze, der Mediation und der Fallsteuerung. Das lässt sich als eine deutliche Präferenz der unmittelbaren Klientenarbeit und -­‐beziehung deuten. Andere Konzepte, die eher das bürokratisch orientierte Verwaltungshandeln oder manageriale Handeln fundieren, werden vom eingeschätzten Nutzen als eher zweitrangig bewertet. 79 Abbildung 24: Nutzen der unterschiedlichen Fach-­‐ und Handlungskonzepte in der täglichen Arbeit der SARB Die „Kostenorientierung“ nimmt dabei, wie bereits oben im Itemcluster zur Beurteilung des eingeführten Modells des EM/FM in Bezug zur Klientenarbeit, den letzten Platz ein (vgl. Abb. 24). Interessant ist, dass sich zwischen EM und FM tendenzielle (aber nicht signifikante) Differenzen ergeben bezüglich der Rolle der „Gesprächsführung“ zu Gunsten der Eingangsmanager_innen und der Rolle von „Dokumentation und Aktenführung“ zugunsten der Fallmanager_innen. Das mag nicht verwundern, spiegelt das vermutlich die unterschiedlichen Rollenanforderungen wider. Weitere Differenzen lassen sich vereinzelt zwischen den Generationen feststellen: So ist der wahrgenommen Nutzen von „Software/EDV-­‐Verarbeitung“, der „Sozialraumorientierung“ und von „Dokumentation und Aktenführung“ für die dritte Generation (2010-­‐2014) am höchsten, „sozialwissenschaftliche Theorien“ werden am wenigsten von der ersten Generation (1989-­‐1995) und am stärksten von der mittleren Generation (2001 -­‐2007) geschätzt. Die mittlere Generation bewertet dafür im Vergleich zu den anderen beiden Generationen das „Verwaltungshandeln“ wieder geringer. Was sich hier andeutet, sind generations-­‐ (ausbildungs-­‐ und zeitgeist-­‐ )bedingte Unterschiede in den professionellen Orientierungen der SARB, wenngleich es sich bei allen Differenzen allenfalls um Tendenzen im nicht-­‐signifikanten Bereich handelt. In die unterschiedlichen Bewertungen von Fach-­‐ und Handlungskonzepten im ASD gingen implizit zwei Bedeutungen der Kategorie „Nutzen“ ein – zum einen Nutzen i.S. von „nützlich“ und hilfreich und zum anderen i.S. von „genutzt“ also praktiziert. Wir haben das in der Befragung nicht differenziert. Die qualitativen Daten geben darüber differenzierter Auskunft. 80 3. Professionelle Ansprüche und organisationale Realisierungsbedingungen: Wir gehen davon aus, dass in die quantitativ erhobenen Bewertungen zum einen Vorstellungen darüber eingegangen sind, was eine gute sozialarbeiterische Praxis im ASD ausmacht und ausmachen sollte – also von welchen professionelle Ansprüchen und Selbstverständnissen sie getragen wird. Zum anderen gehen hier aber auch Erfahrungen ein, inwieweit diese Ansprüche in der Praxis überhaupt durchsetzbar und realisierbar sind. Hier geht es sozusagen um „Brillen“, die auf eine erlebte und wahrgenommen Wirklichkeit treffen oder um eine Wirklichkeit, die durch diese Brille hindurch kommentiert und wertend in den Blick genommen wird. Dass es dabei auch zu „Übertreibungen“ wie zu „Verharmlosungen“ des Gesehenen kommen kann, versteht sich von selbst. Wahrnehmungen und Urteile sind immer subjektiv. Gleichwohl sind diese aber objektiv auf den überindividuellen Rahmen eines professionellen Selbstverständnisses einer Professional Community verwiesen, also darauf, was professionelle Soziale Arbeit (im ASD) ist oder zu sein hat oder bescheidener, was Mindeststandards einer solchen sind. Als solche können etwa die von Schrapper beschriebenen originären Aufgaben des ASD gelten – erstens: beraten und entscheiden, zweitens: unterstützen, schützen und kontrollieren und drittens: knappe Güter verteilen (Schrapper 2005). Darin sind wiederum die oben allgemein beschriebenen unterschiedlichen Logiken sozialarbeiterischen Handelns eingeschlossen. Die Orientierung daran macht das Handeln in der Praxis nicht unbedingt einfacher, da die Standards notwendig abstrakt und selber strittig sind (Becker-­‐Lenz/Busse/Ehlert/Müller 2011, 2013). Und theoretisch ist es auch kaum haltbar, dass es „die“ Ansprüche auf der einen und die ermöglichende oder verwehrende Wirklichkeit auf der anderen Seite gibt, es handelt sich um widersprüchliche und paradoxe Handlungsanforderungen an die Soziale Arbeit (auch im ASD). Entscheidend ist somit nicht allein, in der Praxis Abweichungen vom unterstellten Professionsstandard wahrzunehmen und zu konstatieren, sondern wie damit wiederum (professionell) umgangen wird. Unter dieser Perspektive noch einmal das Gesagte und Analysierte in den Blick zu nehmen, scheint uns wichtig, da man davon ausgehen kann, dass auch die Bewertungen des eingeführten EM/FM-­‐Modells entscheidend von den gehegten professionellen Ansprüchen und ihrer erfahrenen Durchsetzbarkeit bestimmt und eingefärbt sind. Dabei geht es nicht darum, welche Sichten und Ansprüche, Wahrnehmungen, Bewertungen und Ansprüche hier „richtig“ und berechtigt sind, sondern welche Maßstäbe überhaupt verhandelt werden. Die bisherigen Ausführungen und auch diversen Fundstellen vor allem aus den Gruppendiskussionen der SARB haben bereits gezeigt, dass eine wahrgenommene respektive erlebte Diskrepanz zwischen den eigenen sozialarbeiterischen Ansprüchen und ihre Einlösung und Realisierbarkeit ein durchgängiges Thema ist. Das reicht von partiell zufriedenen oder kritischen Kommentaren und Zweifeln, über vehementes Einklagen bis hin zu Äußerungen der Verzweiflung, inwieweit Soziale Arbeit unter den bestehenden organisationalen Bedingungen im ASD möglich, eingeschränkt oder gar nicht mehr möglich sei. Es unterscheiden sich aber nicht nur die Bewertungen und Einschätzungen der SARB, sondern auch deren Umgangsformen respektive Verarbeitungsmuster mit solchen Diskrepanzen. 81 a. Geteilte Ansprüche und unterschiedliche Erfahrungen: Unabhängig von den konkreten Einschätzungen und Erfahrungen, inwieweit sozialarbeiterisches Handeln im ASD durchsetzbar ist, werden diese Standards von den SARB im Wesentlichen konsensual geteilt und bilden so den Kern eines professionellen Selbstverständnisses. Ein zentrales Kernelement ist dabei eine beziehungsorientierte, vertrauensbasierte und lebensweltorientierte Klientenarbeit, die von einer Reihe von SARB als nicht eingelöst oder gar beschädigt wahrgenommen wird. Der Teil derer, die dies sehr problematisieren, ist quantitativ hoch: EM 2: „... deswegen sag ich ja eigentlich ist, Sozialarbeit findet gar nicht mehr statt. Du bist nur noch mit solchen Formalien, nur noch damit beschäftigt. Und die Leute ähm mein Schlagwort ist immer, wenn die Klienten nicht wären, könnten wir endlich mal in Ruhe arbeiten...“ (SBZ 4, Z. 413-­‐419) EM 2: „Eigentlich können wir so sagen als unseren Arbeitsauftrag uns über der Tür schrieben `Hier werden Sie weg verwiesen`.“ (SBZ 4, Z. 1450-­‐1451) FM 6: „... aber ich denke das ist auch nicht unbedingt positiv äh wenn ich mich nicht mit den Fall so auseinander setzen kann und ich habe schon das Gefühl also wer schreibt, der bleibt. Ich muss es also och tun und würde viel mehr mit den Menschen arbeiten oder dort tätig werden oder lieber och mal vor Ort gehen zum Hausbesuch.“ (SBZ 4, Z. 298-­‐303) EM 2: „Nee, aber das macht ja das Bild rund so was ich empfinde Sozialarbeit im ursprünglichen Sinne findet hier de facto nicht mehr statt (...). Es ist nur noch () Verwaltung und () Abarbeitung, Dokumentation, Wegverweisung, möglichst abschließen, weg, so das ist so.“ (SBZ 4, Z. 203-­‐208) FM 1: „ähm dann vergeben wir uns viel an den Wirkungsmöglichkeiten, die wir als () in der Sozialarbeit eigentlich haben -­‐ dann sind wir tatsächlich bloß Verwaltungsangestellte...“ (SBZ 2, Z. 321-­‐322) Es gibt freilich auch gegenteilige Erfahrungen und Positionen, die vor allem mit den oben beschriebenen positiven moderierenden Bedingungen eines gut funktionierenden Teams zusammenzuhängen scheinen: FM 3: “äh Sozialarbeit lebt durch diesen Vertrauensvorschuss, durch diesen Aufbau von Arbeitsbasis, von nem Arbeitsvertrauen () und wenn man das nicht hat, () dann isses wirklich sehr schwierig -­‐ ich denke wir haben hier in unserem Sozialbezirk eine relativ () gute Gruppe also ein gutes Team, wo man sagen kann -­‐ also das gelingt, weil wir gut miteinander () reden und äh () diese () Schnittstellen sozusagen halbwegs gut begleiten -­‐ auch überhaupt gar nicht starr...“ (SBZ 2, Z. 344-­‐349) Ein zweites Kernelement eines geteilten professionellen Selbstverständnisses ist ein autonomes Handeln, welches verbindlich an Fachstandards orientiert ist und die Fachkraft auch in eine hohe Verantwortung bei der Fallsteuerung setzt. Eher positive Erfahrungen: FM 3: „Wir sind letztendlich schon Fallverantwortliche -­‐ das waren wir früher schon und das sind wir auch heute -­‐ also da, aus meiner Sicht hat sich da jetzt nichts geändert -­‐ letztendlich 82 bleiben wir äh am nahesten dran -­‐ wir erklären () auf ner Teamberatung -­‐ lassen wir uns beraten, aber die Entscheidung treffen wir am Ende selbst und hier können auch die Sozialbezirksleiterin nichts () anderes entscheiden -­‐ also wir haben jedenfalls die Erfahrung gemacht, dass wir Hilfen immer, die wir entschieden haben, auch durch bekommen haben.“ (SBZ 2, Z. 1199-­‐1204) FM 1: „...es wäre ne Katastrophe, wenn es anders wäre, ansonsten wäre nur so n verlängerter Arm von irgendwelchen () also genehmigten () Durchführungsbestimmungen (), da könnten wir die Sozialarbeit erst recht nicht machen, ne...“ (SBZ 2, Z. 1188-­‐1190) Dagegen: FM 6: „Aber bei mir kommt das Gefühl an als wäre das, was ich jetzt ins Controlling gebe, nach einer Hilfeplanung oder so mein einziger Fall den ich bearbeiten muss und dann natürlich wieder neue Aufträge kriege, die ich also dann nachzuarbeiten, was wieder an der Realität völlig vorbeigeht und dadurch wird bei mir der Druck verstärkt und in keinster Weise entlastet, trotz Prioritätenliste.“ (SBZ 4, Z. 486-­‐491) FM 6: „Das passiert aber so, dass ich trotz Prioritätenliste dann die Anweisung bekomme: `Sie machen jetzt mal das, Sie machen jetzt mal das, damit die Leute ruhig gestellt werden.` Mir macht es eigentlich immer nur mehr Druck und ich bin froh, wenn das Telefonat gar nicht erst ankommt.“ (SBZ 4, Z. 1528-­‐1531) Beide Einschätzungen haben offenbar unmittelbar mit den unterschiedlichen Bedingungen im jeweiligen Sozialbezirk zu tun – mit der realisierten Leitung durch den/die SBLer/in und mit der Ressourcensituation vor Ort. Die pointierte Beobachtung eines/r SBLer/in macht aber auch deutlich, dass der Umgang mit den Handlungsanforderungen – zwischen Autonomie und Einschränkung – wesentlich vom Professionalisierungsgrad der SARB abhängt und damit auch eine Frage der Personalentwicklung ist. SBL 4: „Mhm, ein SARB der gut ausgebildet ist, der Erfahrungen hat, also der wirklich gut in seinem Fach ist, kann, denke ich, mit den Prozessen, die wir beschrieben haben, gut arbeiten. Der, ich glaube die SARB, die die Bedingungen erfüllen, nehmen das nicht so als Fesseln wahr. Die SARBs, die sich unsicher sind und sich wirklich Buchstaben getreu an die, an alle Festlegungen halten wollen, die haben es, möglicherweise schwer. (...) Der schreibt notfalls in die (Akte), ich entscheide mich anders zu handeln, weil ... und das ist völlig in Ordnung.“ (Z. 406-­‐427) b. Verarbeitungsformen: Polarisieren, Arrangieren, Kompensieren und Reflektieren: Auffallend bei den eben skizzierten Kernelementen eines professionellen Selbstverständnisses ist, dass der Verwaltungsanteil, das bürokratische aber auch das ökonomische Moment sozialarbeiterischen Handelns im ASD in dessen „Kern“ bei den SARB kaum explizit Aufnahme zu finden scheint, allenfalls als negative Gegenfolie zum eigenen Anspruch. Das mag zum einen eben ein implizites Moment des professionellen Selbstverständnisses sein, was nicht unproblematisch für sozialarbeiterisches Handeln in einer sozialen personenbezogenen Dienstleistungsorganisation mit notwendig bürokratischen Momenten wie dem ASD ist. Zum anderen ist es eine Reaktion auf 83 erfahrene organisationale Zumutungen. Deswegen sei ein weiterer analytischer Blick auf die Positionierungen der SARB gerichtet, wie mit den erfahrenen Diskrepanzen zwischen sozialarbeiterischem Anspruch und organisationaler Wirklichkeit umgegangen wird. Wir haben hier vier „Modi“ gefunden, die freilich nicht als individuelle Muster zu interpretieren sind (dazu haben wir ohnehin keine Daten), sondern eher auf mögliche kollektive Verarbeitungsformen verweisen. Polarisieren: Die oben bereits angeführten Aussagen, dass Soziale Arbeit im ASD kaum oder gar nicht möglich sei, weil sie im Wesentlichen von bürokratischem Verwaltungshandeln ersetzt und überlagert würde, spiegeln unbestritten die erfahrene Realität resp. einen wesentlichen Teil des erfahrenen Alltags im ASD. Gleichwohl ist die dominante Wahrnehmung hier polarisierend im Entweder-­‐Oder verfangen, würdigt nicht oder kaum, dass auch Verwalten ein legitimer Teil professionellen Handelns im ASD ist und sein muss. Sie spiegeln aber auch in problematisches Element und möglicherweise ein Selbstmissverständnis des sozialarbeiterischen Auftrages, welches die „eigentliche“ Soziale Arbeit allein auf die vertrauensbasierte Beziehungsarbeit mit den Klient_innen gerichtet sieht. Die grundsätzlich paradoxalen Rollenanforderungen unterschiedlicher Handlungslogiken sind hier suspendiert. Arrangieren: Ein zweiter Modus ist eher das Arrangieren, was eine Teil-­‐ oder auch halbherzige Identifikation mit den widersprüchlichen Rollen-­‐ und Handlungsanforderungen bedeutet. Das kann u.U. auch eine verdeckte Illoyalität den organisationalen Anforderungen (dem EM/FM-­‐Modell) gegenüber einschließen. Ein Beleg dafür ist folgende ironisierende Äußerung eines/er SARB: EM 3: „Erklären`s ja auch immer sehr () ja wohlwollend ja (lacht), also so da haben wir ja schon so ne Loyalität, die () auch wirklich () gespielt ist, weil wir es selber ja auch () nich so günstig finden, () son Bruch rein zu bringen ....“ (SBZ 3, 236-­‐238) Kompensieren: Eine andere Form, mit den Diskrepanzen oder widersprüchlichen Rollenanforderungen umzugehen, ist der Versuch, diese dadurch zu entschärfen, indem wenigstens in Bezug zu den eigenen Bedürfnissen als Sozialarbeiter_in einen Ausgleich gefunden wird. Dabei droht z.B. der professionelle Anspruch, eine gute Soziale Arbeit zu machen, durch den persönlichen Wunsch, der für sich genommen freilich legitim ist, ein/e gute/r Sozialarbeiter_in zu sein, überlagert zu werden. So mag es ein latentes Motiv sein, Fälle deswegen länger im Eingang zu halten und eine ambitionierte Beziehungsarbeit zu machen, um den „Verlust“ an eigentlicher Sozialarbeit zu kompensieren. EM 3: „ also ich würde mir wahnsinnig wünschen, () das es zurückgebaut wird und man wirklich ne Familie und einen Fall von Anfang äh bis zum Ende der Hilfe hat. Ich genieß das auch immer mal Fälle () jetzt in der Steuerung zu haben -­‐ also einfach auch mal einen Hilfeplan zu machen und zu sehen -­‐ wie haben sich die Familien in der Hilfe entwickelt und () also wenn ich die am Anfang auch hatte in der in der Aufnahme () und ähm einfach (...) in dieser akuten Anfangssituation, wo es alles drunter und drüber geht (), sondern wirklich mit den sortierten 84 Problemen die Entwicklung zu sehen () das ist auch – (...) auch noch eine Motivation () für mich persönlich.“ (SBZ 3, Z. 384-­‐393) Reflektieren: Hier wir eher versucht, die erfahrenen Diskrepanzen überhaupt erst einmal auch als paradoxale Handlungs-­‐ und Rollenanforderungen wahrzunehmen und zu reflektieren. Die eigene Erfahrung wird kontextualisiert, d.h. es wird ein kritischer Blick über die eigene Situation hinaus auf die Organisation und die Kultur der Organisation und des Umgangs miteinander, den gesellschaftlichen und politischen Kontext entwickelt und versucht Zusammenhänge zu thematisieren. Das scheint auch die Voraussetzung dafür zu sein, dass über Alternativen und Szenarien nachgedacht werden kann, die nicht einfach nur einen Rückbau eingeführter Veränderungen und Modelle fordern. FM 1. „Sozialarbeiter natürlich zerreist, na -­‐ weil auf der einen Seite muss man den Verwaltungsanforderungen entsprechen und merken auf der anderen Seite, dass () diese sozialarbeiterische Hintergrundarbeit eigentlich viel verlangt, () sie ist komplizierter geworden von der Kontaktgestaltung her und auch von den Feeling was man hat -­‐ also was läuft jetzt wo vor Ort na, () weil das () eben wie gesagt, auseinander gedröselt ist (2) ja () und da is () möglicherweise noch wieder Entwicklungs-­‐ und Besinnungsbedarf () und ich denke, das muss sich ja () äh auch dieser Aufteilung nach Eingangs-­‐ und Fallmanagement () gar nicht widersprechen na -­‐ also man könnte ja trotzdem eine gewisse Straßenzuständigkeit haben, () es wird nur schwierig natürlich, weil () sich Personal mit dieser Aufspaltung () im Prinzip reduziert hat ...“ (SBZ 2, Z. 254-­‐ 264) FM 2: „..eben -­‐ es ist schon wirklich schwierig äh zu erfassen () was ist gute Soziale Arbeit, was ist effektive Sozialarbeit -­‐ wie kommt die wirklich dann gut an? Oder wie kann man die strukturieren? () Und das wären zum Beispiel mal fachliche Diskussionen, die ich gerne führen würde.. und wie machen wir das auf die beste Weise...“ (SBZ 2, Z. 532-­‐541) FM 1: „... und das Schwierige ist, wenn das aber alles irgendwo in der Verwaltung stecken bleibt auf halben Weg und überall, wo man total unzufrieden ist -­‐ jeder weiß () ah da sind irgendwelche Defizite (), aber es kommt nicht dort an, sondern es bleibt irgendwo ein Stückchen abgeschirmt, weil es wird sich doch in der Verwaltung drum gekümmert -­‐ da müssen doch Lösungen gefunden werden, die aber nicht gefunden werden und dann () und am Ende muss sich dort politisch eingesetzt werden...“ (SBZ 2, Z. 1414-­‐1424 FM 3: „Da braucht man die Bildungsagentur, die da mitspielt und das ganze Bildungssystem ist so marode () äh da müsste so viel Veränderung sein -­‐ diese gesellschaftliche Last kann nicht Jugendhilfe alleine tragen, die hier, diese Veränderungen, ja -­‐ das ist einfach nicht stemmbar, () da müssen die Kindergärten, die Schulen () die müssen alle mitziehen -­‐ da müsste es kleinere Gruppen geben, kleinere Klassen oder was weiß ich, ja äh besser ausgebildete Lehrer oder geeignetere Lehrer () oder keine Ahnung -­‐ die einfach auch die Defizite für Familien mit äh ausgleichen () ja das funktioniert einfach nicht mehr () so wies vielleicht () wies mal war (2) wir können das nicht alleine stemmen () (SBZ 2, Z. 1426-­‐1443) FM 2: „Das äh ja würde ich so sagen -­‐ also weil die () ist jetzt so meine Erfahrung -­‐ es wird halt geschaut -­‐ ja es sind alle Formulare da () prima -­‐ Akte geht zurück () und es wird viel zu wenig darauf Bezug genommen, wo mal was gelingt -­‐ das finde ich, ist also auch so ein kultureller son kulturelles Phänomen -­‐ also es wird immer nur darüber geredet, was () man nicht...“ (SBZ 2, 1238-­‐1240) 85 Dass der produktive Umgang mit Grenzen aber auch wesentlich von der Beziehung zwischen SARB und SBL bestimmt ist und dieses zugleich ein Aufgabe der Mitarbeiterführung und Personalentwicklung ist, sieht ein/e SBLer_in deutlich: SBL 4: „Auch der idealtypische SARB also dieser hoch professionelle Mitarbeiter kann durch, durch die Bedingungen, die es im ASD gibt, an seine Grenzen gebracht werden. Auch der kann nur ein gewisses Maß an Vertretung leisten, an Veränderungen verkraften. Das denke ich, ist nicht nur personenbezogen (...) der unsichere Mitarbeiter, der braucht Begleitung und positive Erfahrungen in den Fällen zusammen. Also der braucht am Anfang möglicherweise jemand, der ähm schwierige Entscheidungen mit trägt, mit unterschreibt und das kann die Führungskraft sein oder sollte, müsste...“ (Z. 441-­‐450) 7 . Resümee und Perspektiven Nehmen wir die oben skizzierten Diskussionen nach der gelingenden Organisation der ASD-­‐Arbeit wieder auf, so müssen wir zunächst konstatieren, dass auch unsere Daten einen z.T. sehr kritischen Blick auf das Modell des zweigliedrigen Eingangs-­‐ und Fallmanagements, vor allem aus der Perspektive der Sozialarbeitenden, der Netzwerkpartner und Leistungserbringer spiegeln. Die Sozialbezirksleitungen als mittlere Leitungsebene scheinen insgesamt identifizierter mit dem neuen Modell zu sein. Die erkenntnisleitende Haltung unserer Untersuchung bestand darin, diese kritischen Befunde zwar ernst zu nehmen, aber mit ihrer kritischen Würdigung den aktuellen Status quo im ASD analytisch nicht zu verdoppeln. So nehmen wir auch die positiven „Abweichungen“ ernst, da sich ihnen ein Entwicklungspotential verbergen könnte. Das heißt, nicht allein auf statistische Verteilungen und Häufigkeitsverallgemeinerungen zu setzen, sondern auch strukturelle und systemische Zusammenhänge und -­‐effekte in Augenschein zu nehmen und zu rekonstruieren. Das lässt uns einen durchaus vorsichtigeren Schluss ziehen, als von einem „Irrweg“, der schlimmstenfalls als „Paradigmenwechsel“ für die gesamte Bundesrepublik steht, zu sprechen. Das suggeriert, es könne ein Organisationsmodell oder eine Ablauforganisation der ASD-­‐Arbeit gefunden werden, das bzw. die entweder der Logik des Managens und Kontrollierens oder der des Beratens und Unterstützens folgt (so Neuffer 2012 in seinem Urteil). Die inzwischen zur Gewissheit gewordene Einsicht, dass es „das“ Organisationsmodell des ASD nicht geben kann (vgl. zusammenfassend Gissel-­‐ Palkovich und Schubert 2015) ist vor allem dahin gehend plausibel, dass konkrete Wirkbedingungen identifiziert werden müssen, durch die ein eingeführtes oder gegebenes Organisationsmodell positiv oder negativ „gelebt“ werden kann. Die oben skizzierten datenbasierten Hypothesencluster legen es nahe dabei drei Ebenen identifizierbarer Faktoren zu unterscheiden (Abb. 25). 86 Abbildung 25: Unterschiedliche Faktoren-­‐ und Wirkebenen bezüglich des eingeführtem EM/FM-­‐ Modells. 1. System-­‐ und modellspezifische Faktoren. Hier handelt es sich um modellspezifische bzw. -­‐immanente Faktoren, wie wir sie oben in den Clustern 1 und 2 beschrieben haben. Dabei steht zur Diskussion, welche Folgen ein implementierter Übergang im zweiphasigen Prozess als „Filter“ oder „Schnittstelle“ für die Organisation und das Management des Beratungs-­‐ und Hilfeprozesse hat. Ein „gutes“ Übergangsmanagement ist hier von entscheidender Bedeutung, damit es für die beteiligten Fachkräfte (Eingangs-­‐ und Fallmanager_innen) handhabbar ist und Klient_innen die entsprechende Beratungs-­‐ und Hilfequalität ermöglicht. Generell ist hier zu fragen: Was geht an der skizzierten problematischen Situation im ASD real zu Lasten des eingeführten Organisationsmodells? Was wäre durch ein „besseres“ Organisationsmodell abwendbar? Zusammenfassung Cluster 1 und 2: Die in Cluster 1 und 2 herausgearbeiteten Modellparameter des „Filters“ und der „Schnittstelle“ scheinen die entscheidenden Faktoren in der zweiphasigen Ablauforganisation zu sein, die zu kontraindizierten Effekten sowohl bei den SARB als auch bei den Klient_innen führen können. Die intendierte Puffer-­‐ und Klärungsfunktion des Eingangsmanagements, die das Anliegen von Klient_innen diagnostisch genau identifiziert, bedarfsgerecht bearbeitet, eigene Beratungsleistungen niedrigschwellig vorhält und Fälle zur bedarfs-­‐ und leistungsgerechten Weiterbearbeitung verweist und weiterleitet, ist genau dann bedroht, wenn sie intern nicht durch eine flexibles 87 „atmendes“ Ressorcenmanagement unterstützt wird, wenn die tangierenden Aufnahmekapazitäten des korrespondierenden Netzwerkes extern schnell erschöpft sind oder die Angebote der Leistungserbringer nicht in Passung sind. Dann kommt es zu Staueffekten, die entweder zu einem „Zu-­‐lange-­‐Verweilen“ oder zu einem „Zu-­‐ schnellen-­‐Weiterleiten“ der Fälle im bzw. aus dem Eingang führen, mit der Folge, das wiederum im Fallmanagement zu schnell HzE-­‐Hilfen installiert und schlussendlich für alle Beteiligten zu einer Belastung-­‐ und Überforderungsquelle werden. Tendenziell führt das zu einem schleichenden und „naturwüchsigen“ Aufheben der strukturellen Trennung des Eingangs und Fallmanagements. Solche Tendenzen sollten eher explizit und experimentell aufgenommen werden. Erfahrungen in anderen ASDs aber auch in einigen Stadtbezirken in Leipzig zeigen hier ein Potenzial, das in Rotationsmodellen zwischen Eingangs-­‐ und Fallmanagern und flexiblen Ressourcenmodellen, i.S. einer bedarfsabhängigen Allokation von Personal, liegen kann. Die zweite Achillesferse des Modells ist die „Schnittstelle“, die leicht zu einer Unterbrechung, einem Informationsverlust, einem Beziehungsabbruch resp. zu einer Diskontinuität der Hilfe führen kann, wenn der Übergang nicht gut kommunikativ vermittelt wird. Dort, wo es Standard ist oder ressourcenbedingt auch Standard sein kann (!), dass dieser Übergang mit den entsprechenden Beteiligten triadisch (und nicht einfach dyadisch unter Ausschluss des jeweils Dritten) kommuniziert wird, entsteht eher eine Gelingensbedingung eines reflektierten und nachvollziehbaren Übergangs. Damit sind freilich nicht alle Risiken beseitigbar, weil hier auch fall-­‐, kapazitäts-­‐ und verfahrensbedingten „Vertiefungen“ der Fallarbeit zu Asynchronität zwischen Falldynamik und Bearbeitungslogik führen können. Aber das sind z.T. nicht steuerbare Verschiebungen, die z.B. die Verweildauer einer Fallbearbeitung im Eingang bedingen, die aber nur kommunikativ aufgelöst werden können und wieder kommunikative Ressourcen benötigen. Auch hier gibt es produktive Ansätze, etwa Tandems aus Eingangs-­‐ und Fallmanager_innen zu bilden, die kontinuierlicher triadisch mit Klient– innen und Netzwerkpartnern kommunizieren. 2. System-­‐ und modellflankierende Faktoren: Die Wirkung von modellimmanenten Faktoren scheint entscheidend von modelltangierenden begleitet und vermittelt zu werden. In der Organisationsveränderung sind im Zuge der Einführung des Eingangs-­‐ und Fallmanagement eine Reihe komplementärer Maßnahmen erfolgt (in Cluster 3 bis 5 beschrieben), die das eingeführte Modell zwar abstützen und in seiner Funktionalität flankieren sollen, aber auch ohne dieses Modell einführbar sind. Insofern handelt es sich hier um modellflankierende Faktoren, die nicht unwesentlich für die Durchsetzbarkeit oder ggf. das (erschwerte) Gelingen des Modells des Eingangs-­‐ und Fallmanagements verantwortlich sind, da sie auch direkt in das Prozessgeschehen eingreifen. Zusammenfassung Cluster 3 bis 5: Ein neues digitales Dokumentationssystem OpenWeb, das unterschiedliche bisherige Dokumentationssysteme von der Fallebene bis zu statistischen Dokumentation 88 (Fallakte und Adlerliste) zusammenfassen soll, ist sukzessive eingeführt worden (Cluster 3). Unabhängig von passageren Einführungsschwierigkeiten hat sich darauf ein Gutteil der kritischen Wahrnehmungen fokussiert. Das betrifft nicht allein die Handhabung des Dokumentation im sozialarbeiterischen Alltag, sondern vielmehr die spürbare Asymmetrie von möglichen Funktionen, die ein Dokumentationssystem erfüllen kann und muss, weg von einer fallnahen-­‐ und steuernden Dokumentation hin zu primär Controlling-­‐ und übergreifende Steuerungsbedürfnissen erfüllenden Funktionen. Daraus resultieren teilweise fehlende und Fehldokumentationen sowohl im Eingangs-­‐ als auch im Fallmanagement, so dass die Abbild und Steuerungsfunktion der Dokumentationen z.T. einschränkt ist. Bei der Implementierung von Dokumentationssystem scheint insbesondere das zu gelten, was Schrapper allgemein für alle einzuführenden Strukturen im ASD fordert – eine Art „ASD-­‐Arbeitsfähigkeits-­‐ Verträglichkeits-­‐Prüfung“ (Schrapper 2012, S. 55). Schließlich müssen Dokumentationen die Arbeit der SARB und der SBLer erleichtern, unterstützen und Prozesse und Fakten auch real abbilden. Die Dokumenationen sollten im Dienste der ASD-­‐Arbeit stehen und nicht umgekehrt. Das Führungs-­‐ und Leitungskonzept ist der Logik des Modells insofern angepasst worden, als es vor allem die strategische und operative Handlungsverantwortung den Rollen der SBLer und SARB eindeutig zugewiesen hat und die Rolle des Teammanagements aufgewertet worden ist (Cluster 4). Das bedeutet für die SARB einen mit der erhöhten Fallverantwortung verbundenen Zuwachs an Handlungs-­‐ und Entscheidungsautonomie. Für die SBLer bedeutet es, ihre Dienst-­‐ und Fachaufsicht vor allem mit einer fallbegleitenden Controllingfunktion zu verbinden und hier ihre Führungsfunktion durch beratende Anteile zu erweitern. Für sie heißt es auch, den Übergang zwischen Eingangs-­‐ und Fallmanagement zu moderieren und hier die Fallverteilung zu steuern, eigene Fallverantwortung ist darin nicht eingeschlossen. Letzteres ist dann auch wohl der kritischste Punkt in unserer Analyse gewesen, die fehlende Fallverantwortung der SBLer führt in der Wahrnehmung der SARB nicht nur zu einem Kompetenzverlust in der Sache, sondern auch zu einem entsprechenden Empathieverlust ihnen selbst gegenüber. Wenn in einem Sozialbezirk dann noch ungünstige objektive Bedingungen (instabile Teambedingungen durch häufigen Leitungswechsel, hoher Krankenstand und hohe Fluktuation) und schwierige subjektive Bedingungen (schwierige Teamdynamik) hinzukommen, dann führt das u.U. zu problematischen Entfremdungseffekten und Kommunikationsstörungen zwischen Leitung und Team. Solche Störungen haben dann zugleich auch negative Streueffekte bis in die Netzwerkarbeit hinein (s.u.), wenn etwa der kommunikative Durchfluss zwischen der übergreifenden Netzwerkarbeit (SBL) und der fallbezogenen Netzwerkarbeit (SARB) gestört ist. Weitere Faktoren, die den Prozessverlauf der Ablauforganisation negativ oder positiv beeinflussen können, sind die Funktion des Teams als (nur) kompensierendem Entlastungsfaktor oder als Raum reflexiver Fachlichkeit, ist die vertikale Kommunikation mit übergeordneten Leitungsebenen (ASD-­‐Leitung, Jugendamt, Dezernat etc.) und die Transparenz ihrer Entscheidungen. Schließlich ist die Qualität der horizontalen Kommunikation zwischen den Sozialbezirksleiter_innen, als der unmittelbar operativ wirksam werdenden Leitungsebene, zentral. Hier ist es etwa von Belang, wie zwischen ihnen Konsens erzeugt und Dissens auch bezüglich des eingeführten Modells ausgetragen wird, wie 89 und ob Erfahrungen zwischen den Sozialbezirken systematisch oder nur eher zufällig ausgetauscht werden. Hier wären zum einen Maßnahmen sinnvoll, die die jeweils lokalen Bedingungen in den einzelnen Sozialbezirken stützen und verbessern. Wir haben hier eindeutige Differenzen zwischen sog. „Referenz-­‐“ und „Entwicklungsbezirken“ identifizieren können, zum anderen sind zentrale Führungsprinzipen zu überdenken, etwa eine fehlende Fallverantwortung durch die SBLer. Eine Verstärkung der Sozialraumorientierung sollte vor allem durch eine Intensivierung der Netzwerkarbeit realisiert werden (Cluster 5). Ein funktionierendes Netzwerk von Partnern sozialräumlicher Beratungs-­‐ und Unterstützungsangebote ist eine wichtige strukturelle Gelingensbedingung für die Verweisungsaufgaben im Eingangsmanagement. Insofern bildet das Netzwerkmanagement sozusagen die dritte Säule neben dem Eingangs-­‐ und Fallmanagement. Aber auch eine gute Kommunikation und Kooperation mit den Leistungserbringern bzw. Trägern HzE sind nach wie vor lebenswichtige Voraussetzungen für das Gelingen bedarfsgerechter Hilfeprozesse. Diese sind jedoch momentan zwischen ASD und beiden externen Teilsystemen z.T. suboptimal und belastet. Interessant ist, dass darin sogar teilweise ein latenter Konsens zwischen ASD und den externen Partnern besteht, sofern es dabei um Anteile auf Seiten des ASD geht (Ressourcenfrage, personale Stabilität, Überforderung etc.) Insgesamt gibt es aber deutliche Nichtpassungen zwischen Angebot und Nachfrage, zwischen den gegenseitigen Erwartungen bezüglich der Prozessqualität auf Seiten des ASD oder Leistungsqualität auf Seiten der Träger. Im Fall der Netzwerkarbeit falle hier zum einen eine mangelnde „Pflege“ und Pflegemöglichkeiten des Netzwerkes ins Gewicht, so dass in den Sozialbezirken z.T. eine geringe Übersicht über geeigneten Netzwerkpartner zur Verfügung steht. Dies ist teilweise auch den internen Kommunikationsproblemen in den Sozialbezirken geschuldet (Cluster 4). Umgekehrt fehlt es schlicht an geeigneten Partnern, das Netz scheint zu dünn, gerade was die Verfügbarkeit von externen Beratungsangeboten betrifft. Darüber hinaus gibt es aber auch sehr gute Erfahrungen und konstruktive Ansätze hier stabile Kommunikationsformen zu etablieren (z.B. Dienstberatungen des ASD-­‐Teams und SBL in den Räumen eines Netzwerkpartners). So ist die Wahrnehmung der Netzwerkpartner, dort, wo sich solche Formen etabliert haben, gegenüber dem eingeführten EM/FM-­‐Modell fallbezogen und fallübergreifend eher positiv. Die Leistungserbringer bzw. Träger der HzE haben sowohl fallbezogen als auch fallübergreifend einen kritischen bis ambivalenten Blick auf die Arbeit des ASD insgesamt und insbesondere auf das eingeführte Modell. Vermutlich werden diesem aber auch eine Reihe von Dingen zugeschrieben, die eigentlich anderen Faktoren gelten. So ist die hohe wahrgenommene „Personenabhängigkeit“ der ASD-­‐Arbeit in den Augen der Träger auffallend. Es scheint nicht „den“ ASD an sich, sondern „die“ ASD-­‐ Mitarbeiter_in zu geben. Das ist positiv und problematisch zugleich: Es gibt Mitarbeiter_innen, die den ASD nach Außen professionell vertreten, ein externer Partner des ASD kann aber diesbezüglich nicht mit einem verlässlichen Angebot des ASD als Organisation rechnen. 90 In der fallübergreifenden Kooperation werden unter den konkreten Kooperationsinstrumenten die „Trägergespräche“ als ein nützliches Instrument hervorgehoben. Für eine Verbesserung der Kooperation vor allem mit den Leistungserbringern zeigt unsere Untersuchung, dass dabei fünf Kooperationsebenen und damit Veränderungsebenen unbedingt unterschieden werden sollte (s.o.). Der Dreh und Angelpunkt für eine mögliche Optimierung der Netzwerkarbeit scheint vor allem eine „Liberalisierung“ des eingeführten Territorialprinzips hin zu kleinräumigeren Territorien des Sozialraumes/Sozialbezirkes – sozusagen zwischen Bezirk und Straße – zu sein. Zudem sollten konkrete Kooperationskonzepte und -­‐ vereinbarungen zwischen ASD und den im Sozialbezirk ansässigen Netzwerkpartner entwickelt und geschlossen werden. Hier könnten Aufgaben, Angebote und Projekte durch den ASD oder andere Träger genauer beschrieben, vereinbart und realisiert werden (positive Erfahrungen hierzu gib es hierzu in den Bezirken Altona und Bergedorf des ASD-­‐Hamburg). Aber auch eine fallbezogene Intensivierung der Sozialraumarbeit zeitigt indessen empirisch gut belegte Effekte bezüglich bedarfsgerechter Hilfen im Vorfeld der Implementierung von HzE (die Bremer Erfahrungen s.o.) 3. System-­‐ und modellübergreifende Faktoren: Schließlich dürften auch modellübergreifende Faktoren, die relativ unabhängig von einer konkreten Modellvariante relevant sind, einen nicht unbeträchtlichen Einfluss auf die Ablauforganisation haben. Zentral sind hier die ASD-­‐typischen Dauerthemen der erlebten Belastung und Überlastung (Cluster 6) und das professionelle Selbstbild und das Selbstverständnis der Mitarbeiter_innen, ihre Ansprüche an die eigene Arbeit als Soziale Arbeit ein wichtiger Faktor. Zusammenfassend Cluster 6 und 7: Das Cluster 6 entspricht dem Thema, welches seinerzeit ein wesentliches Initial für die Organisationsuntersuchung und schlussendlich für die Organisationsveränderung gewesen war, aufgegriffen – die Belastung bzw. das Belastungserleben vor allem der SARB. Es hat sich gezeigt, dass in den Teams, in denen vor allem Personalmangel oder eine hohe personale Instabilität der Teams und der Leitung anzutreffen war, auch die Ablehnung des Modells am stärksten ist. In besser aufgestellten Teams (tendenziell in den Referenzteams) wurde mehrfach geäußert, dass es „gut wäre“, noch eine Kolleg_in mehr im Team zu haben, dass das aber nicht der alleinige oder zentrale Punkt wahrgenommener Erschöpfung sei. So ist als möglicher Entlastungsfaktor die „Personalplanung“ (nicht die einfache Aufstockung der Stellen!) der Favorit. Gefolgt wird sie von der „Reduzierung der Fälle“, der „Reduzierung Verwaltungshandeln“ und erst dann folgt „die „Abschaffung von EM/FM“ und schließlich am Ende die „Wertschätzung“. Bemerkenswert ist, dass sowohl die SBLer als auch einige SARB in ihren Einschätzung des Ablaufmodells geäußert haben, dass man dieses gar nicht vollständig beurteilen könne, da es noch nie „gelebt“ wurde bzw. bislang nur unter notorischer Ressourcenknappheit gelaufen ist. Das trifft auf ein altes Thema in Prozessen der Organisationsveränderung. Eine neue Organisationsstruktur bedarf in einer Implementierungsphase nicht nur vorübergehend mehr Ressourcen, 91 sondern ihre realen Vor-­‐ und Nachteile können sich unter Bedingungen der Knappheit gar nicht erst zeigen. Eine weitere Frage (Cluster 7) ist die des professionellen Selbstverständnisses der ASD-­‐ Arbeit als Soziale Arbeit in einem Amt. Hier kollidiert ein Anspruch an die Soziale Arbeit, die sich im Kern vor allem als beziehungsorientierte Arbeit mit den Klient_innen versteht, mit gegenläufigen auch bürokratischen und managerialen Handlungslogiken einer Verwaltungsbehörde als Organisation. Auf dem Hintergrund realer Erfahrungen scheint dadurch die Bindung und die Identifikation mit der Organisation ASD/Jugendamt/Stadtverwaltung unterschiedlich stark auch belastet zu sein. Auf der einen Seite herrscht ein durchgängiger Konsens vor allem bei den SARB, was die Essentials einer guten Sozialarbeit im ASD sind und dass sozialarbeiterische Ansprüche hier immer wieder formuliert und zur Geltung gebracht werden müssen. Es mag auch der akuten Belastungssituation geschuldet sein, dass bürokratische Handlungsanteile zum Gutteil als der sozialen Arbeit äußerlich und fremd wahrgenommen werden und kaum in das eigene Selbstverständnis integrierbar scheinen. So gibt es deutlich Differenzen zwischen den SARB dahingehend, wie mit Diskrepanzen und Widersprüchen zwischen Ansprüchen und Wirklichkeit umgegangen wird. Hier kommen unterschiedliche Verarbeitungsmodi zum Tragen: Polarisieren, Arrangieren, Kompensieren und Reflektieren. Letztlich ist es eine Aufgabe der Personalentwicklung für die Auseinandersetzung mit solchen Fragen, als Professionalisierung der Mitarbeiter_innen, Raum und Gelegenheiten zu schaffen. Ein jeweiliges Organisationsmodell ist der Frage nach dem professionellen Selbstverständnis gegenüber keineswegs „neutral“. Es wird die Widersprüche und Paradoxien sozialer Arbeit, mit denen es Sozialarbeiter_innen in ihrer Praxis immer zu tun haben, abmildern oder verstärken, im Idealfall aber nicht aufheben können. Es geht hier um die Kardinalfrage: Was bedeutet modellübergreifend Soziale Arbeit im Amt oder wie viel direkte oder verwaltende Soziale Arbeit kann eine Behörde vorhalten? Wann ist die fachliche Arbeit i.e.S. durch andere Handlungslogiken bedroht und dominiert? Es wird also insgesamt deutlich, dass es Sinn macht, diese unterschiedlichen Systemebenen in der Diskussion zunächst einmal analytisch zu unterscheiden, um nicht zu problematischen Zuschreibungen und Attributionsfehlern zu kommen. Etwas verkürzt: „Es liegt immer am falschen Modell und am Personalmangel“. Auch praktisch macht diese Unterscheidung Sinn, da sie dazu ermutigen könnte, mit unterschiedlichen Faktoren und Parameter zu experimentieren, um passfähige Arrangement im Hilfesystem des ASD unter Beteiligung der relevanten Akteure herzustellen, oder auch um solche Passungen politisch zu kämpfen. Mit der Differenzierung der Systemebenen wird deutlich, dass es sich hier um unterschiedliche Wirkzusammenhänge von Faktoren und eigenständige „Stellschrauben“ für das Ge-­‐ oder Misslingen einer guten ASD-­‐Arbeit handelt. Zudem kommt es, wie unsere Untersuchung insgesamt zeigt, auch zu Wechselwirkungen zwischen den Systemebenen. So bedarf das skizzierte Modell der Ablauforganisation nicht nur einfach bestimmter Ressourcen, damit es „läuft“, sondern möglicherweise eines speziellen Ressourcenmodells, das die drohenden Staueffekte abfängt, eines passenden Rollenzuschnitts für die SARB und SBLer usw. usf. Das 92 herauszufinden, liefe auf einen ASD als lernende Organisation hinaus. Dann dürfte aber auch nichts, auch kein Modell, sei es so oder so strukturiert, sakrosankt sein. Quellenverzeichnis: BAG ASD/KSD (2014): Weiterentwicklung und Steuerung der Hilfen zur Erziehung oder die Hoffnung stirbt im ASD zuletzt… http://www.bag-­‐asd.de/ Becker-­‐Lenz, R./ Busse, S./ Ehlert, G./ Müller, S. (Hrsg.) (2013). (3. korrigierte Auflage). Professionalität in der Sozialen Arbeit. Standpunkte – Kontroversen – Perspektiven. Edition Professions-­‐ und Professionalisierungsforschung, Bd.2 Wiesbaden: Springer VS-­‐Verlag. Becker-­‐Lenz, R./ Busse, S./ Ehlert, G./ Müller, S. (Hrsg.) (2011). Professionelles Handeln in der Sozialen Arbeit. Materialanalysen und kritische Kommentare, Wiesbaden: VS-­‐Verlag. Brief der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der ASD-­‐Abteilungen an Herrn Senator Scheele vom 27.02.2012. http://www.buendnis-­‐jugendhilfe.de/bilder/pdf/jus_it.pdf. Brief der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der ASD-­‐Abteilungen an Herrn Senator Scheele vom 24.08.2012. Jus-­‐IT versus Fallarbeit. http://www.buendnis-­‐ jugendhilfe.de/bilder/pdf/jus_it.pdf. Bode, I./ Turba, H. (2014). Organisierter Kinderschutz in Deutschland. Strukturdynamiken und Modernisierungsparadoxien. Wiesbaden: Springer VS Busse, S. (2013): Vorläufiger Zwischenbericht: „Organisationale Veränderung und Professionalität – am Beispiel der Umstrukturierung eines ASD“, unveröffentlichter Forschungsbericht, Fakultät Soziale Arbeit, Hochschule Mittweida, 105 Seiten. Busse, S./ Ehlert, G, (2013). Forschungsantrag: Durchführung einer Evaluationsstudie im Rahmen der Umstrukturierung des Allgemeinen Sozialdienstes im AfJFB im Jugendamt der Stadt Leipzig in Fortsetzung der Studie "Organisationale Veränderung und Professionalität – am Beispiel der Umstrukturierung eines ASD", unveröffentlichter Forschungsbericht, Fakultät Soziale Arbeit, Hochschule Mittweida DBSH (2011). Stellungnahme des DBSH zur aktuellen Situation des Hamburger ASDs vom 26. 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Kinder- und Jugendarbeit 5.026,00 13 122 12 JVA stadtweit Jugendmusiziergruppe "Michael Praetorius" e.V. Projekt- und Ensemblearbeit 2.500,00 14 088 12 JVA stadtweit Jugendrotkreuz Kinder- und Jugendarbeit 8.215,64 15 328 12 JVA stadtweit Orchester Holzhausen e.V. Allgemeine Verbandsförderung 1.060,00 16 228 11 JVA stadtweit Pfadfinder Weltenbummler e.V. Kontinuierliche Pfadfinderarbeit 17 087 12 JVA stadtweit Stadtjugendfeuerwehr e.V. Jugendfeuerwehr- und allgemeine Jugendarbeit 5.700,00 18 240 12 JVA stadtweit Sächsischer Verband Jugendweihe Jugendverbandsarbeit 1.094,76 19 293 12 JVA stadtweit SJD Die Falken Jugendverbandsarbeit Zwischensumme: 550,00 0,00 7.600,00 271.966,85 266.070,48 290.730,94 255.978,35 255.977,90 2.297,44 2.810,78 2.700,00 2.251,88 2.251,88 21 079 12 DP stadtweit Dekanatsjugendseelsorge Büro der Dekanatsjugendseelsorge 22 079 12 DP stadtweit Dekanatsjugendseelsorge Dekanatsstelle, Jugendreferent 22.800,00 22.800,00 22.800,00 22.800,00 22.800,00 1,00 1,00 1,00 23 083 12 DP stadtweit Evangelisch- Lutherische Jugend Geschäftsstelle 25.027,39 23.567,68 23.018,30 23.018,30 23.018,30 0,60 0,60 0,60 24 083 12 DP stadtweit Evangelisch- Lutherische Jugend Nacht für den Frieden 750,00 0,00 0,00 25 083 12 DP stadtweit Evangelisch- Lutherische Jugend Jugendtage Sehlis 1.200,00 0,00 0,00 26 093 12 DP stadtweit Stadtjugendring Leipzig e.V. Geschäftsstelle 120.721,77 117.721,77 164.852,97 132.348,50 132.348,05 1,675 2,30 27 093 12 DP stadtweit Stadtjugendring Leipzig e.V. Zusätzliche Personalkosten Kinderund Jugendbeteiligung 25.000,00 25.000,00 0,00 Stadtsportbund Leipzig e.V. Allgemeine und sportliche Jugendarbeit 74.170,25 74.170,25 77.359,67 75.559,67 75.559,67 6.384,00 6.384,00 3.584,00 6.384,00 6.384,00 28 205 29 12 DP stadtweit § 12 SGB VIII Bildungsmaßnahmen der Jugendverbände Zwischensumme: 30 352 12 Bild stadtweit DGB Region Leipzig 20 Projekttage "Für Demokratie Courage zeigen" 31 083 12 Bild stadtweit Evangelisch- Lutherische Jugend Bildungsfahrt "Diako 1" AfJFB, Abteilung 51.3 - FÖRDERLISTE_2016_JHA_14.12.15 -15.988,95 850,00 9 § 12 SGB VIII Förderung Dachverbände und Projekte 4,78 Bemerkungen und Differenz Verwaltungsvorschlag 16 zu Beschluss 15 1.535,00 10 20 5,40 VzÄ Verwaltungsvorschlag 2016 60.000,00 077 5,28 VzÄ (laut Antrag 2016) 354.173,90 VzÄ (Förderung 2015) 354.174,35 Verwaltungsvorschlag 2016 401.548,94 3 5 Bewertung innerhalb der Leistungsbereiche in % bzw. Kategorie 364.266,48 Antrag 2016 nach Prüfung 370.162,85 Antrag 2016 Maßnahme Zwischensumme: tatsächliche Förderung 2015 2 Jugendverbandsarbeit nach § 12 SGB VIII, teilnehmerfinanzierte Maßnahmen nach § 11 SGB VIII, Kinder- und Jugenderholung nach § 11 SGB VIII Beschluss JHA für 2015 PAKET 1 1 Träger Planungsraum Leistungsbereich § Vereinsnummer lfd. Nr. Förderung von Trägern der freien Jugendhilfe im Haushaltsjahr 2016 Veränderungen der Grundlagen der Personalkostenberechnungen, 2,5 % 1,675 Tariferhöhungen ab März 2016 , Mietkostensteigerung durch Umzug, Durchführung Fachtag JVA in 2016 0,50 1,50 1,50 1,50 0,00 1.600,00 176,00 Pakete - Stand: 14.12.2015 Seite: 1 264,00 Theaterwochenende 176,00 33 019 12 Bild stadtweit Jugendbrass Leipzig e.V. Probenlager März 304,00 34 019 12 Bild stadtweit Jugendbrass Leipzig e.V. Probenlager Oktober 224,00 35 328 12 Bild stadtweit Orchester Holzhausen e.V. Probenwochenende März 120,00 36 328 12 Bild stadtweit Orchester Holzhausen e.V. Probenwochenende November 120,00 37 012 12 Bild stadtweit Projekt Verein e.V. Conne Island Projekttage „Subkultur erfahren, Diskriminierung entgegentreten“ 600,00 Zwischensumme: 12.532,00 12.532,00 Antrag 2016 Träger § 11 SGB VIII teilnehmerfinanzierte Maßnahmen – Kinder- und Jugenderholung 38 17.168,00 39 077 11 KJE stadtweit Adventjugend Ferienfreizeit in Tschechien 308,00 40 078 11 KJE stadtweit Christlicher Verein Junger Menschen e.V. Mädchenfreizeit Juli 168,00 stadtweit Christlicher Verein Junger Menschen e.V. Jungenfreizeit Juli 168,00 41 078 11 KJE 42 078 11 KJE stadtweit Christlicher Verein Junger Menschen e.V. Jugendfreizeit Juni / Juli 168,00 43 392 11 KJE stadtweit Crossover-Stiftung Skicamp Marianska 108,00 392 11 KJE stadtweit Crossover-Stiftung Skicamp Neudorf Teens 110,00 44 392 11 KJE stadtweit Crossover-Stiftung Sommercamp Sehlis 160,00 45 392 11 KJE stadtweit Crossover-Stiftung Sommercamp Sehlis PLUS 132,00 46 305 11 KJE stadtweit Deutsch- Russisches Hilfswerk zur Heiligen Alexandra e.V. Erholung im Ferienlager in Nordhausen 360,00 47 083 11 KJE stadtweit Evangelisch- Lutherische Jugend Taize-Freizeit 528,00 49 083 11 KJE stadtweit Evangelisch- Lutherische Jugend Kinder-Camp 1.220,00 50 083 11 KJE stadtweit Evangelisch- Lutherische Jugend Greencard-Camp 230,00 51 083 11 KJE stadtweit Evangelisch- Lutherische Jugend Sommer im Süden 448,00 52 124 11 KJE stadtweit Evangelisch-Reformierte Kirche Kinderrüstzeit 330,00 53 177 11 KJE stadtweit Katholisches Pfarramt St. Bonifatius Kinderfreizeit 330,00 54 177 11 KJE stadtweit Katholisches Pfarramt St. Bonifatius Jugendfreizeit 55 110 11 KJE stadtweit Katholische Pfarrei St. Georg Religiöse Kinderwoche 2.112,00 56 110 11 KJE stadtweit Katholische Pfarrei St. Georg Jugendfahrt 1.080,00 57 110 11 KJE stadtweit Katholische Pfarrei St. Georg Ministrantenfahrt 110 11 KJE stadtweit Katholische Pfarrei St. Georg Weltjugendtag 58 8006 11 KJE stadtweit Sportgemeinschaft Motor Gohlis-Nord Wintercamp 59 293 11 KJE stadtweit SJD Die Falken Falken-Kids-Camp 60 191 11 KJE stadtweit Katholisches Pfarramt St. Gertrud Winterfahrt 61 191 11 KJE stadtweit Katholisches Pfarramt St. Gertrud Schülerfreizeit 1.540,00 62 191 11 KJE stadtweit Katholisches Pfarramt St. Gertrud Zeughausfahrt 310,00 63 132 11 KJE stadtweit Katholisches Pfarramt St. Albert Religiöse Kinderwoche 500,00 AfJFB, Abteilung 51.3 - FÖRDERLISTE_2016_JHA_14.12.15 12.532,00 12.532,00 VzÄ Verwaltungsvorschlag 2016 Bildungsfahrt "Diako 2" Evangelisch- Lutherische Jugend VzÄ (laut Antrag 2016) Evangelisch- Lutherische Jugend stadtweit VzÄ (Förderung 2015) stadtweit Bild Verwaltungsvorschlag 2016 Planungsraum Bild 12 Bewertung innerhalb der Leistungsbereiche in % bzw. Kategorie Leistungsbereich 12 083 Antrag 2016 nach Prüfung § 083 tatsächliche Förderung 2015 Vereinsnummer 32 Maßnahme lfd. Nr. Beschluss JHA für 2015 Förderung von Trägern der freien Jugendhilfe im Haushaltsjahr 2016 Bemerkungen und Differenz Verwaltungsvorschlag 16 zu Beschluss 15 0,00 170,00 420,00 1.200,00 220,00 2.288,00 400,00 Pakete - Stand: 14.12.2015 Seite: 2 SV Tapfer 06 Leipzig e. V. Ferienfreizeit in München stadtweit Westlicht e. V. Ferienlager in Grünheide Träger § 11 SGB VIII teilnehmerfinanzierte Maßnahmen – internationale Jugendarbeit 67 Zwischensumme: 1.200,00 19.280,00 19.280,00 19.930,00 078 11 Int stadtweit Christlicher Verein Junger Menschen e.V. Jugendbegegnung in Spanien 69 305 11 Int stadtweit Deutsch- Russisches Hilfswerk zur Heiligen Alexandra e.V. Deutsch-Russische Begegnungen in Sankt Petersburg 1.190,00 70 305 11 Int stadtweit Deutsch- Russisches Hilfswerk zur Heiligen Alexandra e.V. Deutsch-Russische Begegnungen in Leipzig 1.250,00 71 016 11 Int stadtweit Eine Welt e.V. Fair handeln – dort, wo die Mafia draußen bleibt 1.680,00 72 016 11 Int stadtweit Eine Welt e.V. Global-Sozial, Internationales Sommercamp Samara 1.680,00 73 083 11 Int stadtweit Evangelisch- Lutherische Jugend Jugendbegegnung mit Madliena in Lettland 2.380,00 025 11 Int stadtweit GeyserHaus e.V. Designing a wall – leaving traces Part III (Deutsch-Weißrussisch-Georgische Jugendbegegnung) 1.050,00 025 11 Int stadtweit GeyserHaus e.V. Deutsch-Kosovarische Jugendbegegnung 1.050,00 74 293 11 Int stadtweit SJD Die Falken „Study Visit“ Jugendbegegnung mit Israel in Sachsen 2.080,00 75 293 11 Int stadtweit SJD Die Falken Jugendbegegnung mit Israel in Israel 2.380,00 8002 11 Int stadtweit SV Tapfer 06 Leipzig e. V. Teilnahme an internationalen Fußballturnieren in Italien 2.800,00 264 11 Int stadtweit Volkssolidarität Leipziger Land Muldenthal e.V. Fernsicht – Deutsch-rumänische Jugendbegegnung in Rumänien 1.400,00 77 PAKET 2 78 § 11 SGB VIII Gesamt – Zwischensumme für Paket 2 79 § 11 SGB VIII Jugendmedienarbeit stadtweite Angebote nach §§ 11 bis 16 SGB VIII Zwischensumme: 19.280,00 19.280,00 0,00 990,00 4.107.334,25 3.963.908,93 5.327.492,53 4.315.557,23 4.249.653,79 74,47 97,07 75,33 142.319,54 2.167.647,89 2.150.009,64 3.115.686,98 2.294.464,05 2.303.182,25 39,86 56,71 39,55 135.534,36 423.207,58 423.207,58 552.134,66 430.594,83 430.594,83 6,63 8,53 6,51 7.387,25 53.950,00 53.950,00 54.550,00 53.150,00 95% 53.150,00 1,1 80 045 11 JMA stadtweit Landesfilmdienst Sachsen e.V. Aktive Medienarbeit mit Kindern und Jugendlichen 81 324 11 JMA stadtweit LeISA gGmbH Medienwerkstatt 120.135,77 120.135,77 194.636,30 124.577,07 90% 124.577,07 1,525 2,80 82 054 11 JMA stadtweit Hörfunk- und Projektwerkstatt Leipzig e.V. Hörfunkwerkstatt für Kinder und Jugendliche 119.260,22 119.260,22 166.823,17 127.122,12 94% 127.122,12 2,00 2,643 83 291 11 JMA stadtweit Medienpädagogik e.V. Visionale Leipzig 2016 24.374,88 24.374,88 25.457,16 25.457,16 78% 25.457,16 0,50 0,50 AfJFB, Abteilung 51.3 - FÖRDERLISTE_2016_JHA_14.12.15 Bemerkungen und Differenz Verwaltungsvorschlag 16 zu Beschluss 15 960,00 68 76 VzÄ Verwaltungsvorschlag 2016 stadtweit 11 KJE VzÄ (laut Antrag 2016) 11 KJE 387 VzÄ (Förderung 2015) 8002 66 Verwaltungsvorschlag 2016 65 Bewertung innerhalb der Leistungsbereiche in % bzw. Kategorie LeKiJuTa – Leipziger Kinder- und Jugendtage Antrag 2016 nach Prüfung Kolpingjugend Leipzig e.V. Antrag 2016 stadtweit tatsächliche Förderung 2015 11 KJE Beschluss JHA für 2015 § 092 Maßnahme Vereinsnummer 64 Planungsraum lfd. Nr. Leistungsbereich Förderung von Trägern der freien Jugendhilfe im Haushaltsjahr 2016 Pakete - Stand: 14.12.2015 0,9875 0,9875 Veränderungen der Grundlagen der 1,525 Personalkostenberechnungen (Erfahrungsstufenänderungen, Änderungen AG-Anteile) 2,00 VzÄ-Erhöhung 2015 nur für 9 Monate 0,50 Veränderungen der Grundlagen der Personalkostenberechnungen Seite: 3 Filmschule Leipzig e.V. Kreativ-rezeptive Medienarbeit für Kinder und Jugendliche 90.022,07 90.022,07 Träger VzÄ Verwaltungsvorschlag 2016 stadtweit VzÄ (laut Antrag 2016) 11 JMA VzÄ (Förderung 2015) 096 15.464,64 15.464,64 15.464,64 81% 15.464,64 95.203,39 84.823,84 68% 84.823,84 1,50 1,60 1,50 Veränderungen der Grundlagen der Personalkostenberechnungen (jüngere Mitarbeiterin), Nichtberücksichtigung einer Doppelbesetzung 207.963,57 144.123,67 Verwaltungsvorschlag 2016 85 15.464,64 Bewertung innerhalb der Leistungsbereiche in % bzw. Kategorie JugendpresseBüro in Leipzig Antrag 2016 nach Prüfung Jugendpresse Sachsen e.V. Bemerkungen und Differenz Verwaltungsvorschlag 16 zu Beschluss 15 Antrag 2016 stadtweit tatsächliche Förderung 2015 11 JMA Beschluss JHA für 2015 § 198 Maßnahme Vereinsnummer 84 Planungsraum lfd. Nr. Leistungsbereich Förderung von Trägern der freien Jugendhilfe im Haushaltsjahr 2016 86 87 88 § 11 SGB VIII Spielmobilarbeit 090 11 SMA stadtweit Zwischensumme: Kindervereinigung Leipzig e.V. Spielmobilprojekt 134.077,09 133.424,28 134.077,09 133.424,28 207.963,57 144.123,67 1.077.028,97 1.075.842,50 1.440.848,51 1.145.988,72 144.123,67 93% 2,50 3,68 144.123,67 2,50 3,675 1.145.988,72 21,27 26,80 2,50 10.046,58 VzÄ-Erhöhung 2015 nur für 9 Monate, 2,5 2,50 % Tariferhöhung ab März 2016, Erhöhung der Betriebsausgaben durch Umzug Wasserstraße 89 90 § 11 SGB VIII Jugendkulturarbeit Zwischensumme: 21,27 68.959,75 91 025 11 JKA stadtweit GeyserHaus e.V. Jugendkulturarbeit im GeyserHaus 147.464,57 147.464,57 186.217,88 173.530,26 95% 173.530,26 2,50 2,625 Veränderungen der Grundlagen der 2,50 Personalkostenberechnungen, 2,5 % Tariferhöhungen ab März 2016 92 211 11 JKA stadtweit Großstadtkinder e.V. Sozial-integratives Kinder- und Jugendtheaterprojekt 148.238,40 148.238,40 170.500,00 155.910,07 95% 155.910,07 5,99 6,375 Veränderungen der Grundlagen der 5,99 Personalkostenberechnungen (neues qualifizierteres Personal) 94 090 11 JKA stadtweit Kindervereinigung Leipzig e.V. KAOS Kulturwerkstatt 150.263,68 149.077,21 213.713,38 154.807,35 84% 154.807,35 2,00 3,20 95 026 11 JKA stadtweit Haus Steinstraße e.V. Kinder- und Jugendkulturarbeit 150.222,47 150.222,47 232.570,49 155.878,59 90% 155.878,59 2,625 3,55 96 062 11 JKA stadtweit Anker e.V. Kinder- und Jugendkulturarbeit 87.595,13 87.595,13 121.501,99 94.801,97 89% 94.801,97 1,40 1,40 Veränderungen der Grundlagen der 1,40 Personalkostenberechnungen, höherer Bedarf an Honoraren (Rückzug) 97 131 11 JKA stadtweit Kreativitätsschulen Sachsen e.V. Kreativzentrum Grünau 99.058,80 99.058,80 100.983,88 100.983,88 84% 100.983,88 2,00 2,00 2,00 98 046 11 JKA stadtweit WERK 2 Kulturfabrik Leipzig e.V. Kinder- und Jugendkulturarbeit 2016 118.980,90 118.980,90 135.479,00 121.173,35 75% 121.173,35 2,95 3,20 2,95 Personals, etwas höhere Ausschöpfung des Umlagelimits 99 090 11 JKA stadtweit Kindervereinigung Leipzig e.V. KINDER – ATELIER 30.972,12 30.972,12 31.310,38 30.460,38 76% 30.460,38 0,00 0,00 0,00 Keine Ausstattung bewilligt (2015 400,00 €) 100 361 11 JKA stadtweit Buchkinder Leipzig e.V. Kinder machen Bücher 61.515,07 61.515,07 99.648,58 66.912,28 70% 66.912,28 1,30 2,00 Veränderungen der Grundlagen der 1,30 Personalkostenberechnungen, dadurch Erhöhung Umlage 102 324 11 JKA stadtweit LeISA gGmbH Jugendkulturkeller Leipzig 82.717,83 82.717,83 148.922,93 91.530,59 85% 91.530,59 0,50 2,45 0,50 Zwischensumme: 22.000,00 22.000,00 33.921,59 28.203,76 28.203,76 0,45 0,63 0,50 VzÄ-Erhöhung 2015 nur für 9 Monate, 2,5 2,00 % Tariferhöhung ab März 2016, Erhöhung der Betriebsausgaben durch Umzug Wasserstraße Veränderungen der Grundlagen der Personalkostenberechnungen, höhere 2,625 Umlageanteil AfJFB, , massive Erhöhung Künstlersozialkasse Verschiebungen in der Finanzierung des Veränderungen der Grundlagen der Personalkostenberechnungen, Verschiebungen in der Finanzierung der Betriebsausgaben 103 104 § 11 SGB VIII internationale Jugendarbeit AfJFB, Abteilung 51.3 - FÖRDERLISTE_2016_JHA_14.12.15 Pakete - Stand: 14.12.2015 6.203,76 Seite: 4 Kindervereinigung Leipzig e.V. Themen- und zielgruppenorientierte Maßnahmen der internationalen Jugendarbeit 22.000,00 22.000,00 33.921,59 28.203,76 197.854,13 195.115,96 293.995,64 1.396,81 1.396,81 95% VzÄ Verwaltungsvorschlag 2016 VzÄ (laut Antrag 2016) VzÄ (Förderung 2015) Verwaltungsvorschlag 2016 Bewertung innerhalb der Leistungsbereiche in % bzw. Kategorie Antrag 2016 nach Prüfung stadtweit Antrag 2016 Planungsraum Int tatsächliche Förderung 2015 Leistungsbereich 11 Beschluss JHA für 2015 § 090 Maßnahme Vereinsnummer 105 Träger lfd. Nr. Förderung von Trägern der freien Jugendhilfe im Haushaltsjahr 2016 28.203,76 0,445 0,625 0,500 206.939,03 206.939,03 3,50 5,73 3,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Bemerkungen und Differenz Verwaltungsvorschlag 16 zu Beschluss 15 Veränderungen der Grundlagen der Personalkostenberechnung (Erfahrungsstufenänderungen), 2,5 % Tariferhöhung ab März 2016, 106 107 § 11 SGB VIII themen- und zielgruppenorientierte Maßnahmen - Jugendbildung Zwischensumme: 9.084,90 038 11 ZJB stadtweit Augsburger Lehmbaugesellschaft Leipzig gGmbH Sonntagsschule – arabischer Muttersprachkurs 108 324 11 ZJB stadtweit LeISA gGmbH JA:hr für Europa – Europäische Jugendfreiwilligendienste 31.401,20 31.401,20 36.319,12 33.697,92 96% 33.697,92 0,50 0,60 Veränderungen der Grundlagen der 0,50 Personalkostenberechnung (Erfahrungsstufenänderungen), 109 016 11 ZJB stadtweit Eine Welt e.V. Interkulturelle und entwicklungsbezogene Jugendbildungsarbeit 22.250,00 22.250,00 23.600,00 23.600,00 96% 23.600,00 0,75 0,75 0,75 Annäherung an Tarif 110 083 11 gsA stadtweit Evangelisch.- Lutherische Jugend Schulbezogene offene Jugendarbeit 21.412,46 21.412,46 23.951,67 23.951,67 86% 23.951,67 0,50 0,50 0,50 111 146 11 ZJB stadtweit Deutscher Kinderschutzbund OV Leipzig e.V. Leipziger Kinderbüro – Fachstelle für Partizipation und Demokratie 80.195,66 78.854,30 91.710,25 81.070,16 81% 81.070,16 1,75 2,00 1,75 31.798,00 31.798,00 103.713,32 31.798,00 94% 31.798,00 0,00 1,875 0,00 1.700,00 1.700,00 1.900,00 1.700,00 65% 1.700,00 3.821,28 3.821,28 93% 3.821,28 112 370 11 ZJB stadtweit INSPIRATA Zentrum für INSPIRATA – MINT Zentrum für mathematisch-naturwissen-schaftliche außerschulische Jugendbildung Bildung e.V. 113 053 11 ZJB stadtweit Ökolöwe-Umweltbund Leipzig e.V. Kreatives Bauen und Gestalten mit Naturmaterial 114 384 11 ZJB stadtweit UNIKATUM Kindermuseum gGmbH „Museumspädagogik im UNIKATUM Kindermuseum“ 115 053 11 ZJB stadtweit Ökolöwe-Umweltbund Leipzig e.V. Kinder- und Jugendumweltarbeit 1.700,00 1.700,00 2.780,00 1.700,00 65% 1.700,00 4.600,00 4.600,00 4.700,00 4.200,00 56% 4.200,00 1.400,00 1.400,00 1.500,00 1.400,00 65% 1.400,00 121.029,29 107.968,49 141.141,26 124.996,98 66.898,21 66.898,21 76.223,06 66.853,06 5.481,40 5.481,40 5.481,40 5.331,40 116 117 118 057 11 JKA stadtweit Pikanta e.V. "Die Erde - Der Ton - Und Wir" oder „FARBSPIELe für FISCHELANTe FLITZPIEPEN“ 215 11 JKA stadtweit Kreativitätswerkstatt Leipzig e.V. „Ich bin hier und Du bist dort“ § 11 SGB VIII themen- und zielgruppenorientierte Maßnahmen - Geschlechtsspezifische Arbeit Zwischensumme: 119 391 11 gsA stadtweit Frauen für Frauen e. V. Leipzig Offene Jugendarbeit für Mädchen und junge Frauen 120 039 11 gsA stadtweit Aids-Hilfe Leipzig e.V. Geschlechtsspezifische Jugend-arbeit Coming-out-Beratung 121 321 11 gsA stadtweit LEMANN Jungen- und Männernetzwerk Leipzig e.V. Fachstelle für Jungenarbeit und Genderkompetenz 48.649,68 35.588,88 59.436,80 52.812,52 Neue Maßnahme 124.996,98 1,80 1,80 1,80 93% 66.853,06 1,00 1,00 1,00 85% 5.331,40 0,00 0,00 0,00 84% 52.812,52 0,80 0,80 3.967,69 2015 wurde die Personalstelle erst ab April neu besetzt, deshalb minderte sich die votierte Zuwendung entsprechend, Veränderungen der Grundlagen der 0,80 Personalkostenberechnung (Erfahrungsstufenänderungen), Änderung durch Umzug zu WABE e.V. 123 AfJFB, Abteilung 51.3 - FÖRDERLISTE_2016_JHA_14.12.15 Pakete - Stand: 14.12.2015 Seite: 5 Bewertung innerhalb der Leistungsbereiche in % bzw. Kategorie 4,00 0,75 Präventionsarbeit der Koordionierungsstelle Graffiti in Leipzig 27.250,00 2.400,00 90% 2.400,00 0,00 1,00 0,00 Neue Maßnahme Urban Souls e.V. Betreuungs- und Projektarbeit an Skateanlagen 45.554,22 0,00 85% 0,00 0,00 1,00 0,00 Neue Maßnahme stadtweit Evangelisch-methodistische Kirche Projekt Kinderclub 2.600,00 0,00 58% 0,00 11 ZSG stadtweit Haus Steinstraße e.V. Ferienspiel - "Stadt in der Stadt" 11 ZSG stadtweit Deutsch- Russisches Hilfswerk zur Heiligen Alexandra e.V. Arbeit mit Kindern und Jugendlichen im Verein Urban Souls e.V. Jugendkulturzentrum Heizhaus 125a 364 11 stadtweit Urban Souls e.V. 125b 364 11 stadtweit 125c 123 11 ZSG 126 026 127 305 128 180 11 ZSG stadtweit City Kids e.V. City Camp – Kompetenzzentrum Erleben & Lernen 129 356 11 ZSG stadtweit Deutsche Jugend in Europa LV Sachsen e.V. 130 012 11 ZSG stadtweit Verwaltungsvorschlag 2016 Träger stadtweit 15.936,20 15.936,20 35.382,19 20.836,71 90% 20.836,71 0,125 0,625 4.300,00 4.300,00 6.170,00 5.390,00 95% 5.390,00 0,00 0,00 VzÄ Verwaltungsvorschlag 2016 3,48 0,75 11 ZSG VzÄ (laut Antrag 2016) 9,55 53.340,33 364 VzÄ (Förderung 2015) 3,73 94% Zwischensumme: 125 Antrag 2016 nach Prüfung 222.335,26 53.340,33 § 11 SGB VIII themen- und zielgruppenorientierte Maßnahmen - Sport, Spiel und Geselligkeit Antrag 2016 tatsächliche Förderung 2015 213.617,06 157.180,47 Maßnahme 445.681,75 42.450,37 Planungsraum 192.450,83 42.450,37 Leistungsbereich 192.450,83 § Beschluss JHA für 2015 124 Vereinsnummer lfd. Nr. Förderung von Trägern der freien Jugendhilfe im Haushaltsjahr 2016 Bemerkungen und Differenz Verwaltungsvorschlag 16 zu Beschluss 15 29.884,43 VzÄ-Erhöhung 2015 nur 9 Monate VwV VzÄ betrifft nur 2 kurzzeitig Beschäftigte (Juni bis August), welche über 0,375 Eigenmittel finanziert werden sollen. Höhere Mittel gegenüber 2015 für inhaltliche Arbeit erforderlich. 0,00 Höhere Anteile für Betriebsausgaben erforderlich. Bisher wurde großer Teil der Personalausgaben aus EM finanziert, das 1,85 ist nicht mehr in dem Umfang möglich, deshalb Finanzierung über AfJFB 79.881,87 79.881,87 107.038,86 107.038,86 78% 107.038,86 1,85 1,85 Jugendclub Iuventus – "Engagiert und integriert in Leipzig" 4.000,00 4.000,00 10.020,00 4.020,00 73% 4.020,00 0,00 0,00 0,00 Projekt Verein e.V. Conne Island „United on Wheels – Wir rollen durch meine, unsere Stadt“ 2.370,00 2.370,00 5.920,00 2.370,00 81% 2.370,00 0,00 0,00 0,00 5.000,00 5.000,00 7.000,00 5.000,00 71% 5.000,00 0,00 0,00 0,00 131 316 11 ZSG stadtweit Leipzig Courage zeigen e.V. 18. Jugendfestival "Junge Musiker für Toleranz und gegen Gewalt und Rassismus" 132 345 11 ZSG stadtweit Ariowitsch-Haus e.V. Projekte "Fiedler auf dem Dach" und "In 40 Wochen um die Welt" 26.354,68 26.354,68 26.354,68 0,00 46% 8.718,20 0,50 0,50 0,00 133 032 16 ZSG stadtweit IB Mitte gGmbH KIPALE - Kinderpatenschaften 12.157,71 12.157,71 15.211,33 13.221,16 84% 13.221,16 0,50 0,575 0,50 1.223.013,02 1.099.266,47 1.363.077,16 1.238.915,42 1.238.915,42 21,61 24,80 22,63 15.902,40 857.204,09 733.457,54 958.687,64 854.665,90 854.665,90 15,55 18,30 16,63 -2.538,19 0,90 1,05 0,90 134 § 13 SGB VIII Gesamt – Zwischensumme für Paket 2 135 § 13 SGB VIII Arbeitsweltbezogene Jugendsozialarbeit/ Schulverweigererprojekte 1.408.049,42 € Zwischensumme: Mangelhaftes Konzept trotz ausführlicher Beratung und Auflage, den nächsten Antrag qualitativ hochwertiger zu stellen, 4 Monate zur Übergangsfinanzierung 136 032 13 AWA stadtweit IB Mitte gGmbH AmA-Ausbildungsmaßnahme für Alleinerziehende und junge Eltern 58.197,46 58.197,46 71.699,66 63.344,76 88% 63.344,76 137 312 13 AWA stadtweit Berufsbildungswerk für Hör- und Sprachgeschädigte gGmbH Jugendprojekt "produktionsschuleleipzig.de" 43.779,75 43.779,75 69.811,33 44.102,67 93% 44.102,67 Kofinanzierung 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 71% 40.000,00 Kofinanzierung 162.188,27 162.188,27 156.342,61 154.642,61 88% 154.642,61 138 359 13 AWA stadtweit JaRiKo - Sozialer Ring gGmbH LÖWENMÜTTER selbstbestimmt & kompetent 139 038 13 SVW stadtweit Augsburger Lehmbaugesellschaft Leipzig gGmbH Beratungs- und Motivationsangebot für lernbenachteiligte Jugendliche - Youth Start AfJFB, Abteilung 51.3 - FÖRDERLISTE_2016_JHA_14.12.15 Pakete - Stand: 14.12.2015 3,00 3,00 Veränderungen der Grundlagen der Personalkostenberechnung 3,00 Seite: 6 78.000,00 78.000,00 141 320 13 AWA stadtweit VDI GaraGe gGmbH Mein Ziel : Ausbildung und Beschäftigung 35.701,89 35.701,89 30.785,30 30.785,30 141a 320 13 AWA stadtweit VDI GaraGe gGmbH Meine Perspektive: von der Schule in die Ausbildung 21.565,49 0,00 142 153 13 SVW stadtweit Zukunftswerkstatt Leipzig e.V. Jugendwerkstatt für Schulverweigerer „TAKE OFF“ 143 153 13 SVW stadtweit Zukunftswerkstatt Leipzig e.V. 144 145 152 Kofinanzierung des Angebotes Jobcenter, Träger ist erst nach Vergabe durch Jobcenter bekannt 1,50 30.785,30 Kofinanzierung gegenwärtig noch keine Ausschreibung durch Jobcenter geplant 0,00 Träger 147.063,82 154.728,53 151.035,38 80% 151.035,38 2,70 2,775 2,70 „Arbeit statt Strafe“ 59.180,41 59.180,41 90.377,43 61.916,47 80% 61.916,47 1,00 1,50 1,00 15.450,51 15.450,51 7.098,80 7.098,80 90% 7.098,80 2,85 2,70 Kofinanzierung, In 2015 in einer 2,70 Maßnahme, ab 2016 in Halbjahresscheiben beantragt 12.730,36 7.730,36 90% 7.730,36 2,75 Kofinanzierung, In 2015 in einer 2,75 Maßnahme, ab 2016 in Halbjahresscheiben beantragt 9.538,58 0,00 0,00 0,95 Fehlende Antragsunterlagen, Aus der 0,00 Richtlinie ist die Notwendigkeit der Kofinanzierung nicht ersichtlich 95.263,00 95.263,00 120.746,55 120.746,55 120.746,55 153 13 SVW stadtweit Zukunftswerkstatt Leipzig e.V. 153 13 SMA stadtweit Zukunftswerkstatt Leipzig e.V. „Job-Set“ Lernwerkstatt für abschlussgefährdete Schülerinnen und Schüler 01.07.-31.12.2016 078 13 Christlicher Verein Junger Menschen e.V. Kompetenzentwicklung sichert Schulerfolg 312 13 AWA stadtweit Berufsbildungswerk für Hör- und Sprachgeschädigte gGmbH Netz kleiner Werkstätten 13 SVW stadtweit IB Mitte gGmbH; Plan L e.V. Jugend stärken im Quartier 123.746,55 Zwischensumme: 365.808,93 365.808,93 404.389,52 384.249,52 314.058,35 314.058,35 334.457,67 333.317,67 § 13 SGB VIII Jugendberatungsstellen 90% 93.584,00 93.584,00 98% 95.263,00 3,60 3,575 3,575 384.249,52 6,06 6,50 6,00 88% 333.317,67 5,06 5,00 5,00 Kofinanzierung Bundesprogramm 153 036 13 JB stadtweit Jugendhaus Leipzig e.V. Jugendberatungsstelle „jUkON“ 154 175 13 JB stadtweit RAA Leipzig e.V. Opferberatung Leipzig 24.742,88 24.742,88 51.931,85 50.931,85 89% 50.931,85 0,525 1,00 155 351 13 JB stadtweit RAA Sachsen e.V. Opferberatung Sachsen 27.007,70 27.007,70 18.000,00 0,00 78% 0,00 0,475 0,50 565.046,48 563.005,96 672.682,76 613.311,07 574.125,17 11,04 12,24 11,19 25.826,20 25.826,20 26.641,43 26.641,43 93% 26.641,43 0,70 0,85 0,85 97.421,25 97.421,25 115.258,97 114.783,97 88% 114.783,97 2,00 2,00 2,00 95.064,61 95.064,61 143.352,21 100.961,70 93% 100.961,70 1,763 2,763 1,763 160 § 14 SGB VIII Erzieherischer Kinder- und Jugendschutz 161 146 14 KJS stadtweit Deutscher Kinderschutzbund OV Leipzig e.V. 162 135 14 KJS stadtweit Caritasverband Leipzig e.V. 163 233 14 KJS stadtweit SZL Suchtzentrum Leipzig gGmbH Bemerkungen und Differenz Verwaltungsvorschlag 16 zu Beschluss 15 147.063,82 „Job-Set“ Lernwerkstatt für abschlussgefährdete Schülerinnen und Schüler 01.01.-30.06.2016 151 78.000,00 VzÄ Verwaltungsvorschlag 2016 78.311,43 VzÄ (laut Antrag 2016) 78.311,43 VzÄ (Förderung 2015) Aktivierungshilfe für Jugendliche mit psychosozialen Problemlagen Antrag 2016 nach Prüfung n.n. Antrag 2016 stadtweit tatsächliche Förderung 2015 13 AWA Verwaltungsvorschlag 2016 Bewertung innerhalb der Leistungsbereiche in % bzw. Kategorie Beschluss JHA für 2015 § 355 Maßnahme Vereinsnummer 140 Planungsraum lfd. Nr. Leistungsbereich Förderung von Trägern der freien Jugendhilfe im Haushaltsjahr 2016 Zwischensumme: Kinder- und Jugendtelefon Präventiver Kinder-/ Jugendschutz 18.440,59 1,000 In Absprache mit Sozialamt (Kofinanzierung beider Projekte) wurde sich darauf verständigt, alleinig die RAA Leipzig zu fördern. Der fokus des Antrages liegt 0,000 ausschließlich auf der Stadt Leipzig und schließt auch die Zielgruppe des Antrages der RAA Sachsen ein. 9.078,69 VzÄ-Erhöhung 2015 nur für 9 Monate Projektarbeit mit Schulen "Stinktier" Drug Scouts AfJFB, Abteilung 51.3 - FÖRDERLISTE_2016_JHA_14.12.15 Pakete - Stand: 14.12.2015 Veränderungen der Grundlagen der Personalkostenberechnung Seite: 7 VzÄ Verwaltungsvorschlag 2016 VzÄ (laut Antrag 2016) VzÄ (Förderung 2015) Bewertung innerhalb der Leistungsbereiche in % bzw. Kategorie Beschluss JHA für 2015 Schülermultiplikatorenprojekt „FREE YOUR MIND“ 70.583,40 70.037,45 77.041,26 77.041,26 90% 77.041,26 1,60 1,60 1,60 165 146 14 KJS stadtweit Deutscher Kinderschutzbund OV Leipzig e.V. Projekt „Wege durch den Mediendschungel, Kinder und Jugendliche sicher in der Medienwelt begleiten 4.406,99 4.406,99 6.787,74 4.524,64 91% 4.524,64 0,075 0,125 0,075 165a 409 14 KJS stadtweit mediaLEpraxis e.V. Modellprojekt ComputerSpielSchule Leipzig 6.251,38 0,00 83% 0,00 0,00 0,00 0,00 Neue Maßnahme 166 030 14 KJS stadtweit Diakonisches Werk, Innere Mission Leipzig e.V. „DRAHTSEIL“ - Sucht- und Gewaltprävention 167 090 14 KJS stadtweit Kindervereinigung Leipzig e.V. Hilfe für Betroffene, Prävention zu Sekten, Kulten und totalitären Gruppen 168 Träger § 16 SGB VIII Familienbildung Zwischensumme: Verwaltungsvorschlag 2016 Deutscher Kinderschutzbund OV Leipzig e.V. Antrag 2016 nach Prüfung stadtweit Antrag 2016 14 KJS tatsächliche Förderung 2015 § 146 Maßnahme Vereinsnummer 164 Planungsraum lfd. Nr. Leistungsbereich Förderung von Trägern der freien Jugendhilfe im Haushaltsjahr 2016 218.610,76 218.610,76 238.467,23 230.579,22 91% 230.579,22 3,90 3,90 3,90 53.133,27 51.638,70 58.882,54 58.778,85 84% 19.592,95 1,00 1,00 1,00 Bemerkungen und Differenz Verwaltungsvorschlag 16 zu Beschluss 15 Veränderungen der Grundlagen der Personalkostenberechnung VzÄ-Erhöhung 2015 nur für 9 Monate Anwendung Förderkonzept, 4 Monate zur Übergangsfinanzierung 151.626,86 151.626,86 176.045,63 168.866,69 133.430,95 1,96 3,33 1,96 169 047 16 Fam stadtweit FAIRbund e.V. Elternkurs – KinderFAIRstehen 13.188,24 13.188,24 15.013,49 15.013,49 98% 5.004,50 0,338 0,338 0,338 Anwendung Förderkonzept, 4 Monate zur Übergangsfinanzierung 170 047 16 Fam stadtweit FAIRbund e.V. Familien und Kitas - miteinander lernen 22.233,81 22.233,81 23.701,07 23.701,07 98% 7.900,40 0,55 0,55 0,55 Anwendung Förderkonzept, 4 Monate zur Übergangsfinanzierung 171 408 16 Fam stadtweit Bundesverband Verwaister Eltern und Kontakt und Beratungsstelle, Hilfe trauernder Geschwister in Deutschland beim Tod eines Kindes e.V. 15.827,99 9.626,08 86% 0,00 0,00 1,35 0,00 Anwendung Förderkonzept 172 146 16 Fam stadtweit Deutscher Kinderschutzbund OV Leipzig e.V. 98% 120.526,05 1,075 1,087 1,075 Projekt Familienbildung stadtweit 116.204,81 116.204,81 121.503,08 120.526,05 -18.195,91 Veränderungen der Grundlagen der Personalkostenberechnung 173 174 PAKET 3 175 Planungsraum Nord 5.375.842,88 5.351.266,44 6.673.124,80 5.542.552,41 5.542.552,41 91,60 110,28 89,27 166.709,53 Zwischensumme: 790.723,93 789.725,26 951.768,41 816.927,14 816.927,14 14,25 16,35 14,00 26.203,21 Lehmbau - Jugendtreff 145.228,14 145.228,14 154.807,32 141.577,37 89% 141.577,37 3,00 3,00 2,85 planungsraumbezogene Angebote nach §§ 11 bis 16 SGB VIII 177 038 11 OFT Nord Augsburger Lehmbaugesellschaft Leipzig gGmbH 178 025 11 OFT Nord GeyserHaus e.V. Offener Treff im GeyserHaus 128.251,60 128.251,60 162.151,73 132.814,99 86% 132.814,99 2,125 2,625 2,125 Veränderungen der Grundlagen der Personalkostenberechnung 179 062 11 OFT Nord Anker e.V. Offene Kinder- und Jugendarbeit 140.975,53 140.975,53 155.023,89 143.555,76 85% 143.555,76 2,60 2,60 2,50 Veränderungen der Grundlagen der Personalkostenberechnung 180 090 11 OFT Nord Kindervereinigung Leipzig e.V. Jugendclub "Lützschena" 87.578,00 87.578,00 95.409,06 94.492,56 68% 94.492,56 1,50 1,50 1,50 VzÄ-Erhöhungen 2015 nur für 9 Monate, 2,5 % Tariferhöhung ab März 2016 181 090 11 OFT Nord Kindervereinigung Leipzig e.V. Offener Treff "P.R.- Club" 99.072,36 99.072,36 108.631,68 102.625,47 84% 102.625,47 1,525 1,625 1,525 VzÄ-Erhöhungen 2015 nur für 9 Monate, 2,5 % Tariferhöhung ab März 2016, 182 264 11 OFT Nord Volkssolidarität Leipziger Land Muldenthal e.V. Jugendclub Lindenthal 91.231,14 90.232,47 158.737,10 96.782,65 66% 96.782,65 1,75 3,00 Personalerhöhung von 1,25 VzÄ, die sich 1,75 im Konzept nicht erklären,. Tarifanpassung höhere Tarifstufe durch Abschluss 183 264 11 OFT Nord Volkssolidarität Leipziger Land Muldenthal e.V. Jugendclub Wiederitzsch 98.387,16 98.387,16 117.007,63 105.078,34 76% 105.078,34 1,75 2,00 Personalerhöhung von 0,25 VzÄ ist 1,75 konzeptionell nicht begründet. Tarifannäherung 1.220.996,01 1.210.621,74 1.395.540,74 1.266.159,87 1.266.159,87 21,60 23,85 185 Planungsraum Ost/Nordost Zwischensumme: AfJFB, Abteilung 51.3 - FÖRDERLISTE_2016_JHA_14.12.15 Pakete - Stand: 14.12.2015 21,40 45.163,86 Seite: 8 16 Fam Ost/Nordost Mühlstraße 14 e.V. 051 16 Fam Ost/Nordost Mütterzentrum e.V. Leipzig 189 032 11 OFT Ost/Nordost Internationaler Bund gGmbH OKJA OFT "50 0 NordOst" und Schulclub 190 038 11 OFT Ost/Nordost Augsburger Lehmbaugesellschaft Leipzig gGmbH 191 050 11 OFT Ost/Nordost Mühlstraße 14 e.V. 192 078 11 OFT Ost/Nordost 193 035 11 OFT Ost/Nordost 194 083 11 OFT Ost/Nordost Evangelisch- Lutherische Jugend Träger Bemerkungen und Differenz Verwaltungsvorschlag 16 zu Beschluss 15 2,35 Veränderungen der Grundlagen der 2,20 Personalkostenberechnung (Erfahrungsstufenänderungen), 1,25 1,25 1,25 Tarifannäherung 1,00 1,625 1,00 194.241,96 2,90 2,975 2,80 81% 63.809,81 1,80 2,00 1,80 88% 98.752,45 2,00 2,00 2,00 Tarifannäherung 118.988,02 85% 118.988,02 1,95 2,15 Veränderungen der Grundlagen der 1,95 Personalkostenberechnung (Erfahrungsstufenänderungen), 178.615,05 171.615,05 94% 171.615,05 2,675 2,675 2,675 48.181,28 50.228,84 50.228,84 89% 50.228,84 1,00 1,00 1,00 17.917,05 17.917,05 27.989,72 23.624,77 93% 23.624,77 0,625 0,75 159.779,29 151.681,23 89% 151.681,23 2,20 57.333,81 61.560,12 61.560,12 85% 61.560,12 64.931,98 100.483,21 69.279,79 89% 69.279,79 210.630,81 203.051,15 211.779,54 194.241,96 88% Offener Jugendtreff 125. Oberschule 62.430,94 62.430,94 70.062,66 63.809,81 Offene Kinder- und Jugendarbeit 86.449,00 86.449,00 98.752,45 98.752,45 Christlicher Verein Junger Menschen e.V. Offener Jugendtreff/ Jugendcafe 113.816,06 113.663,21 128.224,30 Gemeinnütziger Verband Kinderhilfe e.V. Offener Kinder- und Jugendtreff 157.431,42 157.431,42 48.181,28 SOJA, Heilig-Kreuz-/ Lukaskirche VzÄ Verwaltungsvorschlag 2016 050 188 VzÄ (laut Antrag 2016) 187 VzÄ (Förderung 2015) Jugendsozialarbeit Verwaltungsvorschlag 2016 Christlicher Verein Junger Menschen e.V. Maßnahme Ost/Nordost Planungsraum 13 MJA Bewertung innerhalb der Leistungsbereiche in % bzw. Kategorie 64.931,98 078 Antrag 2016 nach Prüfung tatsächliche Förderung 2015 57.333,81 Familienzentrum Thekla 186 Antrag 2016 Beschluss JHA für 2015 Familienbildungsarbeit § 147.292,52 Vereinsnummer 147.297,58 lfd. Nr. Leistungsbereich Förderung von Trägern der freien Jugendhilfe im Haushaltsjahr 2016 195 245 11 OFT Offener interkultureller Mädchentreff Soziokulturelles Zentrum Frauenkultur Ost/Nordost „Mio“ für Mädchen im Alter von 6 bis 12 e.V. Leipzig Jahre 196 032 11 OFT Ost/Nordost IB Mitte gGmbH Club Sellerhausen 133.890,30 132.488,93 157.475,46 135.290,87 91% 135.290,87 2,225 2,575 197 032 11 OFT Ost/Nordost IB Mitte gGmbH Offener Treff "Tante Hedwig" 120.685,78 119.450,45 150.590,10 127.086,96 85% 127.086,96 1,975 2,50 Zwischensumme: Geringere Eigenmittel, aber noch 5% 0,625 Förderung 2015 nur für 9 Monate 2,125 Veränderungen der Grundlagen der 1,975 Personalkostenberechnung (Erfahrungsstufenänderungen), 198 199 695.506,01 689.649,97 999.249,81 730.075,92 730.075,92 13,25 17,93 200 075 13 MJA Ost / Südost Die Heilsarmee Leipzig Mobile Jugendarbeit 42.605,36 42.605,36 151.193,36 53.734,04 71% 53.734,04 1,00 3,00 1,00 Tarifanpassung 201 051 16 Fam Ost / Südost Mütterzentrum e.V. Leipzig Familienzentrum Paunsdorf 70.323,06 70.323,06 125.995,91 73.501,09 88% 73.501,09 1,00 2,00 1,00 ARBEIT UND LEBEN Sachsen e.V. Offener Treff in der Jugendbegegnungsstätte Engelsdorf 88.598,69 88.598,69 104.606,01 91.328,08 70% 91.328,08 1,75 2,00 1,75 95.513,92 95.513,92 167.694,69 100.345,46 89% 100.345,46 1,75 3,125 202 Planungsraum Ost/Südost 148 11 OFT Ost / Südost "Die 12,65 203 075 11 OFT Ost / Südost Die Heilsarmee Leipzig Kinder- und Jugendcafe Brücke" 204 308 11 OFT Ost / Südost Jugendclub Mölkau e.V. Offener Freizeittreff in Mölkau 81.760,20 81.760,20 98.982,68 88.079,67 75% 88.079,67 1,75 2,00 1,75 205 162 11 OFT Ost / Südost Stadteil Leipzig-Probstheida gGmbH Kinder- und Jugendfreizeitarbeit 88.491,95 88.491,95 93.077,41 87.127,41 61% 87.127,41 2,00 1,80 1,80 206 011 11 OFT Ost / Südost Columbus Junior e.V. Kinder- und Jugendfreizeitzentrum Holzhausen 106.052,79 101.752,83 123.452,78 112.194,71 80% 112.194,71 2,00 2,00 1,80 207 011 11 OFT Ost / Südost Columbus Junior e.V. Offener Freizeittreff Oststraße 122.160,04 120.603,96 134.246,97 123.765,46 75% 123.765,46 2,00 2,00 1,80 Zwischensumme: 885.401,16 881.597,10 1.082.405,67 923.396,98 923.396,98 15,68 18,18 15,22 34.569,91 1,75 Tarifanpassung Betriebsausgaben 2016 niedriger beantragt, als 2015 eingeplant Personalkosten 2016 nach Tarif beantragt Personalkosten 2016 nach Tarif beantragt 208 209 Planungsraum Mitte/Süd 210 036 13 MJA Mitte / Süd Jugendhaus Leipzig e.V. suedpol - Mobile Jugendarbeit/ Jugendwohnprojekt Krähenhütte 211 229 13 MJA Mitte / Süd MachtLos e.V. Straßensozialarbeit/ Streetwork AfJFB, Abteilung 51.3 - FÖRDERLISTE_2016_JHA_14.12.15 37.995,82 131.537,65 131.537,65 177.774,76 143.525,67 69% 143.525,67 2,00 2,50 Tarifanpassung, Mieterhöhung durch 2,00 Umzug 96.067,95 96.067,95 139.639,55 100.289,36 73% 100.289,36 1,85 2,75 1,85 Tarifannäherung Pakete - Stand: 14.12.2015 Seite: 9 214 324 11 OFT Mitte / Süd 215 116 11 OFT 216 145 217 090 Träger VzÄ Verwaltungsvorschlag 2016 Bürgerverein Messemagistrale e.V. VzÄ (laut Antrag 2016) Mitte / Süd VzÄ (Förderung 2015) 11 OFT Verwaltungsvorschlag 2016 112 Bewertung innerhalb der Leistungsbereiche in % bzw. Kategorie 213 Antrag 2016 nach Prüfung Burgarbeit Christliches Sozialwerk und Familienzentrum Lebenshilfe e.V. Antrag 2016 Mitte / Süd tatsächliche Förderung 2015 16 Fam Beschluss JHA für 2015 § 226 Maßnahme Vereinsnummer 212 Planungsraum lfd. Nr. Leistungsbereich Förderung von Trägern der freien Jugendhilfe im Haushaltsjahr 2016 Bemerkungen und Differenz Verwaltungsvorschlag 16 zu Beschluss 15 29.832,41 29.832,41 29.989,10 29.989,10 66% 29.989,10 0,90 0,90 0,90 Offener Kinder- und Jugendtreff im SZM 102.527,00 102.527,00 104.833,00 97.671,60 76% 97.671,60 2,625 2,625 2,440 LeISA gGmbH Offener Kinder- und Jugendtreff im Soziokulturellen Zentrum "Die Villa" 136.010,28 136.010,28 182.594,84 144.144,09 80% 144.144,09 1,80 2,40 1,80 Tarifanpassung Mitte / Süd HALLE 5 e.V. Offenes Kinder- und Jugendzentrum Connewitz 145.774,85 145.774,85 154.933,58 141.892,66 81% 141.892,66 2,50 2,50 2,23 11 OFT Mitte / Süd Kinder- und Jugendwerk-statt "Kreatives Schaffen" e.V. Offener Bereich, Kinder- und Jugendwerkstätten 78.500,80 78.500,80 88.819,96 88.239,96 75% 88.239,96 2,00 2,00 2,00 Personalkosten 2016 annähernd nach Tarif beantragt 11 OFT Mitte / Süd 165.150,22 161.346,16 203.820,88 177.644,54 79% 177.644,54 2,00 2,50 2,00 15,24 Kindervereinigung Leipzig e.V. OFT "Paradise" Personalkosten mit Tariferhöhung i.H.v.2,3 % ab März 2016 gerechnet 2,5 % Tariferhöhung ab März 2016, 219 220 1.007.814,70 1.005.612,23 1.357.934,96 1.047.536,04 1.047.536,04 15,24 20,85 221 Planungsraum Westen 044 13 MJA Westen Mobile Jugendarbeit e.V. Zwischensumme: Mobile Jugendarbeit West 173.225,12 173.225,12 236.026,33 178.842,81 84% 178.842,81 2,562 3,50 223 051 16 Fam Westen Mütterzentrum e.V. Leipzig Familienzentrum Plagwitz 72.408,13 72.408,13 137.242,89 70.768,81 90% 70.768,81 1,00 2,30 1,00 28.114,04 28.114,04 75.300,66 39.200,87 83% 39.200,87 0,50 1,00 0,50 39.721,34 2,562 Tarifanpassung 224 381 11 Fam Westen Ein starkes wie integratives Tüpfelhausen - Das Familienportal e.V. Familienzentrum für den Leipziger Westen 225 135 11 OFT Westen Caritasverband Leipzig e.V. Kinder- und Jugendeinrichtung "Kojule" 125.764,00 125.764,00 165.959,91 129.608,26 79% 129.608,26 1,80 2,40 1,80 Tarifanpassung 226 175 11 OFT Westen RAA e.V. Offene Jugendarbeit in der KJFE Helmholtzstraße 111.895,29 114.344,07 112.694,89 112.694,89 78% 112.694,89 2,00 2,00 2,00 227 175 11 OFT Westen RAA e.V. L-OFT 64 (ehemals OFT am Adler) 142.618,72 137.967,47 147.462,01 145.362,01 78% 145.362,01 2,00 2,00 2,00 2015 Miete nur 9 Monate 228 255 11 OFT Westen Sportmobil, Springburg e.V. Kinder- und Jugendtreff BöhlitzEhrenberg 70.580,35 70.580,35 70.580,35 70.580,35 81% 70.580,35 1,375 1,375 229 043 11 OFT Westen WABE e.V. Sozialraumorientierte Jugendarbeit KANAL 28 119.664,98 119.664,98 177.009,45 125.291,38 56% 125.291,38 2,00 3,00 230 090 11 OFT Westen Kindervereinigung Leipzig e.V. OFT "Die Insel" 129.414,46 129.414,46 172.871,07 141.225,22 78% 141.225,22 2,00 2,625 2,00 231 367 11 OFT Westen KIWEST e.V. Bauspielplatz "Wilder Westen" 34.129,61 34.129,61 62.787,40 33.961,44 85% 33.961,44 0,65 0,00 Förderung 2015 nur für 9 Monate 1,375 Tarifanpassung, höhere Miete durch 2,00 Auszug von KAOS, Änderung auf Grund von Einzug LEMANN e.V. Personalkosten mit Tariferhöhung i.H.v.2,3 % ab März 2016 gerechnet 232 233 Zwischensumme: 775.401,07 774.060,14 886.225,21 758.456,46 758.456,46 11,59 13,13 10,76 234 Planungsraum Grünau 044 13 MJA Grünau Mobile Jugendarbeit e.V. Mobile Jugendarbeit Grünau 177.274,59 177.274,59 231.884,53 179.062,82 86% 179.062,82 2,562 3,50 2,562 235 051 16 Fam Grünau Mütterzentrum e.V. Leipzig Familienzentrum Grünau 74.593,61 74.593,61 103.137,67 77.926,96 86% 77.926,96 1,00 1,50 1,00 48.594,63 49.175,05 52.294,52 52.294,52 89% 52.294,52 0,775 0,775 0,775 60.688,34 58.274,02 64.175,13 62.620,45 85% 62.620,45 0,725 0,750 0,725 236 135 16 Fam Grünau Caritasverband Leipzig e.V. Familienbildung in Kooperation mit Kita - Team FaBiKo 237 135 16 Fam Grünau Caritasverband Leipzig e.V. Familienbildungs- und -begegnungsstätte AfJFB, Abteilung 51.3 - FÖRDERLISTE_2016_JHA_14.12.15 Pakete - Stand: 14.12.2015 -16.944,61 Tarifanpassung Tarifanpassung Seite: 10 114.415,86 111.501,89 81% 111.501,89 1,45 1,50 1,45 239 266 11 OFT Grünau FRÖBEL gGmbH OFT“ Arena“ 159.593,44 156.894,47 160.572,03 140.284,31 85% 140.284,31 2,675 2,675 2,250 240 279 11 OFT Grünau Kinder- und Jugendtreff Grünau e.V. Kinder- und Jugendtreff LeipzigGrünau 152.929,50 153.632,50 159.745,47 134.765,51 90% 134.765,51 2,40 2,425 2,00 370.162,85 364.266,48 401.548,94 354.174,35 354.173,90 -15.988,95 Träger VzÄ Verwaltungsvorschlag 2016 104.215,90 VzÄ (laut Antrag 2016) 101.726,96 VzÄ (Förderung 2015) Kindersozialarbeit mit Bauspielplatz und Werkstätten Verwaltungsvorschlag 2016 Caritasverband Leipzig e.V. Antrag 2016 nach Prüfung tatsächliche Förderung 2015 Grünau Antrag 2016 Beschluss JHA für 2015 11 OFT Maßnahme § 135 Planungsraum Vereinsnummer 238 Leistungsbereich lfd. Nr. Bewertung innerhalb der Leistungsbereiche in % bzw. Kategorie Förderung von Trägern der freien Jugendhilfe im Haushaltsjahr 2016 Bemerkungen und Differenz Verwaltungsvorschlag 16 zu Beschluss 15 Tarifanpassung 241 242 243 Paket 1: Jugendverbandsarbeit nach § 12 SGB VIII, teilnehmerfinanzierte Maßnahmen nach § 11 SGB VIII 244 Paket 2: stadtweite Angebote nach §§ 11 bis 16 SGB VIII 4.107.334,25 3.963.908,93 5.327.492,53 4.315.557,23 4.249.653,79 142.319,54 245 Paket 3: planungsraumbezogene Angebote nach §§ 11, 13, 16 SGB VIII 5.375.842,88 5.351.266,44 6.673.124,80 5.542.552,41 5.542.552,41 166.709,53 246 FÖRDERUNG GESAMT: 9.853.339,98 9.679.441,85 12.402.166,27 10.212.283,99 10.146.380,10 10.148.858,80 Prüfung: AfJFB, Abteilung 51.3 - FÖRDERLISTE_2016_JHA_14.12.15 Pakete - Stand: 14.12.2015 Planansatz Gesamtbudget: Verwaltungsvorschlag: Differenz: 10.148.858,80 € 10.146.380,10 € +2.478,70 € Seite: 11