Verwaltungsvorlage (Anlage 1_Sollkonzept, Stand 19.09)

Soll-Konzept Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Krefeld/Düsseldorf, den 10. September 2018 RSM GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft/ Steuerberatungsgesellschaft Eichendorffstraße 46 D-47800 Krefeld dchp | consulting Unternehmensberatung BDU Kaiser-Friedrich-Ring 43 D-40545 Düsseldorf • dchp | consulting Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Inhalt 1. Vorwort...................................................................................................................................6 2. Personalbedarfsermittlung .....................................................................................................8 2.1. Personalausstattung im IST-Zustand ............................................................................8 2.2. Eingesetzte Verfahren der Personalbedarfsermittlung ................................................9 2.3. Erläuterung zur Personalbedarfsermittlung über Leistungszielvergleichswerte ....... 10 2.3.1. Methodik .......................................................................................................10 2.3.2. Bemessungsbauvolumen ...............................................................................14 2.3.3. Leistungszielvergleichswerte .........................................................................16 2.4. Bemessungsergebnis und Stellenbilanz ..................................................................... 17 3. Handlungsfelder und Maßnahmenübersicht ....................................................................... 21 4. Optimierungsmaßnahmen ................................................................................................... 25 5. 4.1. Strategisches Ziel / Aufgabenfokus ............................................................................ 25 4.2. Finanzausstattung ..................................................................................................... 32 4.3. Aufgabenumfang ....................................................................................................... 38 4.4. Aufgabenstandards.................................................................................................... 51 4.5. Organisationsstruktur ................................................................................................ 55 4.6. Organisationsform/ steuerliche Auswirkung ............................................................. 61 4.7. Digitalisierung ............................................................................................................ 68 4.8. Personalentwicklung/-qualifizierung ......................................................................... 73 4.9. Maßnahmenübersicht, Umsetzungsfristen und -verantwortung .............................. 78 Empfehlung zur Umsetzung ................................................................................................. 83 © RSM / dchp® 2018 2 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Anlagen........................................................................................................................................ 84 Anlage 1: Prozessmodell Bedarfsermittlung / Projektdefinition ff. ...................................... 85 Anlage 2: Aufbauorganisation ZGM ..................................................................................... 87 Anlage 3: Stellungnahme zur Rechtsformwahl vom 15.05.2017 ......................................... 88 Anlage 4: Anforderungsliste E-Mail-Postfächer ................................................................. 128 Anlage 5: Tabellen zur Personalbedarfsermittlung ............................................................ 130 Anlage 6: Zusammenfassung der Analyseergebnisse (Präsentation für den Verwaltungsvorstand) ............................................................................................. 135 © RSM / dchp® 2018 3 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Abkürzungsverzeichnis AHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.V. AKV Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen BA Betriebsanweisung BU Bauunterhalt CAD Computer-Aided Design CAFM Computer-Aided Facility Management FB Fachbereich FM-Tools Facility-Management-Lösung der infas enermetric, deren Software-Aktivitäten im Bereich FM-Tools im Jahr 2012 von Infoma übernommen wurden GB Gefährdungsbeurteilung GM Gebäudemanagement HM-Dienste Hausmeisterdienste HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure IGM Infrastrukturelles Gebäudemanagement JAM Jahresarbeitsminuten KGM Kaufmännisches Gebäudemanagement KLR Kosten- und Leistungsrechnung LCC Life Cycle Costs (Lebenszykluskosten) LuGM Liegenschafts- und Gebäudemanagement, Softwareprodukt der Axians Infoma GmbH LV Leistungsverzeichnis LZVW Leistungszielvergleichswert PBE Personalbedarfsermittlung PEK Personalentwicklungskonzept PS Projektsteuerung Tax CMS Tax Compliance Management System TGM Technisches Gebäudemanagement VV Verwaltungsvorstand © RSM / dchp® 2018 4 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld VZK Vollzeitkapazität ZGM Zentrales Gebäudemanagement dchp | consulting • Redaktionelle Hinweise Die Berechnungstabellen wurden von uns mit dem Tabellenkalkulationsprogramm Microsoft Excel erstellt. Anwendungsbedingt können bei Berechnungen Abweichungen beim Runden auftreten. Diese Abweichungen basieren auf der Programmierung der Anwendung und können nicht behoben werden. © RSM / dchp® 2018 5 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld 1. dchp | consulting • Vorwort Die Stadt Krefeld erteilte RSM und dchp® im Januar 2017 den Auftrag zur Erarbeitung eines Feinkonzepts zur Weiterentwicklung des Gebäudemanagements. Grundlage unserer Arbeiten in diesem Projekt war das gemeinsame Angebot von RSM und dchp® vom 19. Dezember 2016. Die Stadt Krefeld verfolgte mit dem Projekt das Ziel, die Aufgabenstruktur, die Ablauf- und Aufbauorganisation, die Informationsbasis sowie den Personalbedarf und die Kompetenzen im Gebäudemanagement zu analysieren und aus den Ergebnissen der Analyse Empfehlungen für eine Weiterentwicklung (Soll-Konzept) abzuleiten. Die Abstimmung der Zielrichtung und Vorgehensweise im Projekt erfolgte in einer ersten Sitzung der Steuerungsgruppe am 23. Januar 2017. Die Vorgehensweise im Projekt gliedert sich in folgende 4 Phasen: Ist-Analyse ● ● ● ● Auftaktveranstaltung Datenerhebung Schnittstellenaufnahme Stärken-Schwächen-Profil (Zwischenbericht) ● Untersuchung Rechtsund Organisationsform ● Anal se der Aufbau und Ablauf rganisati n ● Schnittstellenanal se ● Anal se der Inf r a ti nsbasis Grobanalyse („CheckUp“) liefert Anhaltspunkte für Stärken und Schwächen. Die Detailanalyse bildet das Kernstück der Untersuchung. Schwerpunkte für weiteres Vorgehen werden definiert. Hier werden die Analysen zu den Optimierungsschwerpunkten vertieft. Parallel wird eine Stellungnahme zur Rechts- und Organisationsform erstellt. Analyseergebnisse werden dokumentiert und vorgestellt. Soll-Konzept Workshop Update + Rechtsform Phase 3 Phase 2 zu übergeordneten Zielen und Rahmenbedingungen Phase 1 Phase 4 Umsetzungsbegleitung ● Erarbeitung Verbesserungsansätze ● Maßnahmen und Handlungsempfehlungen ● Dokumentation der Ergebnisse (Gutachten) ● Umsetzungscontrolling ● Operative Unterstützung nach Bedarf ● Reviews ine ergebnis rientierte rganisati nse pfehlung ( a nah enkatal g) erarbeiten ir auf rundlage der Anal seschritte Angeboten wird eine Umsetzungsbegleitung, um den Erfolg der Maßnahmen zu gewährleisten. Diese ird in eine U set ungsplanung berf hrt RSM und dchp® haben in der Zeit von Januar 2017 bis Ende Mai 2017 eine erste Grobanalyse („Update“) der IST-Situation durchgeführt und das Thema der Organisations- und Rechtsformwahl bearbeitet (Phase 1 der Untersuchung). Eine umfassende Ist-Analyse (Phase 2) wurde von Juni bis November 2017 durchgeführt. Im Rahmen der Analyse wurden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des zentralen Gebäudemanagements (ZGM), Fachbereich 60 (FB 60) der Stadtverwaltung, in Arbeitsgruppen zu den Themen „Aufgabenstruktur“, „Schnittstellen“ und „Daten/IT“ eng in die Projektaktivitäten eingebunden. Darüber hinaus wurde eine Kundenzufriedenheitsanalyse bei den Gebäudenutzern des FB 60 durchgeführt und die Themen der Zufriedenheit mit den Leistungen des Gebäudemanagements, der Servicequalität und der Leistungsfähigkeit des ZGM im Rahmen von Schnittstellengesprächen und Kundeninterviews in zahlreichen Verwaltungsbereichen der Stadt Krefeld vertieft. © RSM / dchp® 2018 6 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Die Phase der Soll-Konzeptentwicklung (Phase 3) bereiteten RSM und dchp® durch einen zentralen Strategie-Workshop zur Neuausrichtung des ZGM vor, der unter Beteiligung der Geschäftsbereiche III und V am 11. Dezember 2017 stattfand. Die abgestimmten Ergebnisse des Workshops waren Grundlage für die Entwicklung des Soll-Konzeptes, welches bis Ende Mai 2018 erarbeitet wurde und in Form des vorliegenden Maßnahmenkatalogs als Empfehlung dokumentiert ist. Nach Abschluss der Phase 3 und der Beratung in den Gremien steht mit Phase 4 die Umsetzung des Maßnahmenpaketes an, die RSM und dchp® begleiten werden. Wir danken allen Beteiligten für die kooperative Zusammenarbeit während der gesamten bisherigen Laufzeit des Projektes. Krefeld/Düsseldorf, den 10. September 2018 RSM GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft/ Steuerberatungsgesellschaft dchp | consulting Unternehmensberatung BDU Oliver Stoffers Geschäftsführer Dr. Christian Höfeler Partner / Geschäftsführer © RSM / dchp® 2018 7 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld 2. dchp | consulting • Personalbedarfsermittlung 2.1. Personalausstattung im IST-Zustand Die Stellenausstattung des Fachbereichs 60 umfasste zum Untersuchungszeitpunkt laut Stellenplan 106,60 Vollzeitkapazitäten (VZK). Die IST-Besetzung betrug zum Stichtag 11.05.2018 insgesamt 90,60 VZK. Die Verteilung der Personalausstattung auf die Bereiche FB 60 ist der nachfolgenden Ansicht zu entnehmen. Übersicht IST-Personalausstattung FB 60 Stellen-Nr. Stellenausstattung (lt. Stellenplan 2018) in VZK ISTBesetzung (Stand 11.05.2018) in VZK Verweis auf Pos. in PBE-Tabelle FB-Leitung 60 ZGM 60-0001, 0002 2,00 2,00 A1 Stabstelle Sonderprojekte 60-0003 - 0005 3,00 2,00 B4 60-0001 1,00 0 A1 60-02-0001 bis 0003 2,00 2,60 B1.2 600-0004, 0005 2,00 1,00 B1.8 600-0002 1,00 1,00 A6 60-0006, 600-0003 1,50 1,10 A2 Immobilienservice 6000-0001 bis 6000-0016 15,90 14,80 B1.4/B2.2 Energie-/ Portfoliomanagement 60 01-0001 bis 6001-0010 10,20 7,10 B2.4 Rechnungswesen 6002-0001 bis 6002-0007 7,00 6,50 B1.3 601-0001 1,00 1,00 A1 601-0002, 0003, 0006 3,00 2,00 B3.4 6000-0004, 0005 2,00 2,00 B1.4 6011-0001 bis 0026 25,00 24,20 B3 6010-0001 bis 6010-0019 19,00 15,30 B3/B4 Schule 2020 11,00 8,00 B4 Bereich/ Organisationseinheit Abteilungsleitung 60 / 0 KGM Vertragsmanagement Stabstelle IT Stabstelle Ausschreibung/Vergabe Stabstelle Verwaltungsangelegenheiten Abteilungsleitung 60 / 1 TGM Stabstelle Brandschutz/ Brandmeldetechnik Stabstelle Leerstand, Machbarkeit Instandhaltung Neubau und Planung Schule 2020 An-/Verkauf verlagert zu FB 21 (2 Stellen) Gesamt Abbildung 1: 106,60 90,60 Übersicht IST-Personalausstattung FB 60 © RSM / dchp® 2018 8 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Zusätzlich zu den hier ausgewiesenen Stellen laut Stellenplan wurden dem FB 60 unterjährig weitere Stellen in folgendem Umfang zugeordnet: ● 10,0 VZK durch Aufgabenverlagerungen aus den FB 52 und 40 (vgl. Organisationsverfügung vom 14.06.2018) ● 3,3 VZK durch bisherige Stellenplanung 2019 für die Aufgaben der Betriebskostenabrechnung (+2,3 VZK) sowie Vertragsmanagement (+1,0 VZK) Somit summiert sich die IST-Stellenausstattung des FB 60 zum Stand Mitte Juni 2018 auf insgesamt 119,90 VZK. Im Rahmen der Personalbedarfsermittlung berechnete dchp® den Personalbedarf für eine zukunftsgerichtete SOLL-Stellenausstattung des Zentralen Gebäudemanagements (ZGM). Die hierbei eingesetzten Verfahren und das Bemessungsergebnis sind nachfolgend erläutert. Für die Detailergebnisse verweisen wir auf die Anlagen zu diesem Bericht. 2.2. Eingesetzte Verfahren der Personalbedarfsermittlung Für die Durchführung der Personalbedarfsermittlung haben wir unsere Erfahrungswerte aus einer Vielzahl von vergleichbaren Untersuchungen herangezogen. Für die Ermittlung des Personalbedarfes haben wir folgende Bemessungsverfahren eingesetzt: ● Direkte analytische Bemessung: Die Methode der direkten analytischen Bemessung basiert im Wesentlichen auf der Multiplikation von aufgabenbezogenen Fallzahlen mit durchschnittlichen, so genannten mittleren Bearbeitungszeiten (mBz), die den Gesamtbedarf an Jahresarbeitsminuten1 für die Erledigung einzelner Aufgaben ergibt. ● Indirekte analytische Bemessung: Bei Aufgaben it Pr jektcharakter der bei „Dienst leistungen höherer Art“, die durch einen geringen R utinegrad, itunter lange Bearbei tungszeiten und eine geringe Wiederholungshäufigkeit gekennzeichnet sind, leiten wir den notwendigen Stellenbedarf aus vorhandenen Gebührenordnungen (bspw. HOAI, AHO-Richtlinien, Vermessungsgebührentarif, RVG) ab (vgl. zu den angesetzten Leistungszielvergleichswerten Kapitel 2.3). ● Derivativ-analytische Bemessung: Der Bedarf für Leitungs-, Querschnitts- und Assistenzaufgaben kann aus dem für die Fachaufgabenerledigung notwendigen Personalbedarf abgeleitet werden (z.B. eine Leitungsstelle je xx unterstellte Mitarbeiter/innen). 1 Zum Ansatz der Jahresarbeitsminuten und den verwendeten Ansätzen zur Arbeitszeit einer Normalarbeitskraft vgl. Kapitel 2.4. © RSM / dchp® 2018 9 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • ● Bemessung oder Plausibilisierung nach Kennzahlen und Richtwerten: Für Aufgabenbereiche, die aufgrund ihrer Struktur für die o. g. Bemessungsverfahren nicht oder nur schlecht zugänglich sind, greifen wir auf Kennzahlen und Richtwerte z. B. der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt), von Landesrechnungshöfen und vergleichbaren Instituten sowie eigene Projekterfahrungen zurück (z. B. xx Vollzeitkapazitäten je Ew., xx Vollzeitkapazitäten je ha Gemarkungsfläche, pauschalierte Ansätze). Bei den zu Grunde gelegten Bemessungsfallzahlen und -mengen haben wir uns an dem arithmetischen Mittel der vergangenen 5 Jahre orientiert (soweit verfügbar). Bei Aufgaben, in denen über die Jahre ein zunehmender Trend bei der Entwicklung der Fallzahlen erkennbar war, haben wir uns an der Maximalausprägung orientiert, um diesem Trend bei der Bemessung Rechnung zu tragen. Wir empfehlen, die Fallzahlenentwicklung in den kommenden Jahren weiter zu beobachten und die Bemessung entsprechend der Entwicklung mittelfristig fortzuschreiben. 2.3. Erläuterung zur Personalbedarfsermittlung über Leistungszielvergleichswerte Für den Personalbedarf von Planungs-, Bauleitungs- und Projektmanagementleistungen wenden wir das indirekt-analytische Verfahren mittels sogenannter Leistungszielvergleichswerte (LZVW) an. 2.3.1. Methodik LZVW sind zwecks einfacher Handhabbarkeit abgeleitete Durchschnittsgrößen, die das von einem Beschäftigten im Jahr bearbeitbare Bauvolumen beschreiben. Sie ergeben sich aus dem Honorarrecht für Ingenieur- und Architektenhonorare (HOAI in der gültigen Fassung 2013) sowie den einschlägigen Regelwerken (AHO-Richtlinien u.a.). Die Ableitung von LZVW setzt neben der ausreichenden statistischen Masse die Berücksichtigung der Prinzipien einer analytischen Personalbemessung voraus. Diese Voraussetzungen waren in Krefeld gegeben. Im Zusammenhang mit Architekten- und Ingenieurleistungen sind folgende wesentlichen Prinzipien im Zuge eines indirekten Bemessungsverfahrens zu beachten: ● die Ableitung von der Leistungserbringung äquivalenten Honoraren auf der Grundlage einschlägiger Honorarordnungen (hier der HOAI, insbes. §§ 34 und 35 für Gebäude und Innenräume sowie §§ 55 und 56 für Technische Ausrüstung), © RSM / dchp® 2018 10 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • ● die Ermittlung eines kalkulatorischen Jahresverrechnungssatzes zur Umrechnung der Honoraransätze in Jahresarbeitsminuten durch Abspaltung eines unmittelbaren Personalkostenanteiles an den ermittelten Honoraren, sowie der erforderlichen Deckungsbeiträge für die Gemeinkosten, ● die Ableitung der zur Leistungserbringung erforderlichen Mitarbeiterjahre, unter Berücksichtigung der durchschnittlich zu erbringenden jährlichen Deckungsbeiträge, der an der Leistungserbringung beteiligten Mitarbeiter/innen Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht das schrittweise Vorgehen bei der Personalbedarfsermittlung mittels Leistungszielvergleichswerten (LZVW). Leistungszielvergleichswerte (LZVW) LZVW sind zwecks einfacher Handhabbarkeit abgeleitete Durchschnittsgrößen, die das von einem MA im Jahr bearbeitbare Bauvolumen beschreiben (HOAI-/AHO-Aufwände, differenziert nach Invest./IH und Maßnahmen-/Projektgröße) Zu-/Abschläge Leistungsbild Berücksichtigung von Abweichungen von dem der Honorarordnung zu Grunde liegenden Leistungsbild Zuschläge PS/Bauherrenfunktion ● Zuschlag für Projektsteuerungsleistungen und nicht delegierbare Bauherrenaufgaben bei Planungen in Fremdleistung 22,5 % ● Zuschlag für Projektsteuerungsleistungen und nicht delegierbare Bauherrenaufgaben bei Planungen in Eigenleistung 17,5 % Personalbedarf (fortschreibungsfähig) Abbildung 2: Schematische Darstellung des Verfahrens der Personalbedarfsermittlung mittels Leistungszielvergleichswerten (LZVW) © RSM / dchp® 2018 11 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Zur Ermittlung des kalkulatorischen Jahresverrechnungssatzes kommen analog der Ansätze des AHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.V. folgende Werte zum Tragen:2 ● die mittleren unmittelbaren Personalkosten eines Beschäftigten (Planer/in/Architekt/in) pr Jahr (58 360 € p a ), ● der Deckungsbeitrag eines Beschäftigten für die Personalkosten der Geschäftsführung und das Sekretariat (22 370 € p a ), s ie ● der Deckungsbeitrag eines Beschäftigten für weitere Kostenarten (Raumnutzung, Sachkosten des Bürobetriebes, Kosten der Fahrzeughaltung, Reisekosten, Kosten der Bürosicherung, sowie Overheadkosten für Repräsentation, Akquisition etc.) (in Summe 26.910 €pa) Die genannten ittleren Nett erte su ieren sich auf 107 640 € p a Dies entspricht einem Jahresverrechnungssatz von rd. 128 000 € brutt p a Dieser ittlere Jahresverrechnungssat entspricht dem Honorarumsatz, den ein Mitarbeitender im Durchschnitt erreichen muss, um unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten seine unmittelbaren Personalkosten sowie seine anteiligen Gemeinkosten zu decken. Da das allgemeine Verwaltungshandeln grundsätzlich nicht am Gewinn orientiert ist, wurden im kalkulatorischen Jahresverrechnungssatz kein Wagnis und Gewinn angesetzt.3 Zur Fortschreibung der Ansätze für die Folgejahre sind grundsätzlich ein Inflationsausgleich sowie die statistische Baukostenentwicklung zu berücksichtigen. Wir gehen für die Personalbedarfsermittlung davon aus, dass sich diese gegenläufigen Effekte in der Berechnung ausgleichen. Unter Ansatz der genannten Rahmenbedingungen ergibt sich der LZVW als Relation des Bauvolumens an den zur Leistungserbringung erforderlichen Mannjahren. Abweichungen im tatsächlich zu erbringenden, von dem der Honorarordnung zu Grunde liegenden Leistungsbild, sowie Vergabeanteile an freiberuflich Tätige können durch geeignete Zu- und Abschläge berücksichtigt werden; entsprechendes gilt für Zuschlagsfaktoren für nicht in den Honorartabellen der HOAI erfasste Bauherrenleistungen. Indirekte Personalbemessungsverfahren bezüglich Architekten- und Ingenieurleistungen gehen häufig davon aus, dass die Analogie zu HOAI-Honoraren auf Einzelmaßnahmen abstellt. Wegen der Degressivität der Honorarkurven der HOAI setzt das Bemessungsmodell der LZVW jedoch im 2 Da es sich bei den Ansätzen der HOAI und AHO-Richtlinien um Honoraransätze für den Bereich der Privatwirtschaft handelt, sind hier Personalkosten und Deckungsbeiträge für den privatwirtschaftlichen Bereich, nicht für den Bereich der öffentlichen Verwaltung zu verwenden. 3 Für den Privatsektor wird hier branchenüblich i.d.R. ein Aufschlag von 7% bis 10% angesetzt. © RSM / dchp® 2018 12 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • statistischen Sinne „gr e Zahlen“ v raus, u Sch ankungen in der rö enverteilung der jähr lich abzuarbeitenden Einzelmaßnahmen weitest möglich zu eliminieren und stellt auf Gesamtbauvolumina ab. Trotz vorhandener Vorbehalte bezüglich einer in Gänze gegebenen Deckungsgleichheit von Leistungsbildern, et a der „Pr jektsteuerung“ it de tatsächlichen n r ativ gef rderten Ver al tungshandeln, haben wir, analog der Ermittlung der Planungshonorare auf der Basis der AHOHonorartafeln4, die für das berücksichtigte Bauprogramm anfallenden Honorare für die Projektsteuerung ermittelt. Darüber hinaus sind Aufwände für nicht-delegierbare Bauherrenaufgaben, U bau uschläge s ie „Bes ndere Leistungen“5 anzusetzen. Für die Wahrnehmung dieser Aufgaben werden folgende Aufschläge zum Ansatz gebracht: ● Als Aufschlag für die Wahrnehmung der Projektsteuerungsaufgaben und der nicht-delegierbaren Bauherrenaufgaben bei Planungen in Fremdleistung werden 22,5% der Honorarleistung angesetzt. ● Soweit Projektsteuerungsleistungen auf selbst erbrachte Planungsleistungen anfallen, ist wegen der dabei zu erzielenden Synergieeffekte von einem reduzierten Aufwand für Bauherrenleistungen auszugehen; üblicherweise wird er mit einem Aufschlag i.H.v. 17,5% der Honorarleistung veranschlagt. Maßgebliche Eingangsgröße für die Personalbemessung mit LZVW sind die vorhandenen Projektstrukturen mit den mittleren Bauvolumina der durchgeführten Projekte (Bemessungsbauvolumina) sowie die im Betrachtungszeitraum tatsächlich realisierten bzw. für die Folgejahre geplanten Bauvolumina. 4 AHO: Untersuchungen zum Leistungsbild des § 31 HOAI und zur Honorierung für die Projektsteuerung; erarbeitet von der AHO-Fachkommission Projektsteuerung (AHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.V.) 5 Hier insbesondere auch Aufgaben der örtlichen Bauüberwachung. © RSM / dchp® 2018 13 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • 2.3.2. Bemessungsbauvolumen In einer Vielzahl städtischer Gebäude ist ein hoher Instandhaltungsstau vorhanden. Für Ausbau, Neubau und Instandhaltung sind derzeit eine Reihe von Förderprogrammen von Land und Bund entwickelt worden bzw. in Vorbereitung, aus denen die Stadt Krefeld Fördermittel generiert. Die mittelfristige Haushaltsplanung der Stadt Krefeld geht für den Fachbereich 60 (ZGM) von folgenden Ansätzen aus.6 Haushaltsansätze für das ZGM 2019 – 2022 2019 2020 2021 2022 Investitionen Auszahlungen für Hochbaumaßnahmen 40.974.310 38.615.330 19.634.430 14.378.660 Auszahlungen für Tiefbaumaßnahmen 939.000 2.582.000 2.437.000 1.952.000 Erwerb von beweglichen VG >410 Euro 794.000 2.684.000 580.000 500.000 42.707.310 43.881.330 22.651.430 16.830.660 15.996.060 11.772.670 11.190.000 15.517.005 Schulsanierung - Allgemein 3.943.300 2.853.050 3.880.290 5.501.610 Unterh. d. Betriebsvorrichtungen 1.138.620 1.097.130 1.108.130 1.119.130 Unterh. d. Maschinen und technischen Anl. 45.700 46.050 46.400 46.870 Unterh. der bebauten Grün- und Außenanl. 958.840 968.550 978.850 989.140 Unterh. der unbebauten Grün- und Außenanl. 12.120 12.240 12.360 12.480 Unterh. d. Betriebs- und Geschäftsausstattung 74.070 76.070 78.060 80.060 Unterhaltung d. Infrastrukturvermögens 98.040 99.200 100.360 91.520 BU gesamt 22.266.750 16.924.960 17.394.450 23.357.815 Invest + BU gesamt 64.974.060 60.806.290 40.045.880 40.188.475 Invest gesamt Bauunterhalt (BU) Gebäudeunterhaltung Quelle: Haushalt der Stadt Krefeld, Beratungsstand Mai 2018 zum Haushaltszeitraum 2019 – 2022 vgl. E-Mail Herr Kievelitz vom 29.05.2018 Abbildung 3: Haushaltsansätze für das ZGM 2019 – 2022 Zusätzliche zu den in der obenstehenden Tabelle enthaltenen Ansätzen werden in den kommenden Jahren absehbar weitere Baumaßnahmen hinzukommen, die vom ZGM umzusetzen, aber in diesen Summen nicht enthalten sind. Hierbei sind vor allem folgende größere Positionen für die Jahre 2021 und 2022 zu nennen: 6 Quelle: Beratungsstand Mai 2018 zum Haushaltszeitraum 2019 – 2022 vgl. E-Mail Herr Kievelitz vom 29.05.2018 © RSM / dchp® 2018 14 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting ● Investitionen Schulentwicklungsplan (2021 rd 5 i €, 2022 rd 10 • i €) mit Erweite- rung diverser Schulen (Gesamtschule Kaiserplatz, Prinz-Ferdinand-Schule, Neubau Hofstr., Grotenburgschule, Franz-Stollwerk-Schule, Kurt-Tucholski-Gesamtschule etc.) ● Sanierung Seidenweberhaus (eine Alternative) ● Sanierung Theater in 2025 (Kosten noch unklar) ● Sanierung Badezentrum (Kosten noch unklar) ● Sanierung Eislaufhallen (Kosten unbekannt) ● Sanierung Rathaus ● Sanierung VHS ● Sanierung Tiefgaragen (Rathaus, Seidenweberhaus) ● Sanierung Grotenburgstadion Für das Zentrale Gebäudemanagement der Stadt Krefeld haben wir das realisierte Planungs- und Bauvolumen im Neu-, Um und Erweiterungsbau anhand der übergebenen Projektaufstellung (investiver Bereich) sowie der Auswertung zu den umgesetzten Bauunterhaltungsmaßnahmen (konsumtiver Bereich) für das Jahr 2017 ausgewertet und den für das Jahr 2020 geplanten Budgets gegenübergestellt. Für das im Jahr 2017 umgesetzte Gesamtvolumen von 29,4 Mio. Euro lässt sich die Projektstruktur für Investitionen in Neu-, Um- und Erweiterungsbauten sowie Bauunterhalt wie folgt darstellen. Projektstruktur des ZGM 2017 Bereich Projekte ProjektgrößenCluster Anz. Neu-, Um und Erweiterungsbau Bauunterhalt Gesamt V lu en in € in % mittleres Projektvolumen je Cluster in € ≥ 2 000 000 € 6 13.325.000 45% 2.220.833 500.000 - 2 000 000 € 7 4.125.000 14% 589.286 < 500 000 € 4 586.500 2% 146.625 ≥ 1 500 € 1.709 8.116.000 28% 4.749 < 1 500 € 8.468 3.297.000 11% 389 10.194 29.449.500 100% Quellen: Auswertung Projekte FB 60 für 2017, Stand 05/2018; Aufstellung Sportimmobilien FB 52 investiv 2017, ein investives Projekt Sportimmobilien < 500 000 € sowie diverse BU-Maßnahmen Sportimmobilien berücksichtigt. © RSM / dchp® 2018 15 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Abbildung 4: dchp | consulting • Projektstruktur des ZGM 2017 (gerundete Werte) Aus der eingangs dargestellten mittelfristigen Haushaltsplanung sowie aus der mittelfristigen Projektplanung des Fachbereichs 60 ergibt sich für die kommenden Jahre ein erheblicher Anstieg des umzusetzenden Bauvolumens. Bis 2020 steigt das Bauvolumen (Invest + BU gesamt) auf knapp 61 Mio. Euro an. Gegenüber dem 2017 umgesetzten Volumen von 29,4 Mio. Euro bedeutet dies eine Veränderung um den Faktor 2,07, d.h. mehr als eine Verdoppelung des Volumens. Projektstruktur des ZGM 2020 (Prognose) Bereich ProjektgrößenCluster Prognose Projekte Anz. Neu-, Um und Erweiterungsbau Bauunterhalt Prognose Bauvolumen in € ≥ 2 000 000 € 15 2.220.833 33.313.000 500.000 - 2 000 000 € 17 589.286 10.018.000 < 500 000 € 24 146.625 3.519.000 ≥ 1 500 € 2.000 4.749 9.498.000 < 1 500 € 10.000 389 3.893.000 Gesamt Abbildung 5: mittleres Projektvolumen je Cluster in € 12.056 60.241.000 in € 46.850.000 13.391.000 60.241.000 Projektstruktur des ZGM 2020 (Prognose) Es ist davon auszugehen, dass durch die Anhebung des Bauvolumens vor allem bei den investiven Projekten eine Zunahme zu verzeichnen ist; weniger bei den kleineren BU-Maßnahmen. Entsprechend haben wir diese Entwicklung bei unserer Prognose berücksichtigt. Mit der Perspektive 2020 setzten wir die prognostizierten Werte im Rahmen der Personalbedarfsermittlung als kalkulatorisches Bemessungsbauvolumen (Prognoseannahme) an. 2.3.3. Leistungszielvergleichswerte Wie eingangs beschrieben, stellen Leistungszielvergleichswerte (LZVW) Durchschnittsgrößen dar, die das von einem Beschäftigten im Jahr bearbeitbare Bauvolumen beschreiben. Zur r ittlung der LZVW haben ir die H n raransät e f r „Gebäude und Innenräume“ nach §§ 34 und 35 H AI s ie „Technische Ausrüstung“ nach §§ 55 und 56 H AI ugrunde gelegt und mit einem Anteil von 2/3 zu 1/3 gewichtet. Aus dem Mittelwert der Honoraransätze der HOAI in den Honorarzonen III (durchschnittliche Anforderungen) und IV (h he Anf rderungen) f r „Gebäude und Innenräume“ s ie II und III f r „Technische Ausrüstung“ haben ir unter Ber cksich tigung der Zuschläge für nicht-delegierbare Bauherrenleistungen und Projektsteuerungsaufgaben der AHO die LZVW ermittelt. Der LZVW ergibt sich abhängig von dem Projektgrößen-Cluster und der angesetzten Eigenleistungsquote. © RSM / dchp® 2018 16 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Die für das ZGM der Stadt Krefeld anzusetzenden LZVW (in i € / VZK) ergeben sich für den investiven Bereich nach Projektgrößen-Cluster und Eigenleistungsquote wie folgt. Leistungs ielvergleichs erte in i € / VZK nach Projektgrößen-Cluster und Eigenleistungsquote Projektgrößen-Cluster Eigenleistungsquote in % 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ≥ 2 000 000 € 4,11 2,89 2,23 1,81 1,53 1,32 1,16 1,04 0,94 0,86 0,79 500.000 - 2 000 000 € 3,40 2,39 1,84 1,50 1,26 1,09 0,96 0,86 0,78 0,71 0,65 < 500 000 € 2,70 1,90 1,46 1,19 1,00 0,87 0,76 0,68 0,62 0,56 0,52 Abbildung 6: Leistungs ielvergleichs erte in i € / VZK nach Pr jektgrö en-Cluster und Eigenleistungsquote Vor dem Hintergrund der voraussichtlichen Entwicklung des Bauvolumens setzt dchp® die anzustrebende Eigenleistungsquote bei Projekten bis 500.000 Euro mit 30% an. Die Eigenleistungsquoten sollten bei größeren Projekten auf 20% abgesenkt werden (Empfehlungswerte sind in der obenstehenden Abbildung hervorgehoben). Für den Bereich des Bauunterhalts setzen wir den LZVW einheitlich it 0,67 i € / VZK an Auf Grund eines erhöhten Aufwands für verwaltungsspezifische Aufgaben (u.a. durch Detailplanungen zur verwaltungsseitigen oder politischen Beratung, Vorlagenerstellung für Ausschüsse, Abstimmung im politischen Entscheidungsprozess etc.) setzen wir im Bereich der öffentlichen Verwaltung einen Erschwerniszuschlag auf den LZVW an. In Krefeld wirken sich zudem die zahlreichen Kleinstmaßnahmen (10 000 a nah en < 1 500 €) s ie die erf rderliche inarbeitung neuer Mitarbeiter/innen aufwandserhöhend aus. Daher setzen wir in der Personalbedarfsermittlung für den Bauunterhalt und Bauprojekte einen Erschwerniszuschlag i.H.v. 20% auf den LZVW an. Die Werte gehen entsprechend in die Personalbedarfsbemessung ein (vgl. die Tabellen zur PBE in der Anlage 5). 2.4. Bemessungsergebnis und Stellenbilanz Die Ergebnisse der Personalbedarfsermittlung für das ZGM der Stadt Krefeld stellen sich wie folgt dar: ● Bei Umsetzung der empfohlenen Maßnahmenvorschläge (vgl. Kapitel 4) ergibt sich am Ende des Umsetzungszeitraumes ein Personalbedarf i.H.v. 125,40 VZK. ● Dies bedeutet gegenüber der Stellenausstattung lt. Stellenplan 2018 (106,60 VZK) einen zusätzlichen Personalbedarf i.H.v. 18,80 VZK (+17,6%). ● Gegenüber der IST-Stellenausstattung Stand Mitte Juni 2018 (119,90 VZK) bedeutet dies einen zusätzlichen Personalbedarf i.H.v. 5,50 VZK (+4,6%). © RSM / dchp® 2018 17 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • In dem hier ausgewiesenen Personalbedarf sind befristete Bedarfe i.H.v. insgesamt 1,70 VZK für die folgenden Aufgaben berücksichtigt: ● Implementierung LuGM (befristet bis Ende 2019) 0,75 VZK ● Aufbau Multiprojektmanagement (befristet bis Ende 2020) 0,30 VZK ● Bestandserfassung TGA/Netze (befristet bis Ende 2020) 0,65 VZK Wir empfehlen, die Personalausstattung nach Umsetzung der genannten Aufgaben und nach Ablauf der Befristung entsprechend anzupassen. Die ermittelte SOLL-Stellenausstattung (Stellenanteile) bezieht sich auf voll einsatzfähige Mitarbeiter/innen ohne Leistungseinschränkungen. Die berechneten Stellenanteile beziehen sich auf die sog „Normalarbeitszeit“ (jährliche Arbeitszeit einer Normalarbeitskraft). Die Normalarbeitszeit charakterisiert die normale zeitliche Verfügbarkeit von Beschäftigten bezogen auf ein Arbeitsjahr und beinhaltet die Zeit, die einer vollzeitbeschäftigten Person durchschnittlich zur Verfügung steht. Diese Zeit wird in Minuten pro Jahr (Jahresarbeitsminuten) ausgedrückt. Basisgröße zur Ermittlung der Normalarbeitszeit ist die regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit in Stunden, aus der sich durch Dividieren mit der Anzahl der Arbeitstage pro Woche die tägliche Arbeitszeit ergibt. Diese wird in Minuten umgerechnet. Multipliziert mit der Anzahl der Nettoarbeitstage eines Jahres errechnet sich dadurch die Normalarbeitszeit. 104 T 11 T 16 T 32 T 365 T - gerundete Werte 202 T x 7,8 Std./T → rd. 1.575 Std. (39 Std./Woche) → 94.500 JAM (Jahresarbeitsminuten) 1 Jahr = 365 Tage (T) Abbildung 7: Wochenenden Feiertage Erkrankung Urlaub inkl. Kur-, Heilverfahren, Sanatoriumsaufenthalte Erholungs-, Bildungs-, Sonderurlaub, Dienstbefreiungen, Mutterschutz, Wehrübungen verfügbare Jahresarbeitszeit Ansatz„Normalarbeitszeit“ © RSM / dchp® 2018 18 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Die für die Stadt Krefeld herangezogene Normalarbeitszeit ist in der obenstehenden Abbildung dargestellt.7 Persönlich bedingte Rüst- und Verteilzeiten sind in den Bemessungsansätzen berücksichtigt. Die verfügbare Jahresarbeitszeit ergibt sich zu 94.500 Jahresarbeitsminuten (JAM). Die detaillierte Personalbemessung ist der Anlage zu diesem Bericht zu entnehmen. Eine Gegenüberstellung der IST-Stellenausstattung mit dem SOLL-Stellenausstattung des ZGM auf Grundlage der Personalbedarfsermittlung ist nachfolgend dargestellt. Stellenbilanz Fac haufgaben 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4 4.1 4.2 Ka uf m ä nni s ches G ebä udem a na g em ent Strategisches Portfoliomanagement Vertragsmanagement Finanzen und Rechnungswesen Objektmanagement Betriebskostenabrechnung Allgemeine Verwaltung Personal IT Inf ra s trukturel l es G ebä udem a na g em ent Zentrale Störungsannahme (inkl. Werkstatt) Zentraler Einkauf, Objektservice und Gebäudereinigung Hausmeisterdienste Techni s ches G ebä udem a na g em ent Bedarfs- und Zielplanung Instandhaltung/ Bauunterhalt Neu , U und r eiterungsbau < 500 T€ Gefahrenmeldeanlagen Gebäudeleittechnik und Netzwerkplanung Sonstige Leistungen des TGM Proj ektm a na g em ent Neu , U und r eiterungsbau ≥ 500 T€ Projektmanagement Verwertungsphase Sum m e unterj ä hri ng berei ts dem F B 60 z ug eordnet Aufgabenverlagerungen aus den FB 10, 40 und 52 (vgl. Organisationsverfügung vom 14.06.2018) Aufgaben der Betriebskostenabrechnung Vertragsmanagement Sum m e Abbildung 8: 7 13,00 1,70 0,58 1,00 23,00 16,10 7,97 9,64 1,82 35,00 1,00 25,27 4,02 3,83 4,58 0,35 26,00 106,60 26,35 0,05 125,40 2,50 2,10 4,00 2,70 0,58 2,03 1,89 1,94 4,66 3,51 4,97 2,05 1,92 0,95 3,02 PM B 5,50 TGM Leitungsaufgaben/ Führungstätigkeiten Sekretariats- und Assistenztätigkeiten Geschäftsführung Betriebsausschuss ZGM Gremien-/Öffentlichkeitsarbeit Innenrevision und Projektcontrolling Vergabemanagement IGM Leitungs- und Q uersc hnittsaufgaben 1 2 3 4 5 6 (Bemessungsergebnis) in VZK Del ta SOLL- IST KGM A (Basis: Stellenplan 2018) in VZK SOLLStel l ena us s ta ttung Stab Innenrevision/ Projektcontrolling A uf g a benberei che ( Kurz bez ei chnung ) l f d. N r. SOLL- Pers ona l ei ns a tz j e OE/A btei l ung i n Stel l ena ntei l en Stab GF Betriebsausschuss/ Gremien/ ÖA Stel l ena us s ta ttung SO LL Leitung ZGM IST +0,58 2,03 1,89 +2,03 +0,89 1,94 4,66 3,51 4,97 2,05 1,92 0,95 3,02 +0,02 7,97 9,64 1,82 +3,34 1,00 25,27 4,02 3,83 4,58 0,35 1,70 0,58 +7,50 26,35 0,05 3,92 25,52 21,54 43,04 29,10 +4,04 +0,40 +18,80 10,00 2,30 1,00 119,90 125,40 +5,50 Stellenbilanz In Anlehnung an Ansatz „Normalarbeitszeit“ der KGSt, vgl. KGSt-Bericht 17/2017 © RSM / dchp® 2018 19 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Die Erhöhung der Führungskapazitäten resultiert vor allem aus aufbauorganisatorischen Anpassungen, insbesondere der Verdopplung der Abteilungen gegenüber dem Ist-Zustand von 2 auf 4 sowie entsprechender Untergliederung in den Sachgebieten von 5 auf 16 (vgl. Anlage 2). Nicht in der SOLL-Stellenausstattung enthalten sind die in der Umsetzungsphase ggf. anfallenden zusätzlichen Aufwände für die Umsetzung der Maßnahmen, insbesondere die Einführung der neuen Aufbau- und Ablauforganisation. Diese Aufwände begründen übergangsweise eine höhere Personalausstattung um den angestrebten Soll-Zustand erreichen zu können. (Ausgenommen hiervon sind die in der Personalbedarfsermittlung angesetzten befristeten Aufwände, siehe oben.) Der Umfang der zusätzlich erforderlichen Kapazitäten ist u.a. abhängig von dem Fortschritt der Umsetzung, dem Zeitraum der Übergangsphase (Ist- zu Soll-Zustand) sowie der verwaltungsinternen und -externen Unterstützung bei der Umsetzung. Diese Kapazitäten sind daher im Rahmen der Umsetzungsphase bedarfsweise zu ermitteln. © RSM / dchp® 2018 20 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld 3. dchp | consulting • Handlungsfelder und Maßnahmenübersicht RSM und dchp® haben insgesamt 44 Optimierungsmaßnahmen als Beraterempfehlungen für das Zentrale Gebäudemanagement (ZGM) der Stadt Krefeld erarbeitet. Die Optimierungsmaßnahmen sind folgenden 8 Handlungsfeldern zuzuordnen: 1. Strategisches Ziel/ Aufgabenfokus 2. Finanzausstattung 3. Aufgabenumfang 4. Aufgabenstandards 5. Organisationsstruktur 6. Organisationsform/ steuerl. Auswirkung 7. Digitalisierung 8. Personalentwicklung/ -qualifizierung Die Kurzbezeichnung der Optimierungsmaßnahmen ist der folgenden Maßnahmenübersicht zu entnehmen. Die einzelnen Optimierungsmaßnahmen (Maßnahmenblätter) sind in Kapitel 3 nach Handlungsfeldern aufgeführt. Jeder Vorschlag ist inhaltlich erläutert und begründet. Die resultierenden Effekte (qualitativ/quantitativ) sind beschrieben. Die Maßnahmenblätter enthalten darüber hinaus Angaben zum Realisierungszeitraum und eine Empfehlung zur Umsetzungsverantwortung. © RSM / dchp® 2018 21 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Maßnahmenübersicht Nr. Titel Handlungsfeld: Strategisches Ziel/ Aufgabenfokus 1 Sämtliche bebaute Grundstücke der Stadt Krefeld in das Eigentum des ZGM übertragen (soweit nicht dem FB 21 zugeordnet) 2 Portfoliomanagement aufbauen 3 Betreiberverantwortung sicherstellen 4 Prozesse der Bedarfsermittlung und Projektdefinition optimieren Handlungsfeld: Finanzausstattung 5 Finanz- und Ressourcenausstattung des ZGM am Immobilien-Lebenszyklus orientieren 6 Klare systemtechnische Rahmenbedingungen für die Kostenverrechnung definieren 7 Stufenmodell zur Weiterentwicklung der Kostenverrechnung einführen 8 Kosten der Gebäudenutzung „gebäudescharf“ in Rechnung stellen 9 KLR aufbauen und als Frühwarninstrument nutzen Handlungsfeld: Aufgabenumfang 10 ZGM zum Full-Service-Dienstleister für das Gebäudemanagement weiterentwickeln 11 Vermögenszuordnungskatalog erstellen 12 Aufgaben des Flächenmanagements im ZGM integrieren (soweit nicht dem FB 21 zugeordnet) 13 Vertragsmanagement im ZGM einrichten 14 Energiemanagement im ZGM einführen 15 Schadensprioritäten definieren und System der vorausschauenden Instandhaltung implementieren 16 Nutzung von Rahmenverträgen intensivieren 17 Standardleistungen (Operational Level Agreements) definieren © RSM / dchp® 2018 22 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Maßnahmenübersicht Nr. Titel 18 Analysen zur systematischen Identifizierung von LV-Schwerpunktpositionen nutzen 19 Operative Aufgabenerledigung im Bereich der Betriebskostenabrechnung stärken 20 Aufgabe der „Pr fung rtsveränderlicher elektrischer Betriebs ittel“ integrieren Handlungsfeld: Aufgabenstandards 21 Gebäudezustände digital erfassen und prüfen 22 Zentrale Störungsannahme einschl. Werkstatt aufbauen 23 System zur automatischen Schadenserfassung in der zentralen Störungsannahme einführen 24 Instandhaltungsklassen zur Segmentierung von Kundenbereichen einführen Handlungsfeld: Organisationsstruktur 25 Aufbauorganisation des ZGM neu ausrichten 26 Aufgabenzuständigkeit Projekt/Objekt im Rahmen der Organisationsstruktur des TGM definieren 27 Kundenorientierte Organisationsstrukturen im Bereich des Technischen Gebäudemanagements (TGM) umsetzen 28 Planungsrelevante Daten für Fachbereichsplanungen (z. B. FB 40) abstimmen 29 Stabstelle Innenrevision/ Projektcontrolling/ Techn. Grundsatzangelegenheiten im ZGM aufbauen 30 Aufgabenabgrenzung bei Planung und Bau der IT-Netzinfrastruktur zwischen FB 10, 40 und ZGM dokumentieren und kommunizieren Handlungsfeld: Organisationsform/ steuerliche Auswirkung 31 ZGM in eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung ausgliedern 32 Finanzielle Rahmenbedingungen und Rechnungswesen der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung schaffen 33 Vermögen und Schulden aus der städtischen Bilanz ausgliedern/ Eröffnungsbilanz erstellen © RSM / dchp® 2018 23 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Maßnahmenübersicht Nr. Titel 34 Vorkehrungen zur Sicherstellung der Tax Compliance innerhalb der Stadtverwaltung treffen Handlungsfeld: Digitalisierung 35 Digitalen Rechnungsworkflow einführen und Freigabeprozess regeln 36 Fehleranfälligkeit bei Rechnungserfassung reduzieren 37 Grundlagen für digitale Grundakte schaffen 38 Mobile Datennutzung einführen 39 Erweiterung der E-Mail Postfächer für ausgewählte Funktionen einführen Handlungsfeld: Personalentwicklung/-qualifizierung 40 Strategisches Personalentwicklungskonzept (PEK) erarbeiten 41 Personalausstattung an Bedarf anpassen (Umsetzung PBE) 42 Fortbildungskonzept für das ZGM erarbeiten 43 Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen fortschreiben und aktualisieren 44 Aktuelle Stellenbewertungen überprüfen Abbildung 9: Maßnahmenübersicht © RSM / dchp® 2018 24 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld 4. dchp | consulting • Optimierungsmaßnahmen 4.1. Strategisches Ziel / Aufgabenfokus Maßnahme Nr.: 1 Handlungsfeld: Strategisches Ziel/ Aufgabenfokus Sämtliche bebaute Grundstücke der Stadt Krefeld in das Eigentum des ZGM übertragen (soweit nicht dem FB 21 zugeordnet) Begründung / Erläuterung: Trotz der Zentralisierungsentscheidung sind nach der Gründung des ZGM noch nicht alle bebauten Grundstücke der Stadt Krefeld in das Eigentum des ZGM übergegangen. Insbesondere die Gebäude des FB 52 (Sportimmobilien) befinden sich aktuell nicht im Eigentum des ZGM (siehe auch Analyseergebnisse der AG Schnittstellen; die Übertragung wurde zwischenzeiltlich eingeleitet). Für die effektive und effiziente Verwaltung des Bestandes an bebauten Grundstücken der Stadt Krefeld und eine langfristige Ausrichtung des Portfoliomanagements empfehlen wir eine vollständige Bündelung der Eigentümerfunktion im ZGM. Hierdurch ergibt sich die Erfordernis, sämtliche bebaute Grundstücke der Stadt Krefeld in das Eigentum des ZGM zu übertragen. Ausgenommen von der hier empfohlenen Übertragung sind Objekte, die zum Zweck des Verkaufs, Ankaufs, Tauschs und Erbbaurechtsangelegenheiten bzw. zwischenzeitlicher Übernahme zwecks Abbruch/Verwertung dem FB 21 zugeordnet sind (gleiches gilt für Objekte der Stiftungsverwaltung gemäß § 97 Abs. 1 Nr. 2 GO NRW, sowie landwirtschaftlich genutzte Objekte) oder sich im Eigentum verselbständigter Aufgabenbereiche wie KBK AöR oder Tochtergesellschaften der Stadt befinden (vgl. Organisationsverfügung zum 01.11.2017). Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Übertragung der Eigentümerfunktion in Abstimmung mit FB 20 ● Datenaufnahme für die in das Eigentum des ZGM übertragenen Gebäude und Berücksichtigung im CAFM-System notwendig ● Verwaltungsvorstand Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Bündelung der Eigentümerfunktion für städtische Gebäude bei ZGM ● Strategisches Portfoliomanagement zur übergreifenden Betrachtung des Gesamtportfolios der Stadt wird ermöglicht © RSM / dchp® 2018 25 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 2 Handlungsfeld: dchp | consulting • Strategisches Ziel/ Aufgabenfokus Portfoliomanagement aufbauen Begründung / Erläuterung: Die Aufgaben des Portfoliomanagements werden derzeit im ZGM nicht bzw. nicht in ausreichendem Umfang wahrgenommen. Für die übergreifende Betrachtung des Bestandes an bebauten Grundstücken der Stadt und eine langfristige Ausrichtung des Gebäudemanagements ist ein strategisches Portfoliomanagement zwingend erforderlich. Der Umfang des einzurichtenden strategischen Portfoliomanagements sollte die Funktionen ● Portfolioanalyse, ● Portfolioplanung und ● Portfoliokontrolle umfassen und die Definition von Objektstrategien inklusive ständiger Anpassung sowie laufender Umsetzung beinhalten. Wir empfehlen, das Portfolio der Stadt Krefeld zunächst hinsichtlich der beiden Dimensionen Objektqualität und Standortqualität zu bewerten und darzustellen. Dieses zweidimensionale Portfolio kann sukzessive um weitere Betrachtungen zum baulichen Zustand, zur Zielgruppeneignung bzw. zur Marktattraktivität ergänzt werden. Im Zuge des Aufbaus des Portfoliomanagements empfehlen wir, ein entsprechendes strategisches Berichtswesen zum Portfolio bebauter Grundstücke aufzubauen und einzurichten, in dem steuerungsrelevante Daten empfängerorientiert aufbereitet werden. Für das Reporting empfehlen wir eine quartalsweise Berichterstattung für ZGM-Leitung, Verwaltungsvorstand und Gremien. Ausgenommen von der hier beschriebenen Empfehlung sind Objekte, die dem FB 21 zugeordnet sind oder sich im Eigentum verselbständigter Aufgabenbereiche befinden. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) © RSM / dchp® 2018 Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Aufbau von Portfoliomanagement-Know-how im ZGM notwendig ● Implementierung CAFM-System als Datengrundlage für Portfolioanalysen, Berichtswesen etc. erforderlich ● Leitung ZGM 26 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Betrachtung des Gesamtportfolios der Stadt wird ermöglicht ● Mittel- und langfristiger Planungshorizont ermöglicht vorausschauendere Portfolioentwicklung ● Empfängerorientiertes Berichtswesen für ZGM-Leitung, Verwaltungsvorstand und Gremien mit Indikator-/Frühwarnfunktion wird eingerichtet ● Basisdaten für Lebenszyklusmanagement (siehe Maßnahme Nr. 5) werden bereitgestellt © RSM / dchp® 2018 27 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 3 Handlungsfeld: dchp | consulting • Strategisches Ziel/ Aufgabenfokus Betreiberverantwortung sicherstellen Begründung / Erläuterung: Das ZGM trägt als Eigentümer und als Betreiber der von ihm verwalteten Gebäude die Betreiberverantwortung und hat damit eine Vielzahl an Regelungen und Pflichten zu beachten, um den sicheren Betrieb der Gebäude sowie der technischen Anlagen zu gewährleisten. Die Analyse hat ergeben, dass das ZGM dieser Verantwortung nicht immer gerecht wird. Als Defizite konnten u.a. identifiziert werden, dass ● bestimmte Verwaltungsgebäude nicht den brandschutzrechtlichen Sicherheitsstandards (2. Rettungsweg) entsprechen, ● die Zuständigkeiten für den organisatorischen Brandschutz nicht klar geregelt sind, ● Bestands- und Betriebsdokumentationen (Inspektions- und Wartungsanweisungen, Prüfpläne) sowie organisatorische Regelungen wie Prozessanweisungen teilweise fehlen oder nur lückenhaft vorhanden sind. Um der Verpflichtung zur Wahrnehmung der Betreiberverantwortung zukünftig vollständig nachzukommen, empfehlen wir, ein Betreiberpflichtenmanagement einzurichten, das folgende Aufgaben übernimmt: ● Ermittlung der Betreiberpflichten und Festlegung des Verantwortlichen für die Einhaltung, ● Erstellung von Prozess-/Ablaufbeschreibungen und Verfahrensanweisungen für die relevanten Prozesse, ● Festlegung entsprechender Einsatz- und Zeitpläne, ● Sicherstellung besonderer Maßnahmen (GB, BA, Schutzmaßnahmen, etc.) der Arbeiten in gefährlichen Bereichen, ● Kontrolle der Erbringung der gesetzlich vorgeschriebenen Dokumentationen bei Baumaßnahmen. Zur Sicherstellung der Betreiberverantwortung der Stadt Krefeld ist es im ersten Schritt erforderlich, wesentliche Kernprozesse des ZGM zu dokumentieren. Bei der SollProzessmodellierung sollte auf eine transparente Regelung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen geachtet werden. Mit dem Ziel, Organisationsverschulden bei der Sicherstellung der Betreiberverantwortung zu vermeiden, empfehlen wir, die Prozessdokumentation beginnend mit den Kernprozessen (Instandhaltung, Störungsbeseitigung, Neubau etc.) schrittweise auch auf Service- und Unterstützungsprozesse des ZGM auszudehnen. Vor dem Hintergrund der besonderen Dringlichkeit ist zur Prozessaufnahme und -dokumentation eine externe Unterstützung vorzusehen. © RSM / dchp® 2018 28 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) dchp | consulting • Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● In diesem Zusammenhang empfehlen wir, einen Brandschutzsachverständigen als Brandschutzbeauftragten für die Aufgaben des vorbeugenden Brandschutzes (entsprechend Richtlinie vfdb 12/09-01:2009-03) zu benennen und eine entsprechende Stelle im Bereich TGM anzusiedeln. ● Leitung ZGM Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Vermeidung von Unfällen, Verletzungen, Todesfällen etc. ● Rechtliche Absicherung zur Vermeidung der Erhebung etwaiger Schadensersatz- oder Schmerzensgeldansprüche ● Vorbeugende Maßnahmen zur Vermeidung des Organisationsverschuldens im Schadensfall © RSM / dchp® 2018 29 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 4 Handlungsfeld: dchp | consulting • Strategisches Ziel/ Aufgabenfokus Prozesse der Bedarfsermittlung und Projektdefinition optimieren Begründung / Erläuterung: Der Prozess der Bedarfsermittlung ist in Krefeld derzeit wenig strukturiert und nicht für alle Beteiligten transparent. Eine festgelegte Prozessdefinition existiert nicht. Wir empfehlen, die Prozesse der Bedarfsermittlung und Projektdefinition einheitlich zu definieren und verpflichtend zu regeln. Die Regelung sollte entsprechend des dchp®Prozessmodells für das Bauprojektmanagement (siehe Anlage 1) erfolgen: Wesentlich für die Phasen der Bedarfsermittlung und Projektdefinition nach diesem Prozessmodell sind klare Zuständigkeiten und eindeutige Entscheidungen als Meilensteine zum Abschluss dieser Prozessphasen. So beinhaltet die Bedarfsermittlung durch den Bedarfsträger neben der Beschreibung der Bedarfe, Ziele und Mittel auch eine erste Definition des Kosten- und Zeitrahmens für die Investition (entsprechend DIN 18205, Raum- und Funktionsprogramm bzw. interne/externe Bench arks ie €/ 2; €/lfd ; €/Plat ) und endet it der grundsät lichen Bedarfsanerkennung (bzw. Rückstellung oder Ende des Projektes) mit Bericht an den Rat bzw. den entsprechenen Ausschuss. Erst nach der Bedarfsanerkennung identifiziert das ZGM im Rahmen der Projektdefinition Bedarfsdeckungsmöglichkeiten durch 1.) Trägerschaft/Betreiber, Standort, Nutzung vorhandener Gebäude 2.) Sanierung, Neu-, Um-, Erweiterungsbau im Eigenbau/ GU/ Kauf/ Leasing/ Miete/ ÖPP. Danach erfolgt der Wirtschaftlichkeitsvergleich (nach § 14 GemHVO NRW, DIN 276) in einer Variantenuntersuchung der verschiedenen Bedarfsdeckungsmöglichkeiten (Investitionsausgaben und Folgekosten) sowie die Bedarfskonkretisierung mit planungsstandangemessener Bedarfsanpassung. Durch Aufnahme in die mittelfristige Investitionsplanung nach entsprechender Beschlussfassung im zuständigen Ausschuss erfolgt die Freigabe der Planungsmittel und die Projektplanung (Lph 1-5 HOAI). Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Beschluss des Verwaltungsvorstandes über neue Regelung zum Prozess der Bedarfsermittlung/ Projektdefinition erforderlich ● Verwaltungsvorstand langfristig (2020 ff.) © RSM / dchp® 2018 30 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Klärung der Rahmenbedingung vor Beginn des Prozesses ● Transparente und abgestimmte Bedarfsermittlung und Projektdefinition © RSM / dchp® 2018 31 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • 4.2. Finanzausstattung Maßnahme Nr.: 5 Handlungsfeld: Finanzausstattung Finanz- und Ressourcenausstattung des ZGM am ImmobilienLebenszyklus orientieren Begründung / Erläuterung: Zur Stärkung der Langfristperspektive und zur Beseitigung von Instandhaltungsstaus sollte sich die Finanz- und Ressourcenausstattung des ZGM in Zukunft am Lebenszyklus der jeweils zu betreuenden Immobilien (bebaute Grundstücke) orientieren. Nur kontinuierlich durchgeführte Instandhaltungsmaßnahmen sichern dauerhaft den Wert einer Immobilie. Instandhaltungsmaßnahmen sollten daher grundsätzlich, schon aus Gründen der Werterhaltung des Gebäudebestandes, über einen absehbaren Zeitraum im Voraus geplant werden. In der Vergangenheit fielen Entscheidungen zur Durchführung von Instandhaltungsmaßnahmen selten aus technischen Gründen, sondern wurden primär von Finanzmitteln dominiert. Auf diese Weise kann Instandhaltung jedoch nicht zur vorbeugenden Werterhaltung beitragen, sondern wird fast immer nach längst überfälligen und dringenden Problemen dem Bedarf hinterherhinken. Hier muss im Sinne des Lebenszyklusgedankens eines Gebäudes eine Umsteuerung stattfinden, da unterlassene oder zu spät durchgeführte Instandhaltungsmaßnahmen die Lebensdauer eines Gebäudes verkürzen und damit die Wirtschaftlichkeit verschlechtern. Wir empfehlen, ein entsprechendes Lebenszyklusmanagement auf Grundlage des strategischen Portfoliomanagements (siehe Maßnahme Nr. 2) im ZGM aufzubauen. Kernaufgabe des Lebenszyklusmanagements soll es sein, die Lebenszykluskosten / Life Cycle Costs (LCC) im bestehenden Portfolio zu ermitteln und die Finanz- und Ressourcenausstattung entsprechend vorausschauend zu planen. Hierzu sind die Kostenbestandteile über den gesamten Lebenszyklus des Bauwerks beginnend mit den Vorarbeiten zur Projektdefinition, über Planung, Bau, (einschl. Bauleitung und -überwachung) bis hin zu den Folgekosten der anschließenden Nutzung (Betrieb, Reinigung, HM-Dienste, Außenanlagepflege etc.) und der Instandhaltung zu betrachten. Ziel ist eine mittelfristige Planung der Finanz- und Ressourcenausstattung, die den Werterhalt des Gesamtportfolios ermöglicht. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Verwaltungsvorstand mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) © RSM / dchp® 2018 32 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Instandhaltungsmaßnahmen werden im Voraus geplant und erhöhen damit nicht nur die Lebensdauer der Gebäude, sondern verbessern auch die finanzielle und technische Planbarkeit dieser Maßnahmen und damit die Wirtschaftlichkeit ● Werterhalt des Portfolios wird ermöglicht ● Instandhaltungsstau kann beseitigt werden ● Langfristperspektive wird gestärkt © RSM / dchp® 2018 33 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 6 Handlungsfeld: dchp | consulting • Finanzausstattung Klare systemtechnische Rahmenbedingungen für die Kostenverrechnung definieren Begründung / Erläuterung: Die Weiterentwicklung der Kostenverrechnung zu einem leistungsfähigen Informations- und Steuerungsinstrument berührt primär betriebswirtschaftlich/kaufmännische Fragestellungen. Daneben sind jedoch auch technische Daten wie Flächenangaben (Grundfläche, Etagenflächen, Dachflächen, Wandflächen, Fensterflächen, versiegelte Flächen etc.), Volumina (umbauter Raum), Mengenangaben (eingebaute Beleuchtungskörper, Heizkörper, Schalter oder Steckdosen etc.) oder Angaben zu weiteren Ausstattungselementen erforderlich. Dies führt dazu, dass das Verhältnis der IT-Systeme, die kaufmännische Daten (DZ-Kommunalmaster Doppik auf Basis SAP R/3) bzw. technische Daten (CAFM-Lösung) verarbeiten, definiert werden muss. Wir empfehlen, für alle verdichteten kaufmännischen Daten den DZ-Kommunalmaster als Führungssystem zu definieren. Detailliertere kaufmännische Daten (z.B. Kosten einzelner Instandhaltungspositionen) sollten jedoch nur in einem System (dem Subsystem CAFMLösung) abgelegt werden, um eine redundante Datenhaltung zu vermeiden. Wenn möglich, sollte die Schnittstelle zwischen den Systemen für verdichtete kaufmännische Daten bidirektional ausgelegt werden. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Leitung KGM mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Klare Abgrenzung zwischen IT-Systemen vermeidet redundante Datenhaltung und -verarbeitung sowie -pflege ● Schnittstellen für definierte verdichtete Daten vereinfachen den Datenaustausch © RSM / dchp® 2018 34 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 7 Handlungsfeld: dchp | consulting • Finanzausstattung Stufenmodell zur Weiterentwicklung der Kostenverrechnung einführen Begründung / Erläuterung: Die Verrechnung von Kosten soll zu einem leistungsfähigen Informations- und Steuerungsinstrument weiterentwickelt werden. Zu diesem Zweck soll ein Stufenmodell gewählt werden: In der ersten Stufe soll das ZGM zunächst – und nur für einen zeitlich begrenzten Zeitraum – den Nutzern standardisierte Kosten in Rechnung stellen. Diese standardisierten Kosten sollen sich an den bisherigen Haushaltsdaten (innerbetriebliche Leistungsverrechnung) orientieren. In der zweiten Stufe (Zielkonzept) stellt das ZGM den Nutzern die tatsächlich angefallenen Kosten „in Rechnung“ Dies s ll „gebäude(t pen)scharf“ geschehen (vgl. Maßnahme Nr. 8). Mit diesem Vorgehen soll eine verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten erreicht werden, die – sofern eingesparte Mittel dem Fachbereich für andere Vorhaben zur Verfügung stehen – eine Anreizwirkung für den sparsamen Umgang mit Flächenbedarf entfalten kann. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Leitung ZGM mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Verursachungsgerechte Zuordnung der mit einer Gebäudenutzung verbundenen Kosten schärft das Kostenbewusstsein ● Anreize für den sparsamen Umgang mit Flächenbedarf können implementiert werden © RSM / dchp® 2018 35 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 8 Handlungsfeld: dchp | consulting • Finanzausstattung Kosten der Gebäudenutzung „gebäudescharf“ in Rechnung stellen Begründung / Erläuterung: Aktuell werden Kosten des Gebäudemanagements sowie der Objekte den Nutzern nicht verursachungsgerecht uge rdnet und können s it auch nicht „gebäudescharf“ der „nut erscharf“ abgerechnet erden ine eindeutige Aufschl sselung der tatsächlich anfallenden Kosten auf die einzelnen Nutzer könnte zur Anreizwirkung auf den Flächenbedarf führen (eingesparte Mittel stehen Nutzer-Fachbereich anteilig zur Verfügung) und ermöglicht eine bessere Steuerung der Kostenentwicklung. Um eine gebäude- und/ oder sogar nutzerscharfe Abrechnung der Kosten zu ermöglichen, muss dieser Ansatz bereits bei der Implementierung der neuen CAFM Software berücksichtigt werden. Insbesondere die Gebäudestruktur, die mit Kosten bebucht werden soll, muss im Vorfeld der LuGM-Einrichtung eindeutig festgelegt werden. Diese gibt die Struktur für den rad der späteren „Abrechnungsschärfe“ v r Wir e pfehlen das The a i U set ungspr jekt „Lu -I ple entierung“ ges ndert u behandeln Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Zwischenstufe: Vergangenheitsdaten müssen zur Verfügung stehen und sich aufschlüsseln lassen ● „Scharfe“ Abrechnung: H he Belastung für die Kapazitäten im Rechnungswesen/ Controlling, Grundlage im CAFM System zur Auswertung muss gegeben sein ● Leiter Umsetzungsprojekt LuGM in Abstimmung mit SG 60/02 Rechnungswesen Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Steuerungseffekte erzielbar © RSM / dchp® 2018 36 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 9 Handlungsfeld: dchp | consulting • Finanzausstattung KLR aufbauen und als Frühwarninstrument nutzen Begründung / Erläuterung: Mit Hilfe der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) sollen erwartete Kosten und Leistungen prognostiziert, Soll-Kosten und Soll-Leistungen als Zielgrößen vorgegeben und ihre Einhaltung zeitnah kontrolliert werden. Insbesondere der letzte Aspekt sollte stärker in den Fokus gerückt werden. Wie der Presse fast täglich entnommen werden kann, kommt es bei Investitionsmaßnahmen oder aufwendigeren Instandhaltungsmaßnahmen in Deutschland häufig zu einer deutlichen Überschreitung des ursprünglich vorgesehenen Kostenrahmens. Diese Feststellung erfolgt meist erst bei weit vorgerücktem Baufortschritt, zu diesem Zeitpunkt sind die Eingriffsmöglichkeiten jedoch bereits stark eingeschränkt. Ziel muss es daher sein, drohende Kostenüberschreitungen möglichst frühzeitig erkennen zu können. Zu diesem Zweck sollten nicht nur Investitionsmaßnahmen, sondern auch aufwendigere Instandhaltungsmaßnahmen (Wertgrenze definieren) mit Soll-Kosten (nach Gewerken) belegt und anfallende Ist-Kosten zeitnah dem Projekt zugeordnet werden. Auf diese Weise soll die bei sich abzeichnenden Kostenüberschreitungen verbleibende Reaktionszeit verlängert und die dann noch möglichen Reaktionsoptionen erhöht werden, um eine stärkere Einhaltung der vorgegebenen Soll-Kosten zu erreichen. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Leitung ZGM mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Sich abzeichnende Kostenüberschreitungen sollen möglichst frühzeitig erkannt werden können ● Die KLR kann hierzu in Form eines Frühwarninstruments einen wichtigen Beitrag liefern © RSM / dchp® 2018 37 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • 4.3. Aufgabenumfang Maßnahme Nr.: 10 Handlungsfeld: Aufgabenumfang ZGM zum Full-Service-Dienstleister für das Gebäudemanagement weiterentwickeln Begründung / Erläuterung: Wir empfehlen, das ZGM der Stadt Krefeld zum Full-Service-Dienstleister für das Gebäudemanagement weiterzuentwickeln. Neben den kfm. Leistungen wie Haushalt, Rechnungswesen und Leistungen des Bauprojektmanagements sowie der Wahrnehmung der Bauherrenfunktion sollte das ZGM künftig auch alle infrastrukturellen Gebäudemanagement-Dienstleistungen abdecken. Entsprechend sollte das Aufgabenportfolio des ZGM auf alle infrastrukturellen GMDienstleistungen (einschl. Hausmeister- und Handwerkerdienste) ausgeweitet werden. Die Ausweitung sollte schrittweise erfolgen: In einem ersten Schritt sind die technischen Funktionen der FB 10 und 52 der Stadtverwaltung einschließlich der Hallenwarte und Haushandwerker (vgl. auch Maßnahme Nr. 23) in das ZGM zu übertragen. Ausgenommen hiervon sind jene Funktionen, die vor allem für die Wartung der betriebsspezifischen Spezialtechnik (z.B. Wasseraufbereitung Schwimmhallen, Eisaufbereitung Eishallen) eingesetzt werden (zur Erstellung des Vermögenszuordnungskatalogs siehe Maßnahme Nr. 11). Ebenso sollte in diesem ersten Schritt geprüft werden, ob weitere Funktionen aus dem Aufgabenbereich der Unterkunftsbetreuer (FB 56) im ZGM gebündelt werden können. Mittel- und langfristig sollte darüber hinaus die Übertragung weiterer Hausmeisteraufgaben geprüft werden: In einem zweiten Schritt empfehlen wir, mittelfristig den Aufgabenbereich der Schulhausmeister vom FB 40 auf das ZGM zu übertragen. Die Übertragung dieser Funktionen ist eng mit dem FB 40 sowie den Schulleitungen abzustimmen und zu planen. Langfristig sollten in einem dritten Umsetzungsschritt auch alle weiteren Hausmeisterfunktionen der Stadt Krefeld, die überwiegend gebäudebezogene Aufgaben umfassen (z.B. HM der Kulturbauten), im ZGM gebündelt werden. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Verwaltungsvorstand mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) © RSM / dchp® 2018 38 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Weiterentwicklung des ZGM zum Full-Service-Dienstleister rund um die Immobilie ● Möglichkeit zur Standardisierung der GM-(Grund-)Leistungen für alle Nutzer ● Bündelungseffekte im Hausmeister-, Werkstatt- und Handwerkerbereich © RSM / dchp® 2018 39 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 11 Handlungsfeld: dchp | consulting • Aufgabenumfang Vermögenszuordnungskatalog erstellen Begründung / Erläuterung: Um Transparenz über die Zuständigkeiten im Bereich der Gebäude- bzw. Betriebstechnik zu erreichen, empfehlen wir der Stadt Krefeld, einen übergreifenden Vermögenszuordnungskatalog im Bezug auf alle städtischen Immobilien zu erstellen. Auf dieser Basis sollten die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen (AKV) eindeutig und für alle Beteiligten transparent geregelt werden. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Der Vermögenszuordnungskatalog ist regelmäßig zu aktualisieren, um neue Investitionen berücksichtigen zu können. ● Die getroffenen Regelungen sind verwaltungsweit zu kommunizieren ● Leitung ZGM Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Transparenz über Zuständigkeiten und AKV im Bereich der Gebäude- und Betriebstechnik © RSM / dchp® 2018 40 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 12 Handlungsfeld: dchp | consulting • Aufgabenumfang Aufgaben des Flächenmanagements im ZGM integrieren (soweit nicht dem FB 21 zugeordnet) Begründung / Erläuterung: Aufgaben des Flächenmanagements werden derzeit innerhalb der Stadtverwaltung vom FB 10 sowie teilweise von den jeweiligen Nutzungsämtern selbst wahrgenommen. Hierzu gehören die Erfassung der Flächennutzung, die Analyse von potentiellen Nutzungsmöglichkeiten, die Bedarfsermittlung und -entwicklungsplanung sowie die Optimierung der Flächennutzung. Wir empfehlen, die Aufgaben des Flächenmanagements künftig innerhalb des ZGM anzusiedeln und in die zukünftige Struktur zu integrieren. Auf diese Weise ist gesichert, dass über die Flächennutzungs- und Leerstandsverwaltung Daten zentral vorgehalten werden können und mit dem Ziel einer Optimierung der Flächennutzung eine übergreifende Aufgabenwahrnehmung insbesondere bei Bedarfsermittlung und -entwicklungsplanung erfolgen kann. Ausgenommen von der hier empfohlenen Übertragung sind Objekte, die zum Zweck des Verkaufs, Ankaufs, Tauschs und Erbbaurechtsangelegenheiten bzw. zwischenzeitlicher Übernahme zwecks Abbruch/Verwertung dem FB 21 zugeordnet sind (gleiches (gleiches gilt für Objekte der Stiftungsverwaltung gemäß § 97 Abs. 1 Nr. 2 GO NRW, sowie landwirtschaftlich genutzte Objekte) oder sich im Eigentum verselbständigter Aufgabenbereiche wie KBK AöR oder Tochtergesellschaften der Stadt befinden (vgl. Organisationsverfügung zum 01.11.2017). Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Im Rahmen des zentralen Flächenmanagements sollte die Einführung eines kurzen und übersichtlichen Standardberichtswesens für die Nutzer der Immobilien geprüft werden. ● Leitung ZGM Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Übergreifende Aufgabenwahrnehmung Bedarfsermittlung und -entwicklungsplanung werden ermöglicht © RSM / dchp® 2018 41 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 13 Handlungsfeld: dchp | consulting • Aufgabenumfang Vertragsmanagement im ZGM einrichten Begründung / Erläuterung: Das Vertragsmanagement wird derzeit im Bereich Objektmanagement innerhalb des FB 60 mit eher operativer Ausrichtung (Vertragsverwaltung) wahrgenommen. Zur Weiterentwicklung empfehlen wir, das Vertragsmanagement als eigenständige Einheit aus dem Objektmanagement herauszulösen und um strategische Aufgaben zu erweitern. Zu diesen Aufgaben zählen wir: ● Konzeptionelle Entwicklung ● Vertragsseitige Betreuung von Investorenprojekten ● Proaktive Flächensuche ● Durchführung von / Unterstützung bei Vertragsabstimmungen und -verhandlungen. Wir empfehlen, die Funktion des strategischen Vertragsmanagements im ZGM aufzubauen und zunächste eine Priorität auf derzeit offene Projekte zu legen. Nach einer Übergangsphase empfehlen wir, dann auch eine Standardisierung von Verträgen, Bereitstellung von Vertragsmustern etc. anzustreben. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Die Funktion des strategischen Vertragsmanagements ist bei der Umsetzung der neuen Aufbauorganisation zu berücksichtigen ● Leitung ZGM langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Strategische Aufgaben des Vertragsmanagements werden in der Organisation fest verankert ● Standardisierung (Vertragsmuster etc.) führt zu Verringerung der vertraglichen Risiken gegenüber Einzelvertragsgestaltung © RSM / dchp® 2018 42 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 14 Handlungsfeld: dchp | consulting • Aufgabenumfang Energiemanagement im ZGM einführen Begründung / Erläuterung: Ansätze und Konzepte des Energiemanagements wurden in Krefeld in der Vergangenheit zwar diskutiert und erste Ansätze erprobt. Ein systematisches Energiemanagement wurde jedoch nicht konsequent eingerichtet. Insbesondere fehlt heute eine strategische Langfristperspektive zur kontinuierlichen Verbesserung der Energie-/Ressourceneffizienz und des CO2-Footprints im Bestand. Wir empfehlen, ein Strategisches Energiemenagement für die vom ZGM Krefeld betreuten Objekte einzuführen. Als Grundlage der Einführung sind zunächst die erforderlichen Anlagendaten (Messwerte, Stell-/Regelsignale, Verbrauchswerte etc.) zu ermitteln und systematisch zu erfassen. Parallel empfehlen wir (ggf. mit externer Unterstützung) geeignete Soll-/Vergleichswerte (z.B. aus aus Regelwerken, Erfahrungswerten, Simulationen etc.) zu generieren. Im Ergebnis ist eine schrittweise Betriebsoptimierung im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu implementieren, die zu einer Verbesserung der Energie/Ressourceneffizienz und des CO2-Footprints der Gebäudenutzung führt. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Leitung TGM mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● ● Verbesserung der Energie-/Ressourceneffizienz der städtischen Gebäude Kosteneinsparung für den städtischen Haushalt © RSM / dchp® 2018 43 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 15 Handlungsfeld: dchp | consulting • Aufgabenumfang Schadensprioritäten definieren und System der vorausschauenden Instandhaltung implementieren Begründung / Erläuterung: Die Instandhaltungsphilosophie soll von der derzeit häufig vorherrschenden Instandhaltung unter Substanzverlust in zwei Schritten verändert werden. Kurzfristig wird eine Instandhaltung im Bedarfsfall angestrebt, langfristig eine vorbeugende Instandhaltung. Insbesondere die Instandhaltung im Bedarfsfall bedingt bei Schäden, welche die Gebäudesubstanz oder die Funktionsfähigkeit des Gebäudes bedrohen, kurze Reaktionszeiten. Um diese zu gewährleisten, empfehlen wir, unterschiedliche Schadensprioritäten zu definieren. Beispielsweise würden die oben skizzierten Schäden die höchste Priorität erhalten, da sie zur Vermeidung von kostspieligen Folgeschäden umgehend beseitigt werden müssen. Wird dieses Verfahren auch gegenüber denjenigen, die Schäden melden, transparent dargestellt, so kann auch die Wahrnehmung des Gebäudemanagements bei den Kunden verbessert werden. Dies geschieht dadurch, dass bei Schäden mit hoher Priorität und damit Bedeutung sehr zeitnah reagiert wird, bei Schäden mit geringer Priorität der Erwartungshaltung zur unmittelbaren Reaktion mittels einer nachvollziehbaren Begründung direkt entgegengetreten werden kann. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Leitung TGM mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Verringerung der Reaktionszeiten bei Schäden mit hoher Priorität ● Dadurch Vermeidung wirtschaftlicher Nachteile (teure Folgeschäden, Einschränkung der Nutzbarkeit des Gebäudes etc.) und Verbesserung der Wahrnehmung des Gebäudemanagements bei den Kunden © RSM / dchp® 2018 44 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 16 Handlungsfeld: dchp | consulting • Aufgabenumfang Nutzung von Rahmenverträgen intensivieren Begründung / Erläuterung: Standardleistungen, die von den Nutzern beim ZGM abgerufen werden, sollen zukünftig verstärkt über sog. Rahmenverträge abgewickelt werden (siehe Maßnahme Nr. 17), um wirtschaftliche Vorteile zu erzielen. Die Rahmenverträge beruhen auf Leistungsverzeichnissen (LV), welche die Leistungserbringung und Abrechnung zwischen Auftraggeber (ZGM) und Auftragnehmer (Jahresvertragsfirmen) regeln. Die Leistungsverzeichnisse mit den verschiedenen Firmen sollten auf einem einheitlich strukturierten Mutter-Leistungsverzeichnis des ZGM basieren. In diesem MutterLeistungsverzeichnis werden alle Leistungsbeschreibungen einheitlich abgelegt und gepflegt. Wir empfehlen, dass alle Leistungsverzeichnisse hierauf basieren, d.h. eine Leistung (z.B. Verputzen Fensterlaibung) hat in allen Leistungsverzeichnissen die gleiche Leistungsnummer. Dies ist Voraussetzung für spätere Auswertungen, z.B. zur Preisentwicklung einzelner LVPositionen, oder aber für die Frage, welches die wirtschaftlich bedeutsamsten LV-Positionen sind bzw. zuletzt geworden sind (Schwerpunktpositionen, siehe Maßnahme Nr. 18). Für die Erstellung des Mutter-LV sollte insbesondere auf Texte aus dem Standard-Leistungsbuch (StLB) oder bereits vorhandene und bewährte LV zurückgegriffen werden, da dies die Erstellung stark vereinfacht und verkürzt. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Leitung TGM mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Die Erstellung von Mutter-LV und darauf basierenden Einzel-LV ist mit entsprechendem Aufwand verbunden ● Diesem einmaligen Aufwand stehen durch den verstärkten Einsatz von Jahresverträgen dauerhaft sowohl wirtschaftliche Vorteile bei der Beschaffung der Leistungen, als auch bei ihrer Abwicklung gegenüber © RSM / dchp® 2018 45 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 17 Handlungsfeld: dchp | consulting • Aufgabenumfang Standardleistungen (Operational Level Agreements) definieren Begründung / Erläuterung: Wir empfehlen, die Frage des Kontrahierungszwangs (Bezug gebäudewirtschaftlicher Dienstleistungen ausschließlich über das ZGM) in einem Stufenmodell zu regeln und mittelfristig schrittweise zu lockern. Zunächst werden alle gebäudetechnischen Leistungen beim ZGM angefordert. Nach dieser Zwischenstufe werden als Zielstruktur Standardleistungen von den Nutzern beim ZGM abgerufen, speziellere Leistungen können bei Dritten angefragt werden. Durch diese gezielte ischung aus rbringung i „K n ern Stadt“ und Beschaffung v n Dritten ( ake r bu ) können wirtschaftliche Vorteile erzielt werden. Zunächst müssen die Standardleistungen definiert werden (Operational Level Agreements), wodurch die Schnittstelle zwischen Auftraggeber (Nutzer) und Dienstleister (ZGM) für wiederkehrende Dienstleistungen festgelegt wird. Für diese Standardleistungen sollen anschließend verstärkt sog. Jahresverträge (Rahmenverträge, vgl. Maßnahme 16) genutzt werden, um diese Leistungen – sofern nicht selbst erbracht – preisgünstiger am Markt beschaffen zu können (Mengeneffekt). Durch die Nutzung von Jahresverträgen kann daneben die Überprüfung der Erbringung der Leistungen (Aufmaß) und auch die anschließende Abrechnung der Leistungen vereinfacht werden, da mit einer Mehrzahl von Leistungserbringern gleiche Kontrakte (Jahresverträge) abgeschlossen werden. Die gemeinsame Erstellung eines Aufmaßes über die erbrachten Leistungen und ggf. auch die Abrechnung können durch den Einsatz von Geräten zur mobilen Datennutzung (vgl. Maßnahme Nr. 38) wirksam unterstützt werden. Daneben erhält der Nutzer die Möglichkeit, Spezialleistungen für seinen Bereich bei Dritten anzufragen und an diese zu vergeben. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Grundsatzentscheidung zur Lockerung des Kontrahierungszwangs notwendig ● Verwaltungsvorstand langfristig (2020 ff.) © RSM / dchp® 2018 46 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Lockerung des Kontrahierungszwangs ● Erzielung wirtschaftlicher Vorteile durch gezielte Mischung von Eigen- und Fremdleistung (make or buy) ● Der verstärkte Einsatz von Jahresverträgen bringt dauerhaft sowohl wirtschaftliche Vorteile bei der Beschaffung dieser Leistungen als auch Vereinfachungen bei ihrer Abwicklung ● Dem steht der einmalige Aufwand zur Definition der Standardleistungen bzw. zur Erstellung entsprechender Leistungsverzeichnisse gegenüber © RSM / dchp® 2018 47 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 18 Handlungsfeld: dchp | consulting • Aufgabenumfang Analysen zur systematischen Identifizierung von LVSchwerpunktpositionen nutzen Begründung / Erläuterung: Leistungsverzeichnisse (LV) beinhalten eine Vielzahl von Positionen, die entsprechende technische Leistungen beschreiben (siehe Maßnahme Nr. 17). Hiervon sind jedoch nicht alle Positionen von gleicher wirtschaftlicher Bedeutung. Mittels einer ABC-Analyse kann dargestellt werden, welche Positionen bei Investitions- oder Instandhaltungsmaßnahmen von besonderer wirtschaftlicher Bedeutung sind. Häufig ergibt sich, dass rund 20 % der Positionen mindestens 80 % der Kosten definieren. Diesen sog. Schwerpunktpositionen sollte bei Ausschreibungen, Preisstellungen, Aufmaßen oder Abrechnungen besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Regelmäßige Auswertungen über die verwendeten Leistungsverzeichnisse können daneben dazu dienen, sehr selten genutzte Positionen zu erkennen und damit eine sinnvolle Entschlackung und Vereinfachung von Leistungsverzeichnissen zu unterstützen. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Leitung TGM mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Bei Leistungsverzeichnissen sollten die Schwerpunktpositionen systematisch identifiziert werden ● Diesen Positionen ist bei Ausschreibungen, Preisstellungen oder Abrechnungen besondere Aufmerksamkeit zu widmen, um eine möglichst wirtschaftliche Realisierung von Investitions- und Instandhaltungsmaßnahmen zu erzielen © RSM / dchp® 2018 48 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 19 Handlungsfeld: dchp | consulting • Aufgabenumfang Operative Aufgabenerledigung im Bereich der Betriebskostenabrechnung stärken Begründung / Erläuterung: Bei der Betriebskostenkostenabrechnung im Bereich der Objektverwaltung haben sich erhebliche Arbeitsrückstände aufgebaut. Zum Abbau der Rückstände und zur langfristigen Abdeckung des Ressourcenbedarfs ist ein Zusatzbedarf vorhanden. Wir empfehlen, die operative Aufgabenerledigung im Bereich der Betriebskostenabrechnung zu stärken. Eine entsprechende Aufstockung der Kapazitäten ist in der Personalbedarfsermittlung berücksichtigt. Bei der Besetzung der neu geschaffenen Stellen sollte optimalerweise auf eine Qualifikation als Immobilienkauffrau/-kaufmann geachtet werden. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Leitung ZGM mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Abbau der Arbeitsrückstände im Bereich der Betriebskostenabrechnung ● Zusatzaufwand durch Personalmehrung ● Vermeidung von Einnahmeverlusten für die Stadt © RSM / dchp® 2018 49 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 20 Handlungsfeld: dchp | consulting • Aufgabenumfang Aufgabe der „Prüfung ortsveränderlicher elektrischer Betriebsmittel“ integrieren Begründung / Erläuterung: Ortsveränderliche elektrische Betriebsmittel sind nach DIN VDE 0100-200 Betriebsmittel, die während des Betriebes bewegt oder leicht von einem Platz zum anderen gebracht werden können, während sie an den Versorgungsstromkreis angeschlossen sind, z. B. handgeführte Elektrowerkzeuge, Haushaltsgeräte, Verlängerungsleitungen. Nach den Unfallverhütungsvorschriften (BGV/GUV-V A3) ist der Betreiber von Gebäuden verpflichtet, Prüfungen zur Feststellung der elektrischen Sicherheit durch befähigte Personen oder durch Elektrofachkräfte durchführen zu lassen sowie für regelmäßige Wiederholungsprüfungen zu sorgen. Die Aufgabe der Prüfung ortsveränderlicher elektrischer Betriebsmittel wird für die Stadtverwaltung derzeit durch FB 10 koordiniert und durchgeführt. Aufgrund der fachlichen Nähe der Prüfungsaufgaben zu den gebäudetechnischen Funktionen im ZGM (insbesondere TGM) empfehlen wir, die Aufgabe der Prüfung ortsveränderlicher elektrischer Betriebsmittel zukünftig in das ZGM zu integrieren. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Eine Prüfung allein durch elektrotechnisch unterwiesene Personen ist auf Grund der Festlegungen in der TRBS „Befähigte Pers nen – Besondere Anforderungen – Elektrische efährdungen“ nicht ehr zulässig. Dennoch ist es möglich, dass in einem Prüfteam (z. B. Elektrofachkraft/elektrotechnisch unterwiesene Person) die elektrotechnisch unterwiesene Person im Rahmen von Wiederholungsprüfungen Tätigkeiten übernimmt und damit die Elektrofachkraft unterstützt. ● Leitung ZGM Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Bündelung fachlicher Funktionen im ZGM © RSM / dchp® 2018 50 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • 4.4. Aufgabenstandards Maßnahme Nr.: 21 Handlungsfeld: Aufgabenstandards Gebäudezustände digital erfassen und prüfen Begründung / Erläuterung: Eine Änderung der zukünftigen Instandhaltung von Gebäuden benötigt neben einer entsprechenden Instandhaltungsphilosophie eine aussagekräftige Datenbasis. Diese Datenbasis muss geeignet sein, die anstehenden Entscheidungen zielgerichtet zu unterstützen. Dies bedeutet, dass der Zustand der einzelnen Gebäude möglichst aktuell dokumentiert sein muss. Wir empfehlen die Verbesserung und (weitere) Digitalisierung des Zustandskatasters. Zu diesem Zweck kann beispielsweise eine Checkliste „Sichtpr fung“ ver endet erden, die mindestens jährlich und daneben anlassbezogen auch unterjährig aktualisiert wird. Die Checkliste sollte innerhalb der einzuführenden CAFM-Lösung (LuGM der Axians Infoma GmbH) digital geführt werden. Daneben sollte im Zusammenhang mit der Einführung von Geräten zur mobilen Datennutzung (siehe Maßnahme Nr. 38) geprüft werden, ob die Checkliste online zur Verfügung gestellt werden kann und entsprechende Fotos sowie Anmerkungen hierzu unmittelbar integriert werden können. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Unterstützung durch den FB 10 für die techn. Umsetzung mittelfristig (bis Ende 2019) ● Leitung TGM/ Projektleiter Umsetzungsprojekt LuGM langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Erhöhung der Aktualität des Zustandskatasters im Laufe der Anwendung des neuen Verfahrens ● Eine zentrale Datenbasis bezüglich des Zustandes der Gebäude, die auch z.B. für die Klärung von Details mit den ausführenden Stellen verfügbar ist © RSM / dchp® 2018 51 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 22 Handlungsfeld: dchp | consulting • Aufgabenstandards Zentrale Störungsannahme einschl. Werkstatt aufbauen Begründung / Erläuterung: Mit dem Ziel der Prozessverbesserung an der Kundenschnittstelle empfehlen wir, eine zentrale Störungsannahme mit weitreichenden Kompetenzen für Reparaturmaßnahmen einzurichten. Um Störungen möglichst schnell beseitigen zu können, soll künftig eine zeitnahere Beauftragung von Handwerksfirmen direkt durch die zentrale Störungsannahme möglich sein. Hierzu sollen Rahmenverträge mit Abrufvereinbarungen geschlossen werden, über welche die neu geschaffene Stelle Leistungen umgehend in Auftrag geben kann. Zusätzlich empfehlen wir, eine zentrale Werkstatt des ZGM aufzubauen, über die Reparaturen und Kleinstinstandhaltungen mit kurzer Reaktionszeit ad hoc durchgeführt werden können. Für den Aufbau der Werkstattkapazitäten kann bei der Stadt Krefeld voraussichtlich auf vorhandenes Personal mit entsprechenden Qualifikationen zurückgegriffen werden, welches im ZGM zu bündeln ist (vgl. Maßnahme 10). Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Die Umstellung hat auch eine deutliche Entlastung für den Bereich der Instandhaltung zum Ergebnis, da kleinere Maßnahmen nicht mehr vorabgestimmt werden müssen ● Leitung ZGM Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Beschleunigung der Störungsbeseitigung ● Verbesserung der Reaktionsfähigkeit und Kundenzufriedenheit ● Wirtschaftlichkeitsverbesserung bei Eigenerledigung von Kleinstmaßnahmen zu erwarten © RSM / dchp® 2018 52 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 23 Handlungsfeld: dchp | consulting • Aufgabenstandards System zur automatischen Schadenserfassung in der zentralen Störungsannahme einführen Begründung / Erläuterung: Aktuell gibt es keinen standardisierten Prozess zur Aufnahme und Abwicklung von Schäden durch das ZGM. Hierdurch kann es zu Verzögerungen bei der Schadensbeseitigung kommen, was einen negativen Einfluss auf die Außenwahrnehmung (Nutzer) des ZGM bewirkt. Wir empfehlen zur effizienten Bearbeitung einen Prozess/ Workflow zur Schadensaufnahme und –bearbeitung zu etablieren, sowie ein entsprechendes Tool zur Unterstützung und Teil-/ Automatisierung dieses Prozesses zu implementieren. Hierbei sind folgende Aspekte zu berücksichtigen: ● Schaden wird telefonisch im ZGM aufgenommen (kurze Reaktionszeit im Notfall/ Vorsortierung nach Dringlichkeit und ggf. Kategorie) ● Weiterleitung der erfassten Schäden an die notwendigen Stellen im ZGM (Verantwortlichkeiten und Ansprechpartner (mit Vertretung) für unterschiedliche Schadenskategorien sind klar definiert) ● R ck eldung an den elder des Schadens ( B „aufgen en“, „in Bearbeitung“, „beh ben“…) ggf aut atisch bei Status echsel Die ab 2019 neu eingesetzte CAFM Software LuGM umfasst bereits bei Auslieferung das dul „ eldungs anage ent“ I Rah en der LuGM-Implementierung ist zu prüfen, in wiefern dieses Modul den o.g. Prozess unterstützen kann. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Umsetzung ist mit der Einrichtung der zentralen Störungsannahme (Maßnahme Nr. 22) abzugleichen ● Mitarbeiter/innen benötigen techn. Sachverstand, um die Meldung entsprechend im ZGM kanali-sieren zu können ● Leitung ZGM Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Verbesserung der Wahrnehmung des ZGM beim Nutzer ● Effiziente Abarbeitung von Schäden ● Zentrale Schadenserfassung und Transparen ber Schadenslage “gebäudescharf“ © RSM / dchp® 2018 53 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 24 Handlungsfeld: dchp | consulting • Aufgabenstandards Instandhaltungsklassen zur Segmentierung von Kundenbereichen einführen Begründung / Erläuterung: In der Stadt Krefeld gibt es – wie in fast jeder Kommune – Gebäude, die für das Stadtbild oder aber für das Funktionieren der Kommune von besonderer Bedeutung sind. Neben der Einführung von Schadensprioritäten (siehe Maßnahme Nr. 15) könnten solche Gebäude mit einer besonderen Instandhaltungsklasse belegt werden. Im Gegensatz zu den Schadensprioritäten würde in diesem Fall eine Segmentierung von Kundenbereichen vorgenommen, im Bereich der Wirtschaft wird in diesem Zusammenhang häufig von Schlüsselkunden gesprochen. Dies hätte zur Folge, dass – neben der Schadenspriorität – ein zweites Kriterium zur Priorisierung des Handlungsbedarfs eingeführt würde. Dies sollte intern diskutiert werden, bei Zustimmung ist auch die Gewichtung dieser Kriterien abzustimmen und festzulegen. Der Vorteil ist, dass bei einer Verbesserung des Bildes dieser Gebäude neben den Kunden des Gebäudemanagements auch die Bürger und Besucher der Stadt Krefeld eine positive Veränderung registrieren könnten, die wiederum die Wahrnehmung des ZGM und die Wertung seiner Tätigkeit positiv beeinflusst. Auch Bürgervereine könnten in den Prozess eingebunden und damit die Außenwirkung und die Bindung der B rgerschaft an „ihre“ Stadt erhöht erden Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Die Segmentierung von Kundenbereichen sollte grunsätzlich auf Ebene des Verwaltungsvorstands, ggf. in Abstimmung mit den politischen Gremien, diskutiert und beraten werden, da es sich um eine strategische Festlegung handelt, die sich indirekt auf die Aufgabenstandards im ZGM auswirkt ● Verwaltungsvorstand Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Deutlich kundenorientierte Ausrichtung des Gebäudemanagements mit dem Fokus auf Außenwahrnehmung ● Verbesserung der Wahrnehmung der Stadt Krefeld, der städtischen Verwaltung und nicht zuletzt des Gebäudemanagements © RSM / dchp® 2018 54 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • 4.5. Organisationsstruktur Maßnahme Nr.: 25 Handlungsfeld: Organisationsstruktur Aufbauorganisation des ZGM neu ausrichten Begründung / Erläuterung: Die Herausforderungen der kommenden Jahre erfordern eine Anpassung der Organisationsstrukturen des ZGM. Mit dem Ziel, transparente und kunden-/nutzerorientierte Strukturen zu schaffen, empfehlen wir, innerhalb des ZGM folgende vier Abteilungen einzurichten: ● Kaufmännisches Gebäudemanagement (KGM) ● Infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM) ● Technisches Gebäudemanagement (TGM) ● Projektmanagement. In der Abteilung Projektmanagement sollten alle Bauprojekte ab einem Investitionsvolumen von 500.000 Euro (netto) abgewickelt werden. Der ZGM-Leitung werden zwei Stabsfunktionen für die Aufgaben Innenrevision/Projektcontrolling/ Techn. Grundsatzangelegenheiten und Geschäftsführung Betriebsausschuss/Gremien-/ Öffentlichkeitsarbeit zugeordnet (vgl. Maßnahmen Nr. 29). Zur neuen Organisationsstruktur vgl. das Organigramm in Anlage 2. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine mittelfristig (bis Ende 2019) ● Leitung ZGM in Abstimmung mit Dez. V und FB 10 langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Optimierung der Organisationsstruktur ● Verbesserung der Führungsleistung durch angepasste Leitungsspannen © RSM / dchp® 2018 55 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 26 Handlungsfeld: dchp | consulting • Organisationsstruktur Aufgabenzuständigkeit Projekt/Objekt im Rahmen der Organisationsstruktur des TGM definieren Begründung / Erläuterung: Bei den Aufgaben des Technischen Gebäudemanagements (TGM) herrschen je nach Art der betreuten Maßnahmen projekt- oder objektbezogene Aufgaben vor. Um künftig eine transparente und eindeutige Zuordnung der Aufgaben zu erreichen, empfehlen wir, eine Wertgrenze für die Aufgabentrennung Projekt/Objekt zu definieren. Bei Maßnahmen, die über der Wertgrenze liegen, wird einheitlich eine Projektorganisation vorgesehen (Projektbezug); bei Maßnahmen unterhalb dieser Wertgrenze wird die Maßnahme im Rahmen der laufenden Instandhaltung des Objektes umgesetzt (Objektbezug). In der Praxis haben sich Wertgrenzen zwischen 250.000 und 500 000 € Bauv lu en (netto) bewährt. Wir empfehlen, eine Wertgrenze in dieser Höhe auch in Krefeld umzusetzen und diese flexibel zu handhaben. So sollte im begründeten Einzelfall (z. B. großvolumige aber wenig komplexe Maßnahme bzw. kleineres aber sehr komplexes Projekt) von dieser Regelung abgewichen werden dürfen. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Leitung ZGM mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Transparente Zuständigkeiten innerhalb des TGM ● Möglichkeit zur Spezialisierung auf Objektbetreuung/BU bzw. Projektgeschäft © RSM / dchp® 2018 56 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 27 Handlungsfeld: dchp | consulting • Organisationsstruktur Kundenorientierte Organisationsstrukturen im Bereich des Technischen Gebäudemanagements (TGM) umsetzen Begründung / Erläuterung: Wir empfehlen, künftig den Neubaubereich (Projektmanagement) kundenorientierter aufzustellen. Hier zu empfehlen wir, den Bereich in folgende Sachgebiete zu unterteilen: ● Sonderprojekte ● Schulen und Sport ● KiTa ● Kultur-, Betriebs-, Gewerbe- und Verwaltungsgebäude Mit der Differenzierung ist zum einen eine Klärung der Ansprechpartner für die o.g. Kunden sowie eine weitgehende Spezialisierung auf die geforderten Kundenbedarfe bei den Hauptkundengruppen des ZGM verbunden. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Leitung ZGM mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Schaffung kundenorientierter Organisationsstrukturen © RSM / dchp® 2018 57 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 28 Handlungsfeld: dchp | consulting • Organisationsstruktur Planungsrelevante Daten für Fachbereichsplanungen (z. B. FB 40) abstimmen Begründung / Erläuterung: Bei der Schnittstelle zwischen dem ZGM und den Fachbereichen kommt es regelmäßig zu Schwierigkeiten, weil das ZGM bzw. die Fachbereiche nicht ausreichend über geplante Entwicklungen informiert sind und planungsrelevante Daten zu spät zur Verfügung stehen. Hierbei sind beispielhaft die Planungsgrundlagen für die Schulbedarfsplanung (FB 40) zu nennen. Betroffen sind jedoch auch andere Fachbereiche der Verwaltung. Wir empfehlen, zukünftig eine Abstimmung zwischen den relevanten Fachbereichen und dem ZGM vor der jeweilgen Beratung der Fachbereichsplanungen in den hierfür zuständigen Gremien herbeizuführen. Auf diese Weise lassen sich die Planungen hinsichtlich der Entwicklung von Flächenbedarfen konkretisieren und die Planungsgrundlagen für die Haushaltsaufstellung deutlich verbessern. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Leitung ZGM mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Reibungsloserer Ablauf der Schnittstelle ● Effektivere Schulentwicklungs- und Standortplanung © RSM / dchp® 2018 58 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 29 Handlungsfeld: dchp | consulting • Organisationsstruktur Stabstelle Innenrevision/ Projektcontrolling/ Techn. Grundsatzangelegenheiten im ZGM aufbauen Begründung / Erläuterung: Eine Überwachungs- und Prüfinstanz, die Abläufe und Strukturen auf die Einhaltung der Regelwerke und Vorgaben hin überwacht, ist im ZGM derzeit nicht implementiert. Ebenso ist die Funktion eines übergreifenden Projektcontrollings derzeit wenig ausgeprägt. Wir empfehlen, eine Stabstelle für die Aufgaben der technischen Innenrevision, des Projektcontrollings sowie für techn. Grundsatzangelegenheiten im ZGM einzurichten. Wir empfehlen, diese Organisationseinheit als Stabsfunktion bei der Leitung des ZGM anzusiedeln. Sie sollte sich auf baubegleitende Revisions- und Steuerungsaufgaben fokussieren und insbesondere die Einhaltung der Projektziele hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität über alle Bauprojekte des ZGM hinweg sicherstellen. Darüber hinaus sehen wir als Aufgabenschwerpunkt dieses Bereiches den Aufbau, die Weiterentwicklung und Umsetzung eines internen Kontrollsystems (IKS) bestehend aus systematisch gestalteten technischen und organisatorischen Regeln des methodischen Steuerns und von Kontrollen zur Einhaltung von Richtlinien und zur Abwehr von Schäden für das ZGM und die Stadt Krefeld. Einen weiteren Aufgabenschwerpunkt der Innenrevision empfehlen wir, auf die Begleitung von Vergabeverfahren zu legen. Im Zuge der Begleitung von Vergabeverfahren sollte die gesamte Beschaffung von gebäudebezogenen Waren und Dienstleistungen für das ZGM, insbesondere auch die Energiebeschaffung, integriert werden. Auf diese Weise sind Größenund Bündelungseffekte, ein reibungsloserer Prozessablauf sowie die Rechtssicherheit der Vergabeverfahren und -entscheidungen zu erreichen. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Im Zusammenhang mit der Begleitung von Vergabeverfahren durch die Stadbstelle ist die Nutzung von Rahmenverträgen durch die Bündelung von Vergabe-Know-how zu forcieren (vgl. Maßnahme Nr. 16) und revisionssicher umzusetzen ● Leitung ZGM Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Schaffung einer internen Überwachungs-, Prüf- und Steuerungsinstanz © RSM / dchp® 2018 59 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 30 Handlungsfeld: dchp | consulting • Organisationsstruktur Aufgabenabgrenzung bei Planung und Bau der IT-Netzinfrastruktur zwischen FB 10, 40 und ZGM dokumentieren und kommunizieren Begründung / Erläuterung: Aktuell obliegt die Planung der IT-Net infrastruktur (Leitungen „bis ur D se“) laut Aufgabengliederungsplan organisatorisch dem FB 60. Der FB 10 ist bei Neubauten/ Umbauten für alles „ab der D se“ uständig Die Schulen des FB 40 bilden hier eine Ausnahme, da diese ein eigenes Netzwerk haben und hier der FB 40 für die IT-Infrastruktur zuständig ist. In der Vergangenheit ist es vorgekommen, dass die Aufgabenzuständigkeiten bei Neu-/Umbauprojekten nicht eindeutig geregelt waren. Im Zuge der Eigentümerverantwortung wäre zu klären, bei wem die Verantwortung für die Planung/ Bau der Netzwerkinfrastruktur liegt. Wir e pfehlen, die bestehende Aufgabentrennung („bis ur Net erkd se“/ „ab Net erkd se“) bei ubehalten, ggf besser u d ku entieren und die Aufgabentrennung erneut an alle beteiligten Fachbereiche zu kommunizieren. In diesem Zusammenhang sollte das neu gebildete Sachgebiet „Gefahrenmeldeanlagen, Gebäudeleittechnik und Netzwerkplanung“ eine k rdinierende Funkti n berneh en Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Leitung ZGM mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Reibungslose Abwicklung der Planung und Umsetzung von IT-Infrastrukturthemen © RSM / dchp® 2018 60 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • 4.6. Organisationsform/ steuerliche Auswirkung Maßnahme Nr.: 31 Handlungsfeld: Organisationsform/ steuerliche Auswirkung ZGM in eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung ausgliedern Begründung / Erläuterung: Entsprechend unserer Stellungnahme vom 15.05.2017 (vgl. Anlage 3) empfehlen wir insbesondere aus Gründen verbesserter Steuerungsmöglichkeiten, Stärkung der Eigentümerfunktion und Budgetverantwortung sowie der Herstellung verbesserter Kostentransparenz die Ausgliederung des ZGM in eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung. V rteil einer eigenbetriebsähnlichen inrichtung „ ebäude anage ent Krefeld“ gegen ber anderen Rechtsformen wie beispielsweise einer Anstalt des öffentlichen Rechts (AöR) ist ihre Steuerneutralität. Im Vergleich zum bisherigen als Regiebetrieb geführten FB 60 bleibt die steuerliche Situation unverändert. Durch die empfohlene Übertragung der Grundstücke und Gebäude auf die eigenbetriebsähnliche Einrichtung kommt es weder zu Belastungen mit Grunderwerbsteuer, noch gibt es ertragsteuerliche Folgen in Bezug auf die bestehenden Betriebe gewerblicher Art (z.B. BgA Eishallen, BgA Bäder, BgA Schulsporthallen etc.). Auch der Leistungsaustausch des ZGM mit den Fachbereichen/Einrichtungen innerhalb der Stadtverwaltung bleibt weiterhin nicht umsatzsteuerbar. Die Gründung der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung erfordert eine Reihe von Maßnahmen und Beschlüssen der politischen Gremien, die in der Gemeindeordnung NRW, der Gemeindehaushaltsverordnung NRW sowie der Eigenbetriebsverordnung NRW definiert sind. Zur Gründung einer eigenbetriebsähnlichen Einrichtung ist für diese eine Betriebssatzung aufzustellen und vom Rat der Stadt Krefeld zu beschließen. Die Betriebssatzung ist nach Beschlussfassung öffentlich bekannt zu machen und der Aufsichtsbehörde spätestens sechs Wochen vor Beginn des Vollzuges anzuzeigen. Der Entwurf der Betriebssatzung ist von der Verwaltung zu erstellen. Die Betriebssatzung muss v. a. Folgendes regeln: • Gegenstand des ZGM, • Name des Betriebes, • Zusammensetzung und Vertretungsbefugnisse der Betriebsleitung, • Zusammensetzung und Aufgaben des Betriebsausschusses, • Festlegung des Stammkapitals. © RSM / dchp® 2018 61 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Der Rat der Stadt Krefeld hat für die eigenbetriebsähnliche Einrichtung einen Betriebsausschuss zu bilden (§ 5 Abs. 1 EigVO NRW). Die Zusammensetzung des Betriebsausschusses ist in der Betriebssatzung zu regeln. Über den Betriebsausschuss setzt die Politik den Rahmen des Handelns des Gebäudemanagements fest. Wir empfehlen, die Zusammensetzung des Betriebsausschusses nach Möglichkeit so zu wählen, dass betreffend die Tätigkeiten der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung dort eine abschließende Beschlussfassung erfolgt, soweit nicht aufgrund zwingender gemeinderechtlicher Regelungen die Beschlussfassung in anderen politischen Gremien erfolgen muss. Ziel sollte es sein, eine Mehrfachbefassung in verschiedenen Gremien zu vermeiden. Die Betriebsleitung ist vom Rat der Stadt Krefeld zu bestellen. Die Betriebsleitung kann aus einem oder mehreren Betriebsleitern bestehen. Sind mehrere Betriebsleiter vorhanden, muss die Betriebssatzung regeln, wie bei Meinungsverschiedenheiten innerhalb der Betriebsleitung zu verfahren ist. Der Betrieb wird von der Betriebsleitung selbständig geleitet. Die Betriebssatzung kann Regelungen enthalten, inwieweit die Betriebsleitung selbständig handeln darf. Damit können Politik und Verwaltung Einfluss auf die Entscheidungsmacht der Betriebsleitung nehmen. Die Entscheidungsmacht für die Betriebsleitung sollte nicht zu gering bemessen werden, um die betrieblichen Angelegenheiten effizient erledigen zu können. Wir empfehlen, den derzeitigen Fachbereichsleiter des FB 60 zum Betriebsleiter zu bestellen. Er soll den Betrieb hauptamtlich leiten. In der Praxis ist es weit verbreitet, bei Betrieben dieser Größenordnung einen weiteren Betriebsleiter zu bestellen, der oft aus dem Kreise der Dezernenten stammt. Angesichts des bestehenden Zeitplans für die Aufstellung des städtischen Haushaltes 2019 und der Arbeitsbelastung der Mitarbeiter/innen der Fachbereiche 20/21/60 durch andere Sonderprojekte, halten wir es zeitlich kaum für möglich, diese mit der Ausgliederung des ZGM verbundenen vorbereitenden Tägtigkeiten in Bezug auf den städtsichen Haushalt und die Eröffnungsbilanz der Einrichtung mit der notwendigen Sorgfalt in der verbleibenden Zeit bis zum 01.01.2019 durchzuführen. Aus diesem Grund empfehlen wir, dass die eigenbetriebsähnliche Einrichtung ihre operative Tätigkeit zum 01.01.2020 aufnimmt und dementsprechend ihre Eröffnungsbilanz auf den 01.01.2020 erstellt. © RSM / dchp® 2018 62 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Realisierungsbedingungen/ -hinweise: dchp | consulting • Umsetzungsverantwortung: ● Ein Grundsatzbeschluss des Rates, das ZGM künftig als eigenbetriebsähnliche Einrichtung zu führen, sollte noch in 2018 herbeigeführt werden. ● Rat/Verwaltungsvorstand/Leitung ZGM ● Erfahrungsgemäß muss ausreichend Zeit für die inhaltliche Diskussion der Betriebssatzung in den zuständigen Gremien vorgesehen werden, so dass möglichst kurzfristig ein Diskussionsentwurf seitens der Verwaltung aufzustellen ist. Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Zuordnung der Mitarbeiter/innen des FB 60 zur eigenbetriebsähnlichen Einrichtung ZGM ● Strukturelle Veränderung des städtischen Haushaltes ● Keine zusätzliche finanzielle Belastung des städtischen Haushalts mit Steuerzahlungen durch die Ausgliederung des ZGM © RSM / dchp® 2018 63 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 32 Handlungsfeld: dchp | consulting • Organisationsform/ steuerliche Auswirkung Finanzielle Rahmenbedingungen und Rechnungswesen der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung schaffen Begründung / Erläuterung: Die finanziellen Rahmenbedingungen der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung sind in ihrem Wirtschaftsplan abzubilden. Vor Beginn jedes Wirtschaftsjahres hat die Einrichtung zu diesem Zweck einen Wirtschaftsplan bestehend aus Erfolgsplan (Ergebnisplan), Vermögensplan (Finanz- und Investitionsplan) und einer Stellenübersicht aufzustellen. Der Wirtschaftsplan ist von der Betriebsleitung aufzustellen, vom Betriebsausschuss vorzuberaten und vom Rat der Stadt Krefeld zu beschließen. Da die eigenbetriebsähnliche Einrichtung als interner Dienstleister für die städtischen Fachbereiche/Einrichtungen tätig wird, erfolgt ihre Finanzierung auch weiterhin in erster Linie aus Mitteln des städtischen Haushalts. Vor Erstellung des ersten Wirtschaftsplans muss die künftige finanzielle Anknüpfung der Einrichtung an den städtischen Haushalt festgelegt und der finanzielle Rahmen abgestimmt werden. Die notwendigen Daten für die Erstellung des Wirtschaftsplans 2020 können nur unter Berücksichtigung der Haushaltsplanung 2020 für den Kernhaushalt und damit in enger Abstimmung mit den Fachbereichen 20/21 erarbeitet werden. Die Auswirkungen auf die Struktur des städtischen Haushaltes sind bei der Aufstellung des städtischen Haushaltsplanes entsprechend zu berücksichtigen. Die eigenbetriebsähnliche Einrichtung hat ein eigenes Haushalts- und Rechnungswesen nach den Regeln der kaufmännischen doppelten Buchführung einzurichten. Dabei kann zwischen der Anwendung der Regelungen des Handelsgesetzbuches (HGB) oder des Neuen Kommunalen Finanzmanagements (NKF) gewählt werden. Wir empfehlen die Anwendung des NKF, da einerseits die Mitarbeiter/innen im Haushaltsund Rechnungswesen mit den Regelungen des NKF seit vielen Jahren bestens vertraut sind und andererseits dadurch die Aufstellung der Eröffnungsbilanz, der laufenden Jahresabschlüsse der Einrichtung sowie die Erstellung künftiger kommunaler Gesamtabschlüsse der Stadt Krefeld erleichtert wird. Es sollte für die Finanz- und Anlagenbuchhaltung des Betriebes ebenfalls die von der Verwaltung genutzte Software SAP in Gestalt des Templates DZ-Kommunalmaster Doppik zum Einsatz kommen, das vom KRZN zur Verfügung gestellt und betreut wird. Es ist im weiteren Prozess noch abzustimmen und festzulegen, ob für das Haushalts- und Rechnungswesen und die Kassengeschäfte eine eigene Abteilung innerhalb der Einrichtung gebildet wird, die mit Mitarbeitenden der FB 20/21 besetzt wird, oder ob die Tätigkeiten dienstleistend gegen einen Verwaltungskostenbeitrag durch die FB 20/21 fortgeführt werden. Zusätzliches Verwaltungspersonal sollte zunächst dafür nicht eingestellt werden und ist deshalb in der Personalbemessung auch nicht berücksichtigt. © RSM / dchp® 2018 64 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) dchp | consulting • Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Beschluss zur Gründung einer eigenbetriebsähnlichen Einrichtung ist Voraussetzung ● ZGM/FB 20/FB 21 mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Die Ausgliederung führt zu strukturellen Veränderungen im städtischen Haushalt und im städtischen Jahresabschluss © RSM / dchp® 2018 65 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 33 Handlungsfeld: dchp | consulting • Organisationsform/ steuerliche Auswirkung Vermögen und Schulden aus der städtischen Bilanz ausgliedern/ Eröffnungsbilanz erstellen Begründung / Erläuterung: In unserer Stellungnahme zur Rechtsformwahl vom 15.05.2017 haben wir empfohlen, der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung das von ihr betreute Immobilienvermögen im Zuge der Ausgliederung zuzuordnen, damit der Betrieb die Eigentümerfunktion vollumfänglich wahrnehmen kann. Dazu ist es erforderlich, das auszugliedernde Immobilienvermögen in der städtischen Bilanz zu identifizieren und abzugrenzen. Damit verbunden ist die Bestimmung der Wertansätze des zu übertragenden Vermögens, mit denen es in der Eröffnungsbilanz des Betriebes zum Ansatz kommt. Es müssen zudem Überlegungen angestellt werden, ob und in welchem Umfang dem Betrieb auch Sonderposten, Rückstellungen, Kreditverbindlichkeiten oder sonstige Verbindlichkeiten zuzuordnen sind. Unsere Praxiserfahrung zeigt, dass insbesondere die Frage der Bewertung des zu übertragenden Immobilienvermögens und der damit verbundenen bilanziellen bzw. finanziellen Auswirkungen auf den städtischen Haushalt sorgfältig zu prüfen sind. Insgesamt ist für diesen Schritt eine enge Abstimmung insbesondere mit den FB 20/21 erforderlich. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Die Einrichtung einer Arbeitsgruppe unter Beteiligung von FB 20/21 und FB 60 mit Unterstützung von RSM/dchp wird empfohlen. ● ZGM/FB 20/ FB 21 langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Die Ausgliederung führt zu strukturellen Veränderungen in der städtischen Bilanz © RSM / dchp® 2018 66 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 34 Handlungsfeld: dchp | consulting • Organisationsform/ steuerliche Auswirkung Vorkehrungen zur Sicherstellung der Tax Compliance innerhalb der Stadtverwaltung treffen Begründung / Erläuterung: Mit Einführung des § 2b UStG hat sich die Systematik der Umsatzbesteuerung für die Städte verändert. Die neue Rechtslage kann u. U. zu einer geänderten umsatzsteuerlichen Bewertung von Leistungsbeziehungen führen. Damit die Stadt Krefeld ihren steuerlichen Pflichten voll umfänglich nachkommen kann, müssen mögliche steuerliche Pflichten/Risiken erkannt und mit dem notwendigen steuerlichen Sachverstand beurteilt werden. Deshalb nimmt das Informationsbedürfnis der Steuerabteilung des FB 20 weiter zu, so dass formelle Informationsund Kommunikationsstrukturen geschaffen werden sollten. Ziel ist es dabei, steuerliche Risiken, die sich aus den Leistungsbeziehungen des ZGM zu den Gebäudenutzern oder anderen Dritten ergeben könnten, im Vorfeld zu erkennen, zu beurteilen und ggf. zu vermeiden. Dies betrifft beispielsweise die Gestaltung von Verträgen, die auf Leistungsaustausch mit Dritten gerichtet sind. Der FB 20 erarbeitet auskunftsgemäß derzeit ein Tax-Compliance Management System (CMS). In enger Abstimmung mit dem FB 20 sollten die notwendigen organisatorischen, technischen und personellen Maßnahmen im ZGM ergriffen werden, um steuerstraf-, ordnungs- und haftungsrechtliche Risiken von den verantwortlichen Personen der Stadtverwaltung und des ZGM fernzuhalten. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Die im ZGM notwendigen Vorkehrungen müssen in enger Abstimmung mit den Projektverantwortlichen des FB 20 getroffen werden ● Leitung ZGM/ Leitung FB 20 langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Die Integration der künftigen eigenbetriebsähnlichen inrichtung „ ebäude anage ent Krefeld“ in den Aufbau eines Tax-CMS innerhalb der Stadt Krefeld schützt die Verantwortlichen vor steuerstraf-, ordnungs- und haftungsrechtlichen Risiken im Zusammenhang mit steuerlichen Pflichten © RSM / dchp® 2018 67 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • 4.7. Digitalisierung Maßnahme Nr.: 35 Handlungsfeld: Organisationsstruktur Digitalen Rechnungsworkflow einführen und Freigabeprozess regeln Begründung / Erläuterung: Die Schnittstelle zwischen dem FB 60/10 Neubau und dem FB 20 ist häufig mit Problemen belastet. Örtlich verteilte Standorte der Verwaltung führen zu langen Wegen und längeren Durchlaufzeiten, insbesondere bei Freigabe von Mitteln für geplante Investitionsvorhaben. Der Prozess zur Mittelfreigabe ist derzeit nicht eindeutig definiert. Bei der ZGM-internen Schnittstelle zwischen dem Rechnungswesen und dem Technischen Gebäudemanagement kommt es regelmäßig zu Problemen. Die Abteilung 60/02 wird nicht darüber informiert, dass sich Bauprojekte während der Laufzeit verteuern, was dazu führen kann, dass zukünftig Mittelanmeldungen ausbleiben. Wir empfehlen zur Optimierung des Ablaufs dieser Schnittstelle die Implementierung eines Freigabeprozesses im Rahmen der Einführung des digitalen Rechnungsworkflows. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Schnittstelle CAFM/ SAP notwendig ● Leitung ZGM in Abstimmung mit Leitung FB 20 mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Verkürzung der Durchlaufzeit durch Wegfall des physischen Transports/ Handlings der Dokumente und Freigabeprozesse ● Reibungsloserer Ablauf der Schnittstelle © RSM / dchp® 2018 68 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 36 Handlungsfeld: dchp | consulting • Digitalisierung Fehleranfälligkeit bei Rechnungserfassung reduzieren Begründung / Erläuterung: In der Vergangenheit ist es dazu gekommen, dass Rechnungen doppelt erfasst und sogar ausgezahlt wurden. Ursache hierfür war insbesondere der stark von manuellen Tätigkeiten geprägte Prozess der Rechnungserfassung in FM-Tools sowie die fehlende systemische Prüfung doppelter Rechnungsnummern. Sendet ein beauftragter Dritter eine Rechnung über unterschiedliche Kanäle mehrfach (z.B. vorab per E-Mail, anschließend per Briefpost), so kann es passieren, dass diese Rechnung doppelt erfasst und an den Kreditor ausgezahlt wird, da kein Abgleich der bereits vorhandenen Rechnungsnummer mit der bereits im System erfassten stattfindet bzw. diese Prüfung nicht vom System, sondern durch den Sachbearbeiter durchgeführt wird. Wir empfehlen, im Rahmen der Implementierung von LuGM zu prüfen, inwiefern das System sich dahingehend konfigurieren lässt, dass doppeltes Einbuchen von gleichen Rechnungsnummern zu ein- und demselben Kreditor erfolgreich verhindert wird (z.B. durch eine Fehlermeldung). Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Die Umsetzung sollte in Abstimmung mit der Einführung des digitalen Rechnungsworkflows (siehe Maßnahme Nr. 35) erfolgen ● SG 60/02 und Leiter Umsetzungsprojekt LuGM langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Vermeidung von Doppelerfassungen und dadurch bedingten fehlerhaften Auszahlungen © RSM / dchp® 2018 69 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 37 Handlungsfeld: dchp | consulting • Digitalisierung Grundlagen für digitale Grundakte schaffen Begründung / Erläuterung: Im ZGM wurde bereits die Standardisierung einer digitalen Grundakte angestoßen. Hierbei handelt es sich um eine einheitliche Ordnerstruktur zur Ablage von objektbezogenen Daten auf dem Netzlaufwerk des ZGM. Insbesondere im Bereich TGM wird diese auch schon genutzt. Wir empfehlen, die einheitliche Ordnerstruktur ebenfalls mit dem KGM abzustimmen und dieses einheitlich zu integrieren. Hierbei sollte auch das TGM, welches schon mit dem System arbeitet, sowie der FB 10 – insbesondere in Hinblick auf die zukünftig geplante Planablage in „AllPlan“ – mit einbezogen werden. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Zusammenarbeit von techn. und kaufm. Gebäudemanagement zur Schaffung einer einheitlichen Ordnerstruktur für das ZGM ● SG 60/1 langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Einheitliche Grundstruktur zur Vermeidung von hohem Zeitaufwand bei der Suche von objektbezogenen Dateien © RSM / dchp® 2018 70 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 38 Handlungsfeld: dchp | consulting • Digitalisierung Mobile Datennutzung einführen Begründung / Erläuterung: Im gegenwärtigen Zustand haben die Mitarbeiter/innen des ZGM keinen mobilen Zugriff auf Daten des CAFM und/ oder auf die auf den Projektordnern abgelegten Objektdaten, wie z.B. CAD-Zeichnungsdaten, Raumbücher o.ä. Weiterhin haben bisher nicht alle Mitarbeiter/innen, die vor Ort Termine in den Objekten durchführen, mobilen Zugriff auf ihre E-Mail Postfächer und/ oder Kalender. Wir empfehlen, den Bedarf für die mobile Datennutzung zunächst über die Mitarbeiter/innen des ZGM weiter zu konkretisieren (siehe Ergebnisse der Arbeitsgruppe Daten und IT). Bei der Bedarfsdefinition ist insbesondere aufzunehmen, welche Daten zu welchem Zeitpunkt zur Verfügung gestellt/ synchronisiert werden müssen. Neben einer voll mobilen Datennutzung wären dabei auch Alternativen wie z.B. die S nchr nisierung der Daten l kal hne „ nlineVerbindung“ denkbar Anschlie end s llte eine kritische Pr fung der Anf rderungen durch die jeweiligen Sachgebietsleiter erfolgen, sowie eine Evaluierung von unterschiedlichen Umsetzungsvarianten durch FB 10. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Konkrete Bedarfsdefinition durch die einzelnen Sachgebiete ● Unterstützung durch den FB 10 für die techn. Umsetzung ● IT-Koordination ZGM langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Sicherstellen der Arbeitsfähigkeit (Senden/ Empfangen von E-Mails, Terminvereinbarungen direkt am/ im Objekt) ● Vermeidung von Doppeltätigkeiten z.B. durch direkte digitale Zustandserfassung im Objekt © RSM / dchp® 2018 71 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 39 Handlungsfeld: dchp | consulting • Digitalisierung Erweiterung der E-Mail Postfächer für ausgewählte Funktionen des ZGM einführen Begründung / Erläuterung: Bedingt durch aktuell begrenzte Postfachgrößen von 500 MB und weniger bedarf es eines hohen Pflegeaufwands (manuelle Archivierung von Nachrichten/ Ablage auf Netzlaufwerk um „Plat u schaffen“), u eiterhin arbeitsfähig u bleiben, da bei Überschreiten der vorgegebenen Postfachgröße keine E-Mails mehr gesendet/ empfangen werden können. Zwischenzeitlich wurde die Postfachgöße der Mitarbeitenden des techn. GM bereits auf 1 GB angehoben. Eine Anhebung für alle weiteren Mitarbeitenden des ZGM auf 200 MB ist möglich. Wir empfehlen, den Bedarf für die Notwendigkeit größerer E-Mail Postfächer für die Mitarbeiter des kaufm. GM näher konkretisieren zu lassen (s. die entsprechende Aufstellung in Anlage 4). Anschließend sollte eine kritische Prüfung der Anforderungen durch die jeweiligen Sachgebietsleiter erfolgen. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Konkrete Bedarfsdefinition durch die einzelnen Sachgebiete ● Unterstützung durch den FB 10 für die techn. Umsetzung ● IT-Koordination ZGM langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Reduzierung des individuellen Pflegeaufwands für die E-Mail Postfächer ● Sicherstellen der Arbeitsfähigkeit (Senden/ Empfangen von E-Mails mit Anhängen) © RSM / dchp® 2018 72 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • 4.8. Personalentwicklung/-qualifizierung Maßnahme Nr.: 40 Handlungsfeld: Personalentwicklung/-qualifizierung Strategisches Personalentwicklungskonzept (PEK) erarbeiten Begründung / Erläuterung: Wir empfehlen, ein strategisches Personalentwicklungskonzept (PEK) für das ZGM zu erarbeiten mit dem Ziel, eine langfristige, vorausschauende Personalplanung zu ermöglichen. Bei der Erarbeitung des PEK sind v.a. die Entwicklung des Personalbestandes, der Krankenstand, die Alterspyramide und die Besoldungs- und Vergütungsverteilung zu berücksichtigen. Ziel ist es, kurz- und langfristige Maßnahmen für die Personalentwicklung vorzuschlagen und hinsichtlich ihrer Wirkung zu bewerten. Diese sollten folgende Aspekte berücksichtigen: • die Ausbildung, Weiterbildung und Qualifikation der Mitarbeiter/innen, • die Entwicklung einer nachhaltigen Strategie der Pers nalge innung ( B durch „Ausbildungspr gra e“ der eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen), • die Verringerung von Fluktuation und die Absenkung des Krankenstandes, • die Verbesserung der Führungsstrukturen und der Personaleinsatzplanung, • die Planung und Ausgestaltung externer Unterstützung (Beratung/ Coaching). Im Rahmen der Entwicklung einer nachhaltigen Strategie der zukünftigen Personalgewinnung empfehlen wir, für das ZGM zusätzlich zur festen Personalausstattung (siehe Personalbedarfsermittlung, Maßnahme Nr. 41) zwei Traineestellen einzurichten. Das PEK für das ZGM ist mit der gesamtstädtischen Personalentwicklungsplanung abzustimmen. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Um den Wissenstransfer sicher zu stellen, bieten sich Stellenüberlappungen zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen an, soweit personalwirtschaftlich umsetzbar ● Leitung ZGM in Abstimmung mit FB 10 Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Entwicklung von kurz- und langfristigen Maßnahmen für die Personalentwicklung ● Ermöglichung einer langfristigen, vorausschauenden Personalplanung © RSM / dchp® 2018 73 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 41 Handlungsfeld: dchp | consulting • Personalentwicklung/-qualifizierung Personalausstattung an Bedarf anpassen (Umsetzung PBE) Begründung / Erläuterung: Wir empfehlen, eine Anpassung der Personalausstattung des ZGM an den tatsächlichen Bedarf von 125,40 VZK vorzunehmen (vgl. Ergebnisse der Personalbedarfsermittlung (PBE) in Anlage 5). Ziel ist es, eine den künftigen Anforderungen und dem entsprechenden Arbeitsaufwand angemessene Personalausstattung zu erreichen. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Die Anpassung der Personalausstattung sollte mit der Erarbeitung eines strategischen Personalentwicklungskonzeptes einhergehen (Maßnahme Nr. 40). ● Leitung ZGM in Abstimmung mit FB 10 langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Aufwandsadäquate Personaldimensionierung ● Sicherung der Leistungsfähigkeit der Organisation © RSM / dchp® 2018 74 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 42 Handlungsfeld: dchp | consulting • Personalentwicklung/-qualifizierung Fortbildungskonzept für das ZGM erarbeiten Begründung / Erläuterung: Die Qualifikationen der Mitarbeiter/innen des ZGM sind für die Aufgaben, die das ZGM wahrzunehmen hat, grundsätzlich angemessen. Gleichwohl ergab die Analyse einen Schulungs-/ Fortbildungsbedarf für die Bereiche Beschaffung und Brandschutz sowie zu einzelnen Aspekten des Baugenehmigungsverfahrens. Für die effektive und effiziente Verwaltung des Bestandes an bebauten Grundstücken der Stadt Krefeld und eine langfristige Ausrichtung des Portfoliomanagements benötigt das ZGM auch weitere fachbezogene Fortbildungsmaßnahmen in den Bereichen der Trinkwasser- oder der Energieeinsparverordnung. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● Leitung ZGM mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Vermeidung von Reibungsverlusten an den Schnittstellen insbesondere der Fachprozesse © RSM / dchp® 2018 75 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 43 Handlungsfeld: dchp | consulting • Personalentwicklung/-qualifizierung Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen für das ZGM fortschreiben und aktualisieren Begründung / Erläuterung: Durch die anstehenden organisatorischen Änderungen im ZGM werden sich die Aufgabeninhalte und -schwerpunkte zahlreicher derzeitiger Stellenzuschnitte verändern. Diese Veränderung erfordert eine Fortschreibung und Aktualisierung von Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen für den Bereich des ZGM (und ggf. auch für Schnittstellenbereiche innerhalb der Verwaltung). Wir empfehlen daher die Aktualisierung der Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen in Abstimmung mit dem FB 10 wie folgt zu planen und durchzuführen: ● Informationsbeschaffung für jede einzelne Stellenbeschreibung organisieren; Informationen zusammenstellen ● Analyse der Informationen: Prozesse, Überschneidungen, Lücken etc. überprüfen; Maßnahmen zur Organisationsverbesserung als Nebeneffekt der Stellenbeschreibung ableiten und zusammenstellen ● Entwürfe der Stellenbeschreibungen erstellen und dabei Formulare und Inhalte weiterentwickeln ● Erste Fassung überarbeiten, Korrektur lesen ● Abschließende Stellenbeschreibung verabschieden. Es ist auf die Darstellung tariflicher bzw. beamtenrechtlicher Heraushebungsmerkmale (z.B. Schwierigkeit und Bedeutung der Tätigkeit, Maß der Verantwortung) zu achten. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) mittelfristig (bis Ende 2019) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● Bei der Fortschreibung der Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen sind Mitarbeiter/innen und Führungskräfte eng einzubinden ● Leitung ZGM in Abstimmung mit FB 10 langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Stellenscharfe Transparenz über Aufgabenzuordnung und Rollen im ZGM wird ermöglicht ● Grundlage für tragfähige Stellenbewertungen (siehe Maßnahme Nr. 44) wird geschaffen © RSM / dchp® 2018 76 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Maßnahme Nr.: 44 Handlungsfeld: dchp | consulting • Personalentwicklung/-qualifizierung Aktuelle Stellenbewertungen überprüfen Begründung / Erläuterung: Nach Fortschreibung und Aktualisierung der Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen (Maßnahme Nr. 43) sind die neu definierten Stellenzuschnitte auf die Notwendigkeit einer Neubewertung hin zu untersuchen. Erfahrungsgemäß wird für einen großen Teil der angepassten Stellen eine Neubewertung erforderlich sein. Die Durchführung der Stellenbewertung umfasst folgende Arbeitsschritte: ● Durchsicht der vorliegenden Stellen-/ Arbeitsplatzbeschreibungen insbesondere hinsichtlich der tariflichen bzw. beamtenrechtlichen Heraushebungsmerkmale (z.B. Schwierigkeit und Bedeutung der Tätigkeit, Maß der Verantwortung) ● Durchführung der Stellenbewertungen nach den Regeln des TVöD bzw. beamtenrechtlicher Regelungen ● Zusammenfassende und detaillierte Dokumentation jeder einzelnen Stellenbewertung mit je einem Auswertungsblatt sowie einer schriftlichen Begründung pro Stelle mit Bezug zur Stellenbeschreibung des Stelleninhabers (in jeder Begründung sollte auch dargelegt werden, warum eine Bewertung nach der nächsthöheren Entgeltgruppe nicht erfolgen kann). Zusätzlich ist ggf. ein Erläuterungsgespräch mit dem Stelleninhaber vorzusehen. Realisierungszeitraum: kurzfristig (bis Ende 2018) Realisierungsbedingungen/-hinweise: Umsetzungsverantwortung: ● keine ● FB 10 mittelfristig (bis Ende 2019) langfristig (2020 ff.) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Transparente und aktualisierte Stellenbewertungen liegen vor © RSM / dchp® 2018 77 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • 4.9. Maßnahmenübersicht, Umsetzungsfristen und -verantwortung langfristig Titel mittelfristig Nr. kurzfristig Maßnahmenübersicht Umsetzungsverantwortung Status der Umsetzung Handlungsfeld: Strategisches Ziel/ Aufgabenfokus 1 Sämtliche bebaute Grundstücke der Stadt Krefeld in das Eigentum des ZGM übertragen (soweit nicht dem FB 21 zugeordnet) 2 Portfoliomanagement aufbauen empfohlen Leitung ZGM in Umsetzung Leitung ZGM empfohlen Verwaltungsvorstand empfohlen Verwaltungsvorstand empfohlen Leitung KGM empfohlen Leitung ZGM empfohlen Leiter Umsetzungsprojekt LuGM in Abstimmung mit SG 60/02 Rechnungswesen empfohlen x x 3 Betreiberverantwortung sicherstellen 4 Prozesse der Bedarfsermittlung und Projektdefinition optimieren Verwaltungsvorstand x x Handlungsfeld: Finanzausstattung 5 Finanz- und Ressourcenausstattung des ZGM am Immobilien-Lebenszyklus orientieren 6 Klare systemtechnische Rahmenbedingungen für die Kostenverrechnung definieren x x 7 Stufenmodell zur Weiterentwicklung der Kostenverrechnung einführen 8 Kosten der Gebäudenutzung „gebäudescharf“ in Rechnung stellen © RSM / dchp® 2018 x x 78 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • 9 KLR aufbauen und als Frühwarninstrument nutzen langfristig Titel mittelfristig Nr. kurzfristig Maßnahmenübersicht Umsetzungsverantwortung Status der Umsetzung Leitung ZGM empfohlen Verwaltungsvorstand empfohlen Leitung ZGM empfohlen Leitung ZGM empfohlen Leitung ZGM in Umsetzung Leitung TGM empfohlen Leitung TGM empfohlen Leitung TGM in Umsetzung Verwaltungsvorstand empfohlen Leitung TGM empfohlen x Handlungsfeld: Aufgabenumfang 10 ZGM zum Full-ServiceDienstleister für das Gebäudemanagement weiterentwickeln x 11 Vermögenszuordnungskatalog erstellen x x 12 Aufgaben des Flächenmanagements in ZGM integrieren (soweit nicht dem FB 21 zugeordnet) x 13 Vertrags-management im ZGM einrichten x 14 Energiemanagement im ZGM einführen 15 Schadensprioritäten definieren und System der vorausschauenden Instandhaltung implementieren 16 Nutzung von Rahmenverträgen intensivieren 17 Standardleistungen (Operational Level Agreements) definieren 18 Analysen zur systematischen Identifizierung von LV-Schwerpunktpositionen nutzen © RSM / dchp® 2018 x x x x x x x 79 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • 19 Operative Aufgabenerledigung im Bereich der Betriebskostenabrechnung stärken langfristig Titel mittelfristig Nr. kurzfristig Maßnahmenübersicht Umsetzungsverantwortung Leitung ZGM in Umsetzung Leitung ZGM in Umsetzung Leitung TGM/ Leiter Umsetzungsprojekt LuGM in Umsetzung Leitung ZGM in Umsetzung Leitung ZGM in Umsetzung Verwaltungsvorstand empfohlen Leitung ZGM in Abstimmung mit Dez. V und FB 10 empfohlen Leitung ZGM empfohlen x 20 Aufgabe der „Pr fung ortsveränderlicher elektrischer Betriebsittel“ integrieren Status der Umsetzung x Handlungsfeld: Aufgabenstandards 21 Gebäudezustände digital erfassen und prüfen x 22 Zentrale Störungsannahme einschl. Werkstatt aufbauen x 23 System zur automatischen Schadenserfassung in der zentralen Störungsannahme einführen x 24 Instandhaltungsklassen zur Segmentierung von Kundenbereichen einführen x X Handlungsfeld: Organisationsstruktur 25 Aufbauorganisation des ZGM neu ausrichten 26 Aufgabenzuständigkeit Projekt/Objekt im Rahmen der Organisationsstruktur des TGM definieren © RSM / dchp® 2018 x x 80 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • 27 Kundenorientierte Organisationsstrukturen im Bereich des Technischen Gebäudemanagements (TGM) umsetzen 28 Planungsrelevante Daten für Fachbereichsplanungen (z. B. FB 40) abstimmen Umsetzungsverantwortung Status der Umsetzung Leitung ZGM empfohlen Leitung ZGM empfohlen Leitung ZGM empfohlen Leitung ZGM empfohlen x x 29 Stabstelle Innenrevision/ Projektcontrolling/ Techn. Grundsatzangelegenheiten im ZGM aufbauen 30 Aufgabenabgrenzung bei Planung und Bau der IT-Netzinfrastruktur zwischen FB 10, 40 und ZGM dokumentieren und kommunizieren langfristig Titel mittelfristig Nr. kurzfristig Maßnahmenübersicht x x Handlungsfeld: Organisationsform/ steuerliche Auswirkung 31 ZGM in eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung ausgliedern 32 Finanzielle Rahmenbedingungen und Rechnungswesen der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung schaffen 33 Vermögen und Schulden aus der städtischen Bilanz ausgliedern/ Eröffnungsbilanz erstellen © RSM / dchp® 2018 Rat/Verwaltungsvorstand empfohlen Rat/Verwaltungsvorstand/ Leitung ZGM empfohlen ZGM/FB 20 empfohlen x x x 81 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • 34 Vorkehrungen zur Sicherstellung der Tax Compliance innerhalb der Stadtverwaltung treffen langfristig Titel mittelfristig Nr. kurzfristig Maßnahmenübersicht Umsetzungsverantwortung Status der Umsetzung Leitung ZGM /FB 20 empfohlen Leitung ZGM in Abstimmung mit Leitung FB 20 empfohlen SG 60/02 und Leiter Umsetzungsprojekt LuGM empfohlen SG 60/1 In Umsetzung Stabstelle IT In Umsetzung Stabstelle IT In Umsetzung x Handlungsfeld: Digitalisierung 35 Digitalen Rechnungsworkflow einführen und Freigabeprozess regeln 36 Fehleranfälligkeit bei Rechnungserfassung reduzieren x x 37 Grundlagen für digitale Grundakte schaffen x 38 Mobile Datennutzung einführen x 39 Erweiterung der E-Mail Postfächer für ausgewählte Funktionen einführen x Handlungsfeld: Personalentwicklung/-qualifizierung 40 Strategisches Personalentwicklungskonzept (PEK) erarbeiten x 41 Personalausstattung an Bedarf anpassen (Umsetzung PBE) 42 Fortbildungskonzept für das ZGM erarbeiten 43 Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen für das ZGM fortschreiben und aktualisieren 44 Aktuelle Stellenbewertungen überprüfen x x x x Leitung ZGM in Abstimmung mit FB 10 empfohlen Leitung ZGM in Abstimmung mit FB 10 empfohlen Leitung ZGM empfohlen Leitung ZGM in Abstimmung mit FB 10 empfohlen FB 10 empfohlen Abbildung 10: Maßnahmenübersicht, Umsetzungsfristen und -verantwortungen © RSM / dchp® 2018 82 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld 5. dchp | consulting • Empfehlung zur Umsetzung RSM und dchp® haben gemeinsam mit dem Untersuchungsbereich Verbesserungsansätze erarbeitet und diese in insgesamt 44 Optimierungsmaßnahmen überführt. Wir empfehlen die Umsetzung der Handlungsempfehlungen und die weitere Begleitung der Umsetzungsphase durch die bestehende Steuerungsgruppe sowie Zwischenberichte an den Verwaltungsvorstand als bisherigen Projektlenkungsausschuss. Die Reorganisation ist ein Prozess, daher wird eine schrittweise Umsetzung empfohlen. Gegebenenfalls sind Anpassungen durch Veränderungen der Rahmenbedingungen im Laufe des Prozesses notwendig. Eine Priorisierung der Maßnahmen ist angezeigt. Hierbei stehen folgende Fragestellungen im Fokus: ● Was kann kurzfristig angegangen und umgesetzt werden? ● Wie ist die Kosten-Nutzen-Relation bei der Umsetzung? ● Für welche Maßnahmen benötige ich welche Entscheidungen (Verwaltungsspitze, politische Gremien)? ● Wird ggf. externe Umsetzungsbegleitung notwendig? ● Welche Umsetzungszeiträume sind für die einzelnen Maßnahmen anzusetzen? ● Welche Verantwortlichkeiten und Termine sind festzulegen? Um die Zielerreichung sicherzustellen, sind Maßnahmen des Umsetzungscontrollings zu vereinbaren. Die Umsetzung des Soll-Konzepts sollte in eine kontinuierliche Weiterentwicklung (Basis: Was haben wir gelernt? Wie können die Verbesserungen selbst verbessert ACT (angepasst) Anpassen werden? Wie erfolgreich waren die Maßnahmen? Was ging schief? CHECK Überprüfen Erarbeite einen Plan für eine Veränderung/ Verbesserung. PLAN Planen DO Ausführen Führe den Plan aus – zunächst in kleinem Maßstab. PDCA-Zyklus) münden. Abbildung 11: PDCA-Zyklus © RSM / dchp® 2018 83 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Anlagen ● Anlage 1: Prozessmodell Bedarfsermittlung / Projektdefinition ff. ● Anlage 2: Aufbauorganisation ZGM ● Anlage 3: Stellungnahme zur Rechtsformwahl vom 15.05.2017 ● Anlage 4: Anforderungsliste E-Mail-Postfächer ● Anlage 5: Tabellen zur Personalbedarfsermittlung ● Anlage 6: Zusammenfassung der Analyseergebnisse (Präsentation für den Verwaltungsvorstand) © RSM / dchp® 2018 84 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Anlage 1: Prozessmodell Bedarfsermittlung / Projektdefinition ff. Beteiligte/ Zuständigkeit Input und Instrumente des Bau- & Bauprojektmanagements Phase und Kerninhalte Bedarfsermittlung Prioritätenliste, Bestandskataster, Schulentwicklungsplan, etc. DIN 18205 Bedarfsermittlung Bedarfsträger (Nutzer) Erhebung und Definition des Bedarfs Bedarfsformulierung Bedarfsträger, Bauverwaltung, ggf. weitere Ressorts (z.B. Stadtplanung) DIN 18205, Raum- und Funktionsprogramm, interne/externe Benchmarks (z.B. in €/m²; €/lfdm; €/Platz) Beschreibung der Bedürfnisse, Ziele und Mittel Kosten- und Zeitrahmen Bedarfsanerkennung? Ende/ Rückstellung Projekt nein Prüfung der Dringlichkeit, Finanzierbarkeit, Maßnahmenwirtschaftlichkeit Verwaltungsv orstand (VV) Bedarfsanmeldung Grundsätzliche Bedarfsanerkennung und Bericht an VV Projektdefinition Identifikation der Bedarfsdeckungsmöglichkeiten Bauverwaltung, Gebäudemanagement, ggf. weitere Fachressorts Bestand 1. Trägerschaft/Betreiber, Standort, Nutzung vorhandener Gebäude 2. Sanierung, Neu-, Um-, Erweiterungsbau im Eigenbau/ GU/ Kauf/ Leasing/ Miete/ ÖPP 14 GemHVO NRW, DIN 276, Folgekostenbetrachtung, Lebenszykluskostenansatz, Risikomanagement Wirtschaftlichkeitsvergleich und Variantenuntersuchung verschiedener Bedarfsdeckungsmöglichkeiten Bauverwaltung, ggf. weitere Fachressorts Investitionsausgaben und Folgekosten Funktionale, technische und qualitative Zielsetzungen, Grobterminplan, Kostenrahmen Bedarfskonkretisierung Bauträger, Bauverwaltung planungsstandangemessene Bedarfsanpassung Bauausschuss, Haushalts und Finanzausschuss, Rat/Ausschuss Aufnahme in mittelfristige Investitionsplanung? Bestandskataster, Risikoliste Ende/ Rückstellung Projekt nein Bedarfsplan, Wirtschaftlichkeitsvergleich, Variantenuntersuchung, Prioritätenliste Beschluss über Aufnahme in Investitionsplanung = Freigabe Planungsmittel Planung (Lph 1-5) Beauftragung Projektsteuerer? Bauverwaltung, Verwaltungsvorstand (VV) ja VgV Verfahren Wettbewerb nein Bauverwaltung, ggf. weitere Ressorts Projektorganisation Vergaberichtlinie, HVT G, VgV-Verfahren, Wettbewerb, Vergabevermerk Organisationshandbuch projektspezifische Aufbau- und Ablauforganisation Bauverwaltung, Zuständigkeit Vergabe (z.B. VV, Leiter Fachbereich, o.a.) Bauherrenaufgaben Bauverwaltung, Projektsteuerer/ Planer (Entscheidung, Überwachung, Projektsteuerung) Bauverwaltung, Planer, Projektsteuerer Fremdvergabe Planungsauftrag? ja Einzelne oder stufenweise Lph VgV Verfahren Wettbewerb nein Grundlagenermittlung und Vorplanung (Lph 1-2) DIN 276 / AKS, externe (z.B. Baukostenindizes) und interne (z.B. Erfahrungswerte) Benchmarks Erstellung der Planungskonzept Prüfung Genehmigungsfähigkeit Kostenschätzung Wirtschaftlichkeitsvergleich und Variantenuntersuchung für Vorzugsvarianten Investitionsausgaben und Folgekosten Freigabe nächste Leistungsstufe? Verwaltungsv orstand (VV) Vergaberichtlinie, HVT G, HOAI, Vergabevermerk nein Ende Projekt/ Planungsanpassungen Kostenkontrolle und -fortschreibung; Folgekostenbetrachtung, Lebenszykluskostenansatz, Risikomanagement Vorplanung mit Kostenschätzung, Wirtschaftlichkeitsvergleich, Variantenuntersuchung Bauverwaltung, Planer, Projektsteuerer © RSM / dchp® 2018 Bauherrenaufgaben Bauverwaltung, Planer, Projektsteuerer (Entscheidung, Überwachung, Projektsteuerung) ja Entwurfsplanung (Lph 3) Erstellung Entwurfsplanungsunt erlagen Kostenberechnung DIN 276 / AKS; Planungsrichtwerte Wirtschaftlichkeitsvergleich inkl. Kostenkontrolle Kostencontrolling, z.B. Bauausgabebuch; Risikomanagement Vergleich Kostenberechnung / Kostenschätzung 85 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Beteiligte/ Zuständigkeit dchp | consulting • Input und Instrumente des Bau- & Bauprojektmanagements Phase und Kerninhalte Planung (Lph 1-5) - Fortsetzung ja Ursachenanalyse und Dokumentation Kostenabweichung > 10%? Bauverwaltung, ggf. Einbeziehung Planer, Projektsteuer, weitere Ressorts Projektcontrolling, Risikomanagement nein nein Aufnahme in Investitionsprogramm? Rückstellung Projekt ja Rat/Ausschuss nein Einstellung in HH? Entwurfsplanung, Kostenberechnung, Grobterminplan, Qualitätsziele ja Bauverwaltung, ggf. Einbeziehung Planer, Projektsteuer Bauherrenaufgaben Bauverwaltung, ggf. Einbeziehung Planer, Projektsteuer (Entscheidung, Überwachung, Finanzsteuerung) Beschluss über Einstellung in Haushalt Genehmigungsplanung (Lph 4) Erstellung Genehmigungsplanungsunterlagen Ausführungsplanung (Lph 5) detaillierte Objektbeschreibung, Raumbücher, Fachplanungen, Terminplan Erstellung Ausführungsplanungsunterlagen Ausschreibung & Vergabe (Lph 6/7) Vorbereitung der Vergabe (Lph 6) Bauverwaltung, ggf. Einbeziehung Planer, Projektsteuer Bauverwaltung, ggf. Einbeziehung Planer, Projektsteuer Bauherrenaufgaben Bauverwaltung, ggf. Einbeziehung Planer, Projektsteuer (Entscheidung, Überwachung, Finanzsteueurung) Mengenermittlung und Aufstellen von Leistungsverzeichnissen/-programme Erstellen der Vergabeunterlagen Mitwirkung bei der Vergabe (Lph 7) Fachplanungen, Einholung der Angebote, Prüfung und Wertung der Angebote, Preisspiegel, Vergabevorschläge Kostenanschlag Kostenkontrolle nein Kostenabweichung > 10%? ja Ursachenanalyse und Dokumentation nein Bericht an Rat/Ausschuss Bericht an VV Vergabevermerk Vergabeentscheidung? Bauüberwachung und Dokumentation (Lph 8) Bauherrenaufgaben (Entscheidung, Überwachung, Finanzsteuerung) Bauverwaltung, ggf. Einbeziehung Planer, Projektsteuer Kostenabweichung > 20%? ja Bauausführung (Lph 8) Bauverwaltung, ggf. Einbeziehung Planer, Projektsteuer, ggf. Finanzen Entwurfsplanung, Kostenberechnung, Grobterminplan, Qualitätsziele Vergleich Kostenanschlag/-berechnung/-schätzung über alle Gewerke Zuständigkeit nach Vergaberichtlinie Bauverwaltung, ggf. Einbeziehung Planer, Projektsteuer Ausführungsplanung, Kostenberechnung, Terminplan, Formblätter, z.B. des VHB, HVA B-STB Überwachung der Ausführung aus Übereinstimmung mit Planung (Qualitäten, Termine, Kosten), Dokumentation Bauablauf und Änderungsmanagement, Vertragskontrolle Kostenkontrolle und -feststellung Kostenfortschreibung Vergleich Kostenfeststellung/-anschlag/-berechnung/-schätzung über alle Gewerke Baustellentagebuch, Baubesprechungen und-protokolle, Projektcontrolling, Terminplan DIN 276 / AKS, Kostenfortschreibung (Zusammenführung der Gewerke zu Gesamtübersicht), Zuordnung Kostenträger, -stellen, -arten nein Kostenabweichung > 10%? Kostenabweichung > 20%? ja nein ja Ursachenanalyse und Dokumentation Bericht an VV Risikomanagement (Fortschreibung Risikoliste) Bericht an Rat/Ausschuss Rechnungsprüfung (ggf. Kürzung) Rechnungsprüfung und Mittelanweisung Abnahmen Projektabschluss (Lph 8/9) Bauverwaltung, ggf. Einbeziehung Planer, Projektsteuer © RSM / dchp® 2018 System. Zusammenstellung der Dokumentation und Erfolgskontrolle Zusammenstellung und Kontrolle der Verjährungsfristen für Gewährleistungsansprüche, Mängelfeststellung, Aufbereitung der Planungs- und Kostendaten, Instandhaltungskonzept, Gebäudebestandsdokumentation Evaluierung der Wirtschaftlichkeitsvergleiche Projektabschlussevaluation, Benchmarking (Ableiten von Kennzahlen), Risikoliste, Projektcontrolling, Dokumentenerfassungssystem 86 © RSM / dchp® 2018 KiTa und Jugendfreizeiteinrichtungen Büro, Gewerbe, Betrieb, Kultur, Soziales und Sonstiges Büro, Gewerbe, Betrieb, Kultur, Soziales und Sonstiges Gefahrenmeldeanlagen, Gebäudeleittechnik und Netzwerkplanung Hausmeisterdienste Objektmanagement und Betriebskostenabrechnung Allgemeine Verwaltung, Personal und IT Schulen und Sport KiTa und Jugendfreizeiteinrichtungen Zentraler Einkauf, Gebäudereinigung und Energiemanagement Finanzen und Rechnungswesen Sonderprojekte Schulen und Sport Zentrale Störungsannahme (inkl. Werkstatt) Portfolio- und Vertragsmanagement Projektmanagement Technisches GM GF Betriebsausschuss/ Gremien/ Öffentlichkeitsarbeit Infrastrukturelles GM Geschäftszimmer Leitung ZGM Kaufmännisches GM Innenrevision/ Projektcontrolling/ Techn. Grundsatzangelegenheiten Empfehlung zur künftigen Aufbauorganisation des ZGM Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Anlage 2: Aufbauorganisation ZGM 87 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Anlage 3: Stellungnahme zur Rechtsformwahl vom 15.05.2017 © RSM / dchp® 2018 88 STADT KREFELD Feinkonzept zur weiteren Optimierung des Gebäudemanagements Stellungnahme zur Rechtsformwahl und künftiger Zuordnung der Immobilien des Fachbereiches 52 – Sport und Bäder Krefeld, 15.05.2017 © RSM / dchp® 2018 89 Inhaltsverzeichnis A. Zusammenfassung und Empfehlung 92 B. Erläuterungsteil 94 I. Ausgangslage und Aufgabenstellung 94 1. Derzeitige Organisation der Gebäudewirtschaft 94 2. Aufgabenstellung 95 3. Gang der Untersuchung 95 II. Vorüberlegung: Gebäudemanagement als Eigentümer oder Pächter 96 1. Mögliche Modelle 96 2. Beurteilung der Modelle 96 III. Vorauswahl der in Frage kommenden Rechts- bzw. Betriebsformen 97 1. Beschreibung der Rechtsformen 97 1.1 Eigenbetriebsähnliche Einrichtung und Regiebetrieb 97 1.1.1 Eigenbetriebsähnliche Einrichtung 97 1.1.2 Regiebetrieb 98 Anstalt des öffentlichen Rechts (AöR) 98 1.2 2. Prüfung der Rechtsformen im Hinblick auf ausgewählte Kriterien 99 2.1 Eigenbetriebsähnliche Einrichtung und Regiebetrieb 99 2.1.1 Eigenbetriebsähnliche Einrichtung 99 2.2 2.1.2 Regiebetrieb 100 2.1.3 Entscheidung zwischen eigenbetriebsähnlicher Einrichtung und Regiebetrieb 100 Anstalt des öffentlichen Rechts 101 2.2.1 Grundlagen der Anstalt des öffentlichen Rechts 101 2.2.2 Übertragung von Tätigkeiten auf die AöR 102 2.2.2.1 Grunderwerbsteuer 102 2.2.2.2 Überführung des Vermögens eines BgA von der Kommune auf die AöR 2.2.2.3 Zwischenfazit 2.2.3 Laufende Besteuerung der AöR 2.2.3.1 Umsatzsteuer 2.2.4 Zwischenergebnis zur steuerlichen Beurteilung der AöR 3. Zwischenergebnis © RSM / dchp® 2018 103 104 104 105 106 106 90 IV. Erläuterung zum Kriterienkatalog zur Entscheidung über die Rechtsform 107 1. Steuerliche Gesichtspunkte 107 1.1 Laufende Ertragsteuerbelastung 107 1.2 Steuerverstrickung von Vermögen 108 1.3 Einmalbelastung an Grunderwerbsteuer 108 2. 1.4. Einmalige Belastungen mit Ertragsteuern 109 1.5. Laufende umsatzsteuerliche Belastungen 109 1.6 Belastungen durch Grundsteuer 110 1.7 Zusammenfassende steuerliche Würdigung 110 Arbeitsrecht 111 2.1 Allgemeines zu den Auswirkungen für das Personal 111 2.2 Betriebliche Mitbestimmung 112 2.3 Tarifrecht 112 3. Vergaberecht 113 4. Einflussmöglichkeiten von Politik und Verwaltung 115 5. Effizienz in der Führung 116 5.1 Verfügbarkeit über das Personal 116 5.2 Verfügbarkeit über den Grundbesitz 116 6. Einfluss auf die Rechnungslegung der Stadt und Transparenz in der Rechnungslegung 117 7. Auswirkungen auf den Bezug von Fördermitteln 119 8. Komplexität der Rechtsform 120 V. Zusammenfassende Beurteilung der vorgestellten Rechtsformen 121 VI. Künftige organisatorische Eingliederung der immobilienwirtschaftlichen Aufgaben des Fachbereichs 52 - Sport und Bäder 122 1. Ausgangslage 122 2. Einfluss der Rechtsform auf die Vermögenszuordnung 122 3. Vorschlag zur künftigen organisatorischen Einbindung 123 Anlagen Anlage Tabelle von Kriterien zur Beurteilung der Rechtsformen 1 Allgemeine Auftragsbedingungen für Wirtschaftsprüfer und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften vom 1. Januar 2017 2 © RSM / dchp® 2018 91 A. Zusammenfassung und Empfehlung Wir sind beauftragt, ein Feinkonzept zur weiteren Optimierung des zentralen Gebäudemanagements der Stadt Krefeld zu erarbeiten. Hierzu ist auch eine Empfehlung zur künftigen Rechts- bzw. Organisationsform des Gebäudemanagements abzugeben. Bevor über die Rechts- bzw. Organisationsformform entschieden wird, ist es wichtig zu klären, ob der Grundbesitz auf das Gebäudemanagement übergehen soll. Wir halten es für erforderlich, dass das Gebäudemanagement wie ein Eigentümer über den Immobilienbestand verfügen kann, damit das Gebäudemanagement die Verantwortung für Investitionen und Instandhaltungskosten trägt und die erforderliche Transparenz in der Rechnungslegung (abgeschlossene Rechnungslegung für die Gebäude) geschaffen wird. Daher ist eine Bedingung für die Rechts- bzw. Organisationsform des Gebäudemanagements, dass der Grundbesitz ohne größere steuerliche Belastungen übertragen werden kann. In einem ersten Schritt haben wir aus den zur Verfügung stehenden Rechts- bzw. Organisationsformen unter Berücksichtigung des von uns bereits in der Vergangenheit erstellten Gutachtens zur Optimierung des Gebäudemanagements in der Stadt Krefeld eine Vorauswahl getroffen. Hiernach kommen grundsätzlich der Regiebetrieb, die eigenbetriebsähnliche Einrichtung und die AöR in Frage. Wir haben anschließend die Rechtsformen der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung und der AöR anhand eines Kriterienkataloges beurteilt und verweisen in diesem Zusammenhang auf unsere Ausführungen in Abschnitt III. 2.1.3. Die wichtigsten für die Entscheidung erheblichen Kriterien werden nachstehend dargestellt. - Steuerliche Belastungen: Vorteil der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung ist, dass die Überführung des Immobilienvermögens in die neue Organisationseinheit keine steuerlichen Auswirkungen auslöst. Bei der AöR kann es dagegen für Immobilien, die bereits heute dem steuerlichen Betriebsvermögen eines BgA zugeordnet sind, zu ertragsteuerlichen Belastungen kommen. Auch bei der Umsatzsteuer kann es für die AöR insbesondere durch die Neureglung in § 2b UStG zu zusätzlichen Steuerbelastungen kommen. Eine finanziell erhebliche, wenn auch einmalige Belastung mit Grunderwerbsteuer würde die Übertragung des Grundbesitzes auf eine AöR mit sich bringen. Bei der Grundsteuer wird es bei beiden Rechtsformen nicht zu zusätzlichen Steuerbelastungen kommen. Insgesamt sind bei der AöR im Vergleich zur eigenbetriebsähnlichen Einrichtung deutliche steuerliche Nachteile zu sehen. © RSM / dchp® 2018 92 - Im Arbeitsrecht ist bei der AöR als Vorteil anzusehen, dass eine Bindung an das öffentliche Tarifrecht vermieden werden kann. In der Regel ist jedoch auch eine AöR Mitglied im Arbeitgeberverband, so dass das öffentliche Tarifrecht auch für die AöR gilt. - Vergaberecht: Es sind bei beiden Rechtsformen die Vergaberichtlinien der EU zu beachten, sofern bestimmte Schwellenwerte überschritten werden. Unterhalb der Schwellenwerte besteht im Gegensatz zur eigenbetriebsähnlichen Einrichtung bei der AöR grundsätzlich nur für hoheitliche Tätigkeiten eine zwingende Bindung an das kommunale Vergaberecht. Oft wenden AöR jedoch freiwillig die kommunalen Vergaberechtsgrundsätze an. - Übertragung des Grundbesitzes: Eine Übertragung des Grundbesitzes auf eine AöR ist grundsätzlich kommunalrechtlich zulässig. - Bezug von Fördermitteln: In Bezug auf kommunale Förderprogramme bestehen grundsätzlich keine Unterschiede zwischen der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung und der AöR. Empfehlung Nach unserer Einschätzung sind die außersteuerlichen Vorteile der AöR nicht ausreichend, ihre deutlichen steuerlichen Nachteile im Vergleich zur eigenbetriebsähnlichen Einrichtung zu kompensieren. Aus dem Bewertungsschema in Anlage 1 ergeben sich für die eigenbetriebsähnliche Einrichtung 180 Punkte, für die AöR 122 Punkte. Wir empfehlen die eigenbetriebsähnliche Einrichtung als Rechtsform für das Gebäudemanagement; sie sollte mit größtmöglicher Selbständigkeit ausgestattet sein. Der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung Gebäudemanagement sollten nach unserer Einschätzung auch das Vermögen und die immobilienwirtschaftlichen Aufgaben des Fachbereiches 52 - Sport und Bäder in Bezug auf die speziellen Immobilen wie Eissporthallen, Schwimmhallen, Grotenburg-Stadion und einige Sporthallen organisatorisch zugeordnet werden. © RSM / dchp® 2018 93 B. Erläuterungsteil I. Ausgangslage und Aufgabenstellung 1. Derzeitige Organisation der Gebäudewirtschaft Die Gebäudewirtschaft der Stadt Krefeld ist derzeit weitgehend zentral in Gestalt eines eigenen Fachbereiches innerhalb der Stadtverwaltung organisiert. Der Fachbereich 60 Zentrales Gebäudemanagement (kurz: FB 60) umfasst im Wesentlichen das kaufmännische und technische Gebäudemanagement. Der FB 60 ist derzeit in allen Fragen zu bebauten städtischen Grundstücken zuständig. Für die Betreuung der unbebauten städtischen Grundstücke ist der Fachbereich 21 - Zentraler Finanzservice und Liegenschaften – zuständig. Darüber hinaus liegt die Zuständigkeit für eine Reihe von Aufgaben der Betreuung von speziellen Immobilien (z. B. Eissporthallen, Schwimmhallen, Grotenburg-Stadion, einige Sporthallen) beim Fachbereich 52 -Sport und Bäder. Bereits in unserer gutachterlichen Stellungnahme zur Optimierung des Gebäudemanagements in der Stadtverwaltung vom November 2007 hatten wir verschiedene Rechts- bzw. Organisationformen für die Zeit nach einer Zentralisierung des Gebäudemanagements eingehend untersucht und Umstrukturierungsvorschläge unterbreitet. Da sich in der Zwischenzeit insbesondere die steuerlichen Vorschriften weiterentwickelt haben, ist es geboten, im Zuge der Erstellung des Feinkonzeptes zur weiteren Optimierung des Gebäudemanagements noch einmal ausgewählte Aspekte verschiedener Rechtsformen zu untersuchen, um anschließend eine Empfehlung für eine Rechtsform auszusprechen. Die Stadt Krefeld hat im Jahr 2016 den „Kommunalbetrieb Krefeld AöR“ in der Rechtsform einer Anstalt des öffentlichen Rechts gegründet. Derzeit wird über den künftigen Aufgabenzuschnitt für den Kommunalbetrieb in Verwaltung und Politik diskutiert. In diesem Zusammenhang wurde an uns die Frage herangetragen, eine Empfehlung dahingehend auszusprechen, in welcher organisatorischen Einheit zukünftig die derzeit vom FB 52 wahrgenommenen und oben beschriebenen immobilienwirtschaftlichen Aufgaben erledigt werden sollten. © RSM / dchp® 2018 94 2. Aufgabenstellung Unsere Aufgabe ist es zum einen, einen Vorschlag einer Rechtsform für die Gebäudewirtschaft der Stadt Krefeld zu erarbeiten, und zum anderen eine Empfehlung zur künftigen organisatorischen Eingliederung der immobilienwirtschaftlichen Aufgaben des FB 52 Sport und Bäder abzugeben. Die zur Verfügung stehenden Rechtsformen sollen anhand nachvollziehbarer Kriterien bewertet werden. 3. Gang der Untersuchung Grundsätzlich kommen für das Gebäudemanagement verschiedene öffentlich-rechtliche und privatrechtliche Rechts- bzw. Betriebsformen in Betracht (eigenbetriebsähnliche Einrichtung, Anstalt des öffentlichen Rechts, GmbH, GmbH & Co. KG). Bereits in unserem Gutachten zur Optimierung des Gebäudemanagements in der Stadtverwaltung Krefeld im November 2007 haben wir eine Übertragung der Aufgaben des Gebäudemanagements auf eine private Rechtsform (GmbH oder GmbH & Co. KG) aufgrund der negativen steuerlichen Folgen nicht empfohlen. Da die steuerlichen Rahmenbedingungen in Bezug auf die privaten Rechtsformen weitestgehend unverändert geblieben sind, haben wir nachfolgend nur die öffentlich-rechtlichen Rechts- bzw. Betriebsformen weitergehend untersucht. Auch in diesen Fällen spielen steuerliche Gesichtspunkte eine wichtige Rolle. Wir haben daher die Rechtsformen vor allem einer steuerlichen Betrachtung unterzogen. In einem zweiten Schritt haben wir einen umfangreichen Kriterienkatalog unter steuerlichen, rechtlichen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten erstellt. Die beiden im ersten Schritt identifizierten Rechtsformen haben wir anhand des Kriterienkatalogs bewertet. Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Formulierung verzichtet. Es sind jedoch immer beide Geschlechter im Sinne der Gleichbehandlung angesprochen. © RSM / dchp® 2018 95 II. Vorüberlegung: Gebäudemanagement als Eigentümer oder Pächter 1. Mögliche Modelle Bei der Organisation einer zentralen Gebäudewirtschaft sind insbesondere folgende Grundmodelle denkbar: a) Eigentümermodell: Das Gebäudemanagement wird Eigentümer des Grundbesitzes der Stadt. Gegenüber den die Gebäude nutzenden Einheiten tritt das Gebäudemanagement als Vermieter auf. Das Gebäudemanagement pflegt die Gebäude auf eigene Rechnung und erhält dafür von den nutzenden Einheiten der Stadt Miete. b) Gebäudemanagement als Pächter statt Eigentümer (Pachtmodell): Das Gebäudemanagement wird nicht Eigentümer der Immobilien, sondern pachtet sie im Ganzen von der Stadt. Das Gebäudemanagement nimmt dann die Pflege des Immobilienbestandes auf eigene Rechnung vor und vermietet den Immobilienbestand an die nutzenden Einheiten der Stadt. 2. Beurteilung der Modelle Bei einem zentralen Gebäudemanagement soll auch die gesamte Budget-Verantwortung in der Organisationseinheit Gebäudemanagement liegen. Im Zuge der Umsetzung des Eigentümermodells sollen Mietverträge mit den nutzenden Einheiten abgeschlossen werden. Das Gebäudemanagement übernimmt dann folgende Verantwortlichkeiten: - Bereitstellung der Räumlichkeiten zu einem fest zu vereinbarenden Preis - Optimierung der Kosten der Immobilie im Lebenszyklus (optimale Planung von Erhaltungsmaßnahmen) - Neubau bzw. Sanierung von Gebäuden Der Nutzer hat bei diesem Konzept Folgendes zu verantworten: - Nutzung der Ressource „Gebäudefläche“ - Übernahme der Kosten für Energie und Bewirtschaftung (z.B. Reinigung) © RSM / dchp® 2018 96 Hierdurch werden die Kosten dort verantwortet, wo sie auch beeinflusst werden können. Die Übernahme der vollen Budget-Verantwortung durch das Gebäudemanagement stößt im Fall des Pachtmodells auf Schwierigkeiten. Im Pachtmodell soll dem Gebäudemanagement ohne Eigentumsübertragung (zur Vermeidung von Einmalkosten) eine eigentümerähnliche Position verschafft werden. Dies macht komplexe vertragliche Regelungen notwendig und kann zudem zu Problemen bei der Bilanzierung führen, die die Transparenz beeinträchtigen. Im Ergebnis ist das Pachtmodell zu Steuerungszwecken nicht geeignet. Es ist das Eigentümermodell zu empfehlen. Daher ist ein wichtiger Gesichtspunkt bei der Wahl der optimalen Rechtsform, dass auch der Grundbesitz auf die Einheit Gebäudemanagement übertragen werden kann. Scheitert dies z.B. an steuerlichen Gründen, so scheidet die entsprechende Rechtsform aus. Das Gebäudemanagement soll die Kosten der Immobilien im Lebenszyklus optimieren. Hierzu soll das Gebäudemanagement wie ein Eigentümer und Vermieter handeln. Dies erfordert für das Gebäudemanagement eine gewisse Selbständigkeit. Die Selbständigkeit sollte durch Übertragung/Zuordnung des Eigentums auf das Gebäudemanagement gesichert werden. Darüber hinaus ist es sinnvoll, das Gebäudemanagement organisatorisch zu verselbständigen, damit es konsequent aus der Position des Vermieters handeln kann. III. Vorauswahl der in Frage kommenden Rechts- bzw. Betriebsformen 1. Beschreibung der Rechtsformen Im Folgenden werden drei öffentlich-rechtliche Rechts- bzw. Betriebsformen für das Gebäudemanagement beschrieben: die eigenbetriebsähnliche Einrichtung und der Regiebetrieb sowie die Anstalt des öffentlichen Rechts. 1.1 Eigenbetriebsähnliche Einrichtung und Regiebetrieb 1.1.1 Eigenbetriebsähnliche Einrichtung Eigenbetriebe einer Kommune sind wirtschaftliche Unternehmen ohne Rechtspersönlichkeit. Sie werden nach den Vorschriften der Eigenbetriebsverordnung und der Betriebssatzung geführt (§ 114 Abs. 1 GO). © RSM / dchp® 2018 97 Die geplante Organisationseinheit Gebäudemanagement ist kein wirtschaftliches Unternehmen. Es handelt sich vielmehr um eine Einrichtung, die der Deckung des Eigenbedarfs an Immobilien der Stadt Krefeld dient. Gemäß § 107 Abs. 2 Nr. 5 GO können auch derartige Einrichtungen wie Eigenbetriebe geführt werden; es handelt sich dann um eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung. Der Aufbau des Eigenbetriebs ist in der Eigenbetriebsverordnung (EigVO) geregelt. Im Interesse einer einfachen Darstellung wird in tabellarischen Aufstellungen vereinfachend vom „Eigenbetrieb“ gesprochen, auch wenn es sich um eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung handelt. Die eigenbetriebsähnliche Einrichtung ist ein Sondervermögen der Kommune ohne eigene Rechtspersönlichkeit. Leistungsbeziehungen zwischen der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung einerseits und den übrigen Untergliederungen der Kommune andererseits haben keine steuerlichen Auswirkungen. Über das Vermögen der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung ist nach den Vorschriften der EigVO Rechnung zu legen. 1.1.2 Regiebetrieb Der Regiebetrieb ist gesetzlich nicht besonders geregelt. Er ist Teil der Kommunalverwaltung ohne rechtliche, leitungs- oder haushaltsmäßige Verselbständigung. Der Fachbereich 60 Zentrales Gebäudemanagement stellt derzeit solch einen Regiebetrieb dar. 1.2 Anstalt des öffentlichen Rechts (AöR) Eine Kommune kann Einrichtungen in der Rechtsform einer Anstalt des öffentlichen Rechts errichten (§ 114 a Abs. 1 GO). Die Anstalt des öffentlichen Rechts ist selbständig rechtsfähig. Steuerlich ist sie wie jede andere Körperschaft des öffentlichen Rechts zu behandeln, d. h., sie ist nur mit ihren Betrieben gewerblicher Art körperschaftsteuerpflichtig. © RSM / dchp® 2018 98 2. Prüfung der Rechtsformen im Hinblick auf ausgewählte Kriterien 2.1 Eigenbetriebsähnliche Einrichtung und Regiebetrieb 2.1.1 Eigenbetriebsähnliche Einrichtung Die eigenbetriebsähnliche Einrichtung ist rechtlich unselbständiges Sondervermögen der Kommune. Demzufolge ergeben sich aus einer Übertragung/Zuordnung von Vermögen in die eigenbetriebsähnliche Einrichtung keine steuerlichen Auswirkungen. Leistungsbeziehungen, die zwischen der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung einerseits und den nutzenden Einheiten der Stadt andererseits vereinbart werden, sind keine Verträge im zivilrechtlichen Sinne. Leistungsentgelte haben daher auch keine steuerlichen Auswirkungen. Aus diesem Grund ist die Überführung des Gebäudemanagements in die Rechtsform der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung ohne steuerliche Probleme möglich. Diese Rechtsform gewährt unter steuerlichen Gesichtspunkten volle Flexibilität. Organisatorisch kann das Gebäudemanagement in der Rechtsform der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung sehr weitgehend verselbständigt werden. Die Einrichtung erhält eine eigene Betriebsleitung sowie einen eigenen Betriebsausschuss, über den die Politik den Rahmen für das Handeln des Gebäudemanagements setzen kann. Die Wirtschaftsführung der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung erfolgt mittels eines eigenen Wirtschaftsplans (bestehend aus Erfolgsplan, Vermögensplan und Finanzplan sowie einer Stellenübersicht); sie erfolgt nicht mehr unmittelbar über den Haushaltsplan der Stadt. Die Einrichtung unterliegt damit nicht dem Gesamtdeckungsprinzip innerhalb des städtischen Haushalts. Für eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung wird es damit leichter, die vorhandenen Finanzmittel periodenübergreifend zu verwenden. So können im Geschäftsjahr nicht verwendete Finanzmittel problemlos in den Folgeperioden im Rahmen der Vorgaben des Wirtschaftsplans weiterverwendet werden. Über die Verwendung eines Jahresergebnisses entscheidet auf Vorschlag des Betriebsausschusses der Rat der Stadt Krefeld. © RSM / dchp® 2018 99 2.1.2 Regiebetrieb Wird das Gebäudemanagement weiterhin als Regiebetrieb geführt, so ist es unverändert in die kommunale Verwaltung eingebunden. Eine solche Organisationsform steht im Widerspruch zu dem Vorschlag, dass das Gebäudemanagement als Vermieter agieren soll, was Unabhängigkeit von den nutzenden Einheiten voraussetzt. Die konsequente Ausrichtung des Gebäudemanagements als selbständig handelnde Organisationseinheit erscheint uns innerhalb der kommunalen Verwaltung jedoch komplizierter als in der Form der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung, die auf die betriebswirtschaftlich orientierte Führung einer Einheit ausgerichtet ist. Wenn das Gebäudemanagement gegenüber den Nutzern als Vermieter auftreten soll, erfordert dies Unabhängigkeit. Diese Unabhängigkeit ist nicht gegeben, so lange die Leitung des Gebäudemanagements als eine von mehreren Fachbereichsleitungen wahrgenommen wird. Wir halten es für schwierig, dem Gebäudemanagement als Regiebetrieb das erforderliche Gewicht verbunden mit der Unabhängigkeit gegenüber den nutzenden Einheiten zu verschaffen. Beim Regiebetrieb liegen die Fach- und Ressourcenverantwortung nicht in einer Hand. Im Gegensatz zur eigenbetriebsähnlichen Einrichtung, die ihre Wirtschaftsführung mit Hilfe eines eigenen Wirtschaftsplans erledigt, kann der Regiebetrieb keinen eigenen Wirtschaftsplan ausführen, da er Teil des allgemeinen städtischen Haushalts ist und ist deshalb bei notwendigen Haushaltskonsolidierungsmaßnahmen/Haushaltssperren unmittelbar hiervon betroffen. Er unterliegt innerhalb des städtischen Haushalts dem Gesamtdeckungsprinzip. Es sind in Gebäudefragen derzeit sehr viele einzelne politische Gremien (Ausschüsse des Rates wie Ausschuss für Bauen, Wohnen und Mobilität, Ausschuss für Finanzen, Beteiligungen und Liegenschaften, Ausschuss für Stadtplanung und Stadtsanierung, Ausschuss für Verwaltung Vergabe, Ordnung und Sicherheit, Ausschuss für Schule und Weiterbildung, Hauptausschuss, Jugendhilfeausschuss, Bezirksvertretungen, Finanzausschuss) involviert, so dass oft Themen mehrfach kommuniziert und entschieden werden müssen. Dies kann Entscheidungen unnötig verzögern und führt zu zusätzlicher zeitlicher Belastung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des zentralen Gebäudemanagements. 2.1.3 Entscheidung zwischen eigenbetriebsähnlicher Einrichtung und Regiebetrieb Aus steuerlicher Sicht gibt es zwischen der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung und dem Regiebetrieb keinen Unterschied. Die eigenbetriebsähnliche Einrichtung ist jedoch eher darauf © RSM / dchp® 2018 100 zugeschnitten, eine Mieter-/Vermieter-Beziehung umzusetzen. Als nachteilig könnte die für die eigenbetriebsähnliche Einrichtung erforderliche getrennte Rechnungslegung angesehen werden. Eine eigene Rechnungslegung ist für das Gebäudemanagement aber auch unter dem Gesichtspunkt der Transparenz zu empfehlen. Die interne Organisationsstruktur (Aufbauorganisation) und die Gestaltung der Arbeitsprozesse innerhalb der Einrichtung und Leistungsbeziehungen zu seinen Kunden (Ablauforganisation) kann die eigenbetriebsähnliche Einrichtung nach Maßgabe der in der Betriebssatzung festgelegten Rahmenbedingungen weitgehend Unabhängigkeit von der Kernverwaltung gestalten. Unsere Erfahrung mit anderen eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen zeigt auch, dass es zu einer stärkeren Identifikation der Betriebsleitung sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den immobilienwirtschaftlichen Aufgaben und Zielen kommt, die auch zu einer höheren Zufriedenheit bei den Immobiliennutzern beitragen würde. Insgesamt lässt die eigenbetriebsähnliche Einrichtung im Vergleich zum Regiebetrieb keine Nachteile erkennen. Im Gegenteil, eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung bietet aus unserer Sicht die oben beschriebenen Vorteile, die eine wirtschaftliche und mit hoher Qualität verbundene Aufgabenerledigung im Gebäudemanagement fördern können. Wir haben deshalb den Regiebetrieb in die nachfolgende Bewertung mit Hilfe des Kriterienkataloges in Abschnitt IV. nicht einbezogen. 2.2 Anstalt des öffentlichen Rechts 2.2.1 Grundlagen der Anstalt des öffentlichen Rechts Die Kommune kann Unternehmen und Einrichtungen in der Rechtsform einer Anstalt des öffentlichen Rechts (AöR) errichten oder bestehende Regie- und Eigenbetriebe sowie eigenbetriebsähnliche Einrichtungen im Wege der Gesamtrechtsnachfolge in eine AöR umwandeln (§ 114a GO). Die AöR ist rechtsfähig und hat einen eigenen Vorstand. Dementsprechend sind bei der AöR auch Rechtsbeziehungen zur Kommune unter steuerlichen Gesichtspunkten zu würdigen. © RSM / dchp® 2018 101 2.2.2 Übertragung von Tätigkeiten auf die AöR Zunächst wird dargestellt, welche steuerlichen Folgen sich aus der Übertragung von Aufgaben einschließlich des damit zusammenhängenden Vermögens auf die AöR ergeben. 2.2.2.1 Grunderwerbsteuer Die Übertragung der Immobilien von der Stadt auf die AöR ist ein grunderwerbsteuerlich relevanter Vorgang, denn die AöR ist ein eigener Rechtsträger. Die einzige in diesem Zusammenhang in Betracht kommende Befreiungsvorschrift zur Grunderwerbsteuer ist § 4 Nr. 1 GrEStG, wonach der Erwerb eines Grundstücks durch eine juristische Person des öffentlichen Rechts von der Grunderwerbsteuer freigestellt ist, wenn der Grundbesitz aus Anlass des Übergangs von öffentlich-rechtlichen Aufgaben übergeht und nicht überwiegend einem Betrieb gewerblicher Art dient. Im vorliegenden Fall ist ein solcher Übergang von Aufgaben allerdings nicht erkennbar. Der Grundbesitz soll von der Stadt Krefeld auf die AöR übergehen, um die Aufgaben des Immobilienmanagements in einer Einheit zu konzentrieren. Die eigentlichen hoheitlichen Aufgaben (z. B. Betrieb von Schulen) gehen jedoch nicht auf die AöR über; sie verbleiben bei den verschiedenen Untergliederungen der Stadt. Daher liegen die Voraussetzungen einer Grunderwerbsteuerbefreiung nach § 4 Nr. 1 GrEStG nicht vor. Des Weiteren ist zu prüfen, ob die Voraussetzungen für eine Grunderwerbsteuerbefreiung im Rahmen einer konzerninternen Umstrukturierung nach § 6a GrEStG erfüllt sind. Diese Befreiungsvorschrift setzt voraus, dass es sich um einen Umwandlungsvorgang im Sinne von § 1 Abs. 1 Nr. 1 bis 3 Umwandlungsgesetz, eine Einbringung oder einen anderen Erwerbsvorgang auf gesellschaftsrechtlicher Grundlage handelt. Die Übertragung von Vermögen auf die AöR kann weder nach den Vorschriften des Umwandlungsrechtes noch auf gesellschaftsrechtlicher Grundlage vorgenommen werden. Es könnte die Auffassung vertreten werden, dass eine Übertragung von Vermögen entsprechend den Regelungen des § 114a GO auf eine AöR nach den Regelungen des Umwandlungsgesetzes vorzunehmen ist, weil § 1 Abs. 2 Umwandlungsgesetz auch auf landesrechtliche Vorschriften verweist. Die Grunderwerbsteuerbefreiung nach § 6a GrEStG ist jedoch ausdrücklich nur anzuwenden, wenn es sich um einen Vorgang im Sinne von § 1 Abs. 1 GrEStG handelt, in dem nicht auf Landesrecht verwiesen wird. Darüber hinaus verlangt § 6a GrEStG, dass zwischen dem Grundbesitz übernehmenden Unternehmen und dem herrschenden Unternehmen (hier: die Kommune) seit mindestens fünf Jahren ein Beherrschungsverhältnis besteht. Da die AöR seit weniger als fünf Jahren besteht, ist auch diese Voraussetzung nicht erfüllt. Ein Vorgang, durch den der grunderwerbsteuerliche Verbund entsteht, ist damit nicht begünstigt (vgl. auch Finanzministerium NRW vom 19.06.2012, © RSM / dchp® 2018 102 S4518-1-VA 6). Die Grunderwerbsteuerbefreiung nach § 6 GrEStG ist daher auf die Übertragung des Grundbesitzes von der Kommune auf die AöR nicht anwendbar. 2.2.2.2 Überführung des Vermögens eines BgA von der Kommune auf die AöR Zu den Immobilien, die in den Immobilienbetrieb eingebracht werden sollen, gehören auch solche Immobilien, welche Bestandteil eines Betriebes gewerblicher Art (BgA) sind oder bei denen zumindest die Möglichkeit besteht, dass sie zum BgA gehören. Es handelt sich insbesondere um Sporthallen, Schwimmbäder, das Grotenburg-Stadion, Museen und Kindertagesstätten. Es ist zu prüfen, ob sich aus einer Übertragung dieses Vermögens auf eine AöR ertragsteuerliche Auswirkungen ergeben. Wenn die Immobilien auf die AöR übertragen werden, werden sie hierdurch dem bei der Stadt bestehenden BgA entnommen. In vielen Fällen werden die Immobilien beim AöR keinen BgA begründen, denn es soll lediglich eine Vermietung an die Stadt erfolgen. Selbst wenn man unterstellt, dass die Immobilien nach ihrer Übertragung innerhalb der AöR ebenfalls einen BgA bilden, ist davon auszugehen, dass im entsprechenden BgA eine Entnahme vorliegt. Der BgA bei der AöR wäre bei einem anderen Rechtsträger angesiedelt, so dass kein identischer BgA vorliegt. In einer Verfügung der OFD Niedersachsen wird die Auffassung vertreten, die Übertragung eines ganzen BgA von einer Kommune auf eine AöR sei steuerneutral möglich (vgl. OFD Hannover, Verfügung vom 27.11.2009, S1978-85-StO 244, Der Betrieb 2010 Seite 477, Dok 0346376). Die Rechtsgrundlagen hierzu sind jedoch unklar, und es ist unsicher, ob diese Sichtweise bundeseinheitlich angewandt wird. Unabhängig davon ist davon auszugehen, dass in der Regel kein BgA als Ganzes auf die AöR übertragen wird. Vielmehr soll nur das Gebäudemanagement in der AöR konzentriert werden; die operative Tätigkeit (z.B. Betrieb eines Schwimmbades) soll in der Kommune bleiben. Im Ergebnis ist daher davon auszugehen, dass die Übertragung von Immobilien aus einem BgA in die AöR ertragsteuerlich als Entnahme aus dem Betriebsvermögen anzusehen ist. Bei der Körperschaftsteuer (und bei einem der Gewerbesteuer unterliegenden BgA auch für Zwecke der Gewerbesteuer) hat dies zur Folge, dass eventuelle stille Reserven (Unterschiedsbetrag zwischen dem Verkehrswert der Immobilie und ihrem steuerlichen Buchwert) steuerpflichtig aufzudecken sind. Die Folgen dieser steuerpflichtigen Aufdeckung stiller Reserven wird man in der Regel durch Verlustvorträge kompensieren können. Wenn für einen BgA in © RSM / dchp® 2018 103 den Vorjahren keine Körperschaftsteuererklärungen erstellt worden sind, weil der BgA regelmäßig Verluste erzielt, könnten für die vergangenen sieben Jahre Körperschaftsteuererklärungen erstellt werden, sodass die entsprechenden Verlustvorträge festgestellt werden und zur Verrechnung mit einem Entnahmegewinn im Rahmen der Übertragung auf die AöR verrechnet werden können. Darüber hinaus löst eine Entnahme, die eine Kommune aus ihrem BgA tätigt, Kapitalertragsteuer aus. Die Kapitalertragsteuer beläuft sich auf 15 % des gemeinen Werts der entnommenen Wirtschaftsgüter. Die Entnahme bleibt unter bestimmten Voraussetzungen kapitalertragsteuerfrei, wenn für den BgA ein sogenanntes steuerliches Einlagekonto festgestellt worden ist. Auch dies könnte, falls Steuererklärungen für die Vergangenheit nicht erstellt worden sind, durch nachträgliche Einreichung von Steuererklärungen erreicht werden, sodass möglicherweise die Entnahmen durch ein entsprechendes steuerliches Einlagekonto kompensiert und kapitalertragsteuerfrei gestellt werden können. Dies müsste allerdings für jeden BgA im Einzelnen in Detail berechnet werden. 2.2.2.3 Zwischenfazit Bei der Übertragung der Immobilien auf eine AöR ist mit einer erheblichen grunderwerbsteuerlichen Belastung zu rechnen. Allein diese Belastung dürfte so hoch sein, dass die Rechtsform der AöR hieran scheitert. Darüber hinaus können sich erhebliche ertragsteuerliche Nachteile im Zusammenhang mit der Übertragung der Immobilien ergeben. Zumindest wären umfangreiche Arbeiten erforderlich, um die ertragsteuerlichen Belastungen aus der Übertragung der Immobilien im Vorhinein zu ermitteln und in Grenzen zu halten. 2.2.3 Laufende Besteuerung der AöR Körperschaftsteuer- und Gewerbesteuerpflicht tritt für die AöR genauso wie für die Stadt Krefeld selbst nur für ihre Betriebe gewerblicher Art ein (§ 1 Abs. 1 Nr. 6 KStG). Als Betrieb gewerblicher Art einer juristischen Person des öffentlichen Rechts (hier: der AöR) gelten Einrichtungen, die einer nachhaltigen wirtschaftlichen Tätigkeit zur Erzielung von Einnahmen dienen und sich innerhalb der Gesamtbetätigung der juristischen Person wirtschaftlich herausheben. Die Absicht, Gewinne zu erzielen und die Beteiligung am allgemeinen wirtschaftlichen Verkehr sind nicht erforderlich (§ 4 Abs. 1 KStG). © RSM / dchp® 2018 104 Die reine Vermietung von Immobilien gilt als Vermögensverwaltung und stellt damit keinen BgA dar. Je nachdem, welche Serviceleistungen die AöR zusätzlich erbringt, ist jedoch zu prüfen, ob insoweit ein BgA vorliegt. Soweit eine juristische Person des öffentlichen Rechts (jPdöR) im Wege der Amtshilfe bzw. im Rahmen von Beistandsleistungen ihrem Charakter nach nicht hoheitliche Tätigkeiten ausführt, wie z. B. Büroarbeiten und Datenverarbeitung, die final dem hoheitlichen Bereich einer anderen jPdöR dienen, handelt es sich um Hilfstätigkeiten, die bei der ausführenden jPdöR keinen BgA begründen. Insoweit könnten Serviceleistungen der AöR für die Stadt als steuerlich nicht relevante Beistandsleistungen angesehen werden (OFD NRW, Arbeitshilfe zur Besteuerung der juristischen Personen des öffentlichen Rechts, Abschn. 9.13.1). Bei derartigen Dienstleistungen ist jedoch zu prüfen, ob sie tatsächlich nur für den hoheitlichen Bereich erbracht werden. Werden sie für BgA der Stadt oder für den Bereich der Vermögensverwaltung erbracht, begründen sie innerhalb der AöR einen BgA. Sie sind dann körperschaftsteuer- und gewerbesteuerpflichtig. Die Finanzverwaltung verlangt in der Regel, dass in diesen Fällen im leistenden BgA eine Gewinnmarge verbleibt, auf die Körperschaftsteuer und Gewerbesteuer zu zahlen ist. Bei Überführung der Gebäude in eine AöR ist auch zu prüfen, ob ein BgA, der durch Serviceleistungen entsteht, auch in Verbindung mit einem in der AöR befindlichen Grundstück steht, was dazu führen kann, dass das Grundstück zum BgA gehört und damit bei einer späteren Veräußerung Steuern auslöst. 2.2.3.1 Umsatzsteuer Da die Rechtsform der AöR langfristig beurteilt werden soll, wird den nachstehenden Ausführungen das neue Umsatzsteuerrecht (§ 2 b UStG) zugrunde gelegt. Die Vermietung von Immobilien ist umsatzsteuerfrei nach § 4 Nr. 12 UStG. Falls die AöR eine Immobilie an einen umsatzsteuerpflichtigen BgA vermietet (z. B. ein Schwimmbad), kann sie auch für die reine Gebäudevermietung freiwillig zur Umsatzsteuer optieren, um den Vorsteuerabzug zu erhalten. Eine zusätzliche umsatzsteuerliche Belastung kann sich aus jeder Art von Serviceleistungen ergeben, die die AöR an die Stadt erbringt. Nach den neuen, ab 2021 geltenden umsatzsteuerlichen Regelungen sind Leistungen einer jPdöR gegenüber Dritten grundsätzlich umsatzsteuerpflichtig, unabhängig davon, ob sie einem BgA zuzurechnen sind. Ausgenommen sind lediglich Tätigkeiten, die die jPdöR im Rahmen der öffentlichen Gewalt erbringen. Entscheidend ist, ob ein privatrechtlicher Vertrag oder ein öffentlich-rechtlicher Vertrag vorliegt. Ein © RSM / dchp® 2018 105 öffentlich-rechtlicher Vertrag liegt vor, wenn die Vereinbarung auf einer gesetzlichen Norm oder einer öffentlich-rechtlichen Sonderregelung beruht (BMF-Schreiben vom 19.04.2016, BStBl. 2016 I. S. 481, Tz. 6). Für administrative Tätigkeiten, wie sie möglicherweise vom Gebäudemanagement in der Rechtsform einer AöR erbracht werden sollen, werden die Voraussetzungen der öffentlich-rechtlichen Vereinbarung nicht vorliegen. Daher ist davon auszugehen, dass Serviceleistungen, soweit sie nicht als unselbständige Nebenleistungen zur Vermietung anzusehen sind, umsatzsteuerpflichtig sein werden. Dies kann allerdings noch nicht mit Sicherheit beurteilt werden, da die Finanzverwaltung sich zu diesen Fragen noch nicht im Detail geäußert hat. 2.2.4 Zwischenergebnis zur steuerlichen Beurteilung der AöR Allein die erhebliche grunderwerbsteuerliche Belastung (6,5 % vom Verkehrswert der zu übertragenden Immobilien) spricht gegen die AöR als geeignete Rechtsform für das Gebäudemanagement der Stadt Krefeld. Außerdem ist zu berücksichtigen, dass die steuerlichen Auswirkungen im Zusammenhang mit der Übertragung von zu einem BgA gehörenden Immobilien sehr unübersichtlich ist; auch hierzu sind bei einer Übertragung einmalige Steuerbelastungen nicht auszuschließen. Bei der laufenden Besteuerung ist noch nicht im Detail absehbar, welche umsatzsteuerlichen Auswirkungen sich aus Serviceleistungen der AöR an die Stadt ergeben. Mögliche umsatzsteuerliche Belastungen im Zusammenhang mit Serviceleistungen sprechen ebenfalls dagegen, das Gebäudemanagement in die AöR zu übertragen. Daneben können die Leistungsbeziehungen der AöR zur Stadt auch zum Entstehen von BgA führen, was ebenfalls nachteilige ertragsteuerliche Auswirkungen nach sich ziehen kann. 3. Zwischenergebnis Die Rechtsform der AöR scheidet allein aufgrund erheblicher einmaliger Belastungen an Grunderwerbsteuer im Zusammenhang mit der Übertragung des Grundbesitzes aus. Unter steuerlichen Gesichtspunkten lässt sich die eigenbetriebsähnliche Einrichtung am Einfachsten realisieren, weil die Umstrukturierung keine steuerlichen Auswirkungen hat. Daher werden die Rechtsformen der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung und der AöR einer Detailprüfung unterzogen. © RSM / dchp® 2018 106 IV. Erläuterung zum Kriterienkatalog zur Entscheidung über die Rechtsform Im Folgenden werden die Betriebsform des Eigenbetriebs und die Rechtsform der Anstalt des öffentlichen Rechts anhand bestimmter Kriterien gegenüber gestellt. Zu jedem Kriterium werden zwischen 0 und 5 Punkte vergeben. 0 Punkte bedeutet, dass das Ziel in keiner Weise erreicht wird, 5 Punkte bedeuten volle Zielerreichung. Zudem wird jedes Kriterium mit einer Gewichtung versehen. Die Multiplikation von Gewichtung und Punktzahl ergibt die Wertzahl für das einzelne Kriterium. Die Summen der Wertzahlen für die beiden zur Entscheidung gestellten Rechtsformen sind am Ende gegenüber zu stellen. Eine Übersicht der Kriterien mit den von uns vorgenommenen Bewertungen ist als Anlage 1 beigefügt. 1. Steuerliche Gesichtspunkte 1.1 Laufende Ertragsteuerbelastung Gewichtung: 3 Eigenbetrieb AöR Ergebnis keine Ertragsteuern Eventuell geringe steuerliche Belastung, falls Serviceleistungen der AöR an die Stadt als BgA qualifiziert werden Punkte a) 5 4 Eigenbetriebsähnliche Einrichtung Auf die Erläuterungen unter III. 1.1 wird verwiesen. Die Übertragung des Gebäudemanagements einschließlich Immobilien auf eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung hat keine steuerlichen Auswirkungen. Es ergeben sich daher durch die Umstrukturierung keine Belastungen an Ertragsteuern. b) AöR Auf die Erläuterungen unter III. 2.2.3 wird verwiesen. In Einzelfällen könnten Tätigkeiten der AöR als BgA qualifiziert werden, was zur Versteuerung einer geringen Gewinnmarge führen würde. © RSM / dchp® 2018 107 1.2 Steuerverstrickung von Vermögen Gewichtung: 3 Eigenbetrieb AöR Ergebnis keine Steuerverstrickung keine Steuerverstrickung Punkte 5 4 a) Eigenbetriebsähnliche Einrichtung Auf die Ausführungen unter III. 1.1 wird verwiesen. Durch die Überführung des Vermögens in einen Eigenbetrieb wird keine Steuerverstrickung ausgelöst. b) AöR Auf die Ausführungen unter III. 2.2.3 wird verwiesen. In Einzelfällen könnte eine Immobilie bei Erbringung zusätzlicher Serviceleistungen innerhalb der AöR als BgA qualifiziert werden. 1.3 Einmalbelastung an Grunderwerbsteuer Gewichtung: 5 Eigenbetrieb AöR Ergebnis keine Grunderwerbsteuer Erhebliche Grunderwerbsteuerbelastung ist zu erwarten Punkte a) 5 0 Eigenbetriebsähnliche Einrichtung Im Fall des Eigenbetriebs löst die Übertragung des Immobilienbestandes keine Grunderwerbsteuer aus. Der Eigenbetrieb erhält daher die volle Punktzahl. b) AöR Die Übertragung der Immobilien wird in erheblichem Umfang zu einer Belastung mit Grunderwerbsteuer führen, deshalb erhält die AöR hier keine Punkte (vgl. Abschn. III. 2.2.2.1). © RSM / dchp® 2018 108 1.4 Einmalige Belastungen mit Ertragsteuern Gewichtung: 5 Eigenbetrieb AöR Ergebnis Keine einmalige ertragsteuerliche Eventuell einmalige Belastungen im Belastung Zusammenhang mit der Übertragung von Immobilien, die zu einem BgA gehören Punkte 5 3 Auf die Ausführungen in Abschn. III. 2.2.2.2 wird verwiesen. Bei Immobilien, die zu einem BgA gehören, sind einmalige steuerliche Belastungen im Zusammenhang mit der Überführung in die AöR nicht auszuschließen. Eventuell können derartige Belastungen durch Abgabe von Steuererklärungen für zurückliegende Jahre reduziert oder vermieden werden. In jedem Fall ist bei Immobilien, die bei der Stadt bisher zu einem BgA gehören, mit erheblichem administrativen Aufwand zur Ermittlung der Auswirkungen zu rechnen. 1.5 Laufende umsatzsteuerliche Belastungen Gewichtung: 5 Eigenbetrieb AöR Ergebnis Keine Umsatzsteuer Ggf. Umsatzsteuerbelastung auf Dienstleistungen, soweit nicht zur Vermietung gehörig Punkte a) 5 2 Eigenbetriebsähnliche Einrichtung Auf die Ausführungen unter III.2.1. wird verwiesen. Nach der Umstrukturierung entstehen keine umsatzsteuerlichen Belastungen. b) AöR Die eigentliche Vermietung der Immobilien ist aufgrund von § 4 UStG von der Umsatzsteuer befreit. Aufgrund der Einführung von § 2b UStG seit dem 01.01.2017 sind alle nicht zur Vermietung gehörigen Dienstleistungen nur unter sehr engen Voraussetzungen nicht umsatzsteuerbar. Eine Belastung der Dienstleistungen mit Umsatzsteuer wird in vielen Fällen nicht vermeidbar sein. © RSM / dchp® 2018 109 1.6 Belastungen durch Grundsteuer Gewichtung: 2 Eigenbetrieb AöR Ergebnis keine Grundsteuer keine Grundsteuer Punkte 5 5 Der Grundbesitz der Stadt Krefeld ist im Wesentlichen von der Grundsteuer befreit, weil die Stadt ihn für einen öffentlichen Zweck nutzt (§ 3 Abs. 1 Nr. 1 GrStG). Hieran ändert sich nach einer Umstrukturierung sowohl bei der Überführung des Grundbesitzes in einen Eigenbetrieb als auch in eine AöR nichts. Nach R6 Abs. 2 GrStR ist der Grundbesitz auch dann von der Grundsteuer befreit, wenn er an eine andere juristische Person des öffentlichen Rechts zur Nutzung für einen öffentlichen Dienst oder Gebrauch vermietet wird. 1.7 Zusammenfassende steuerliche Würdigung Die eigenbetriebsähnliche Einrichtung erhält bei allen steuerlichen Kriterien die volle Punktzahl, weil weder im Zusammenhang mit der Gründung der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung noch aufgrund des laufenden Betriebs Steuern anfallen, die durch die Organisationsform der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung verursacht sind. Bei der AöR sind verschiedene steuerliche Gesichtspunkte zu beachten. Als gravierender Nachteil ist zunächst die aus der Übertragung des Immobilienvermögens zu erwartende (einmalige) Belastung mit Grunderwerbsteuer anzuführen. Darüber hinaus ist mit Umsatzsteuerbelastungen zu rechnen, die von Art und Umfang der durch das Gebäudemanagement zu erbringenden Leistungen abhängen. Da noch nicht feststeht, welche Leistungen das Gebäudemanagement neben der reinen Vermietung erbringt und wie die Abrechnung erfolgen soll, kann auch eine überschlägige Berechnung von steuerlichen Auswirkungen einer AöR nicht vorgenommen werden. Es ist jedoch ersichtlich, dass die AöR gegenüber der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung deutliche Nachteile aufweist. © RSM / dchp® 2018 110 2. Arbeitsrecht 2.1 Allgemeines zu den Auswirkungen für das Personal Gewichtung: 0 Eigenbetrieb AöR Ergebnis keine entscheidungsrelevanten keine entscheidungsrelevanten Aus- Auswirkungen wirkungen -- -- Punkte a) Übergang der Arbeitnehmer auf eine AöR Die Übertragung von Aufgaben auf die AöR, die bisher von der Stadt Krefeld selbst wahrgenommen worden sind, ist regelmäßig mit einem Betriebsübergang nach § 613 a BGB verbunden. Im Falle eines Betriebs- oder Betriebsteilübergangs gehen die Arbeitsverhältnisse der betroffenen Arbeitnehmer kraft Gesetzes automatisch auf den neuen Inhaber über. Personen, die keine Arbeitnehmer sind, werden nicht erfasst. Keine Arbeitnehmer im Sinne des § 613 a BGB sind Beamte, Organvertreter einer juristischen Person, Ruheständler und freie Mitarbeiter. Die vom Betriebsübergang erfassten Arbeitsverhältnisse gehen mit allen wechselseitigen Rechten und Pflichten auf den neuen Betriebsinhaber über. Die einzelvertraglich geregelten Arbeitsbedingungen unterliegen - entgegen einem in der Praxis nicht selten anzutreffenden Missverständnis - nach dem Betriebsübergang keiner einjährigen Veränderungssperre. Einzelvertraglich geregelte Arbeitsbedingungen können daher vom neuen Betriebsinhaber nach allgemeinen arbeitsrechtlichen Grundsätzen in gleicher Weise geändert werden, wie sie der alte Betriebsinhaber ohne Betriebsübergang hätte ändern können. Änderungsvereinbarungen sind deshalb jederzeit möglich. Änderungskündigungen dagegen kommen in der Praxis nur selten in Betracht. Es ergeben sich keine Gesichtspunkte, die für die Rechtsformentscheidung relevant sind. b) Beamte Das Recht, Beamte zu haben, ist auf den Bund, die Länder, die Gemeinden und die Gemeindeverbände sowie sonstige Körperschaften, Anstalten und Stiftungen des öffentlichen Rechts beschränkt. Wegen der gesetzlichen Anordnung des § 114a Abs. 9 GO NRW hat die AöR das Recht, Dienstherr von Beamten zu sein, wenn sie aufgrund einer Aufgabenübertragung nach © RSM / dchp® 2018 111 § 114a Abs. 3 GO NRW hoheitliche Befugnisse ausübt. Ihr kann das Recht eingeräumt werden, Satzungen für das übertragene Aufgabengebiet zu erlassen. Das öffentlich-rechtliche Dienstverhältnis eines Beamten kann dann auf eine AöR übertragen werden. Eine besondere Form der Dienstleistungsüberlassung ist in § 20 Abs. 2 BeamtStG geregelt: Dem Beamten einer Dienststelle, die ganz oder teilweise in eine AöR umgewandelt wird, die keine Dienstherreneigenschaft besitzt, kann auch ohne seine Zustimmung eine seinem Amt entsprechende Tätigkeit bei dieser Einrichtung zugewiesen werden, wenn öffentliche Interessen dies erfordern. Voraussetzung für eine Zuweisung ist zunächst, dass eine Dienststelle, in der der Beamte tätig ist, in eine AöR ohne Dienstherreneigenschaft umgewandelt wird. Eine Zustimmung des Beamten ist dabei nicht erforderlich. Im Ergebnis kann auch bei einer AöR die Zuordnung der Beamten zum Gebäudemanagement erhalten bleiben. Welche Form des Übergangs für einen Beamten zum Tragen kommt, hängt insbesondere davon ab, ob die AöR hoheitliche Aufgaben wahrnimmt. Für die Rechtsformentscheidung ergeben sich keine Auswirkungen. 2.2 Betriebliche Mitbestimmung Gewichtung: 0 Eigenbetrieb AöR Ergebnis keine entscheidungsrelevanten keine entscheidungsrelevanten Aus- Auswirkungen wirkungen -- -- Punkte Sowohl für die eigenbetriebsähnliche Einrichtung als auch für die AöR gelten für die betriebliche Mitbestimmung die Regelungen des Landespersonalvertretungsgesetzes. 2.3 Tarifrecht Gewichtung: 2 Eigenbetrieb AöR Ergebnis Bindung an öffentliches Tarif- keine rechtliche zwingende Bindung recht an öffentliches Tarifrecht, aber in der Regel freiwillige Bindung Punkte © RSM / dchp® 2018 0 1 112 a) Eigenbetriebsähnliche Einrichtung Die Arbeitnehmer der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung werden genauso wie innerhalb der Verwaltung beschäftigte Arbeitnehmer nach dem öffentlichen Tarifrecht bezahlt. Die eigenbetriebsähnliche Einrichtung ist daher bei allen Einstellungen an das öffentliche Tarifrecht gebunden. b) AöR Grundsätzlich gelten kollektivrechtliche Tarifnormen beim neuen Betriebsinhaber nur weiter, wenn der neue Betriebsinhaber selbst an diese Tarifverträge gebunden ist. Das setzt im Regelfall voraus, dass der neue Betriebsinhaber Mitglied im selben Arbeitgeberverband ist wie der alte Betriebsinhaber. Aufgrund eines Betriebsübergangs tritt der neue Betriebsinhaber jedoch nicht automatisch in die Verbandsmitgliedschaft des alten Betriebsinhabers ein. Eine Verbandsmitgliedschaft ist nicht übertragbar. Im Fall des Übergangs des Gebäudemanagements auf eine AöR steht es der Anstalt somit frei, durch Beitritt zum Arbeitgeberverband die Geltung des Tarifvertrages herbeizuführen oder auf die Mitgliedschaft in einem Arbeitgeberverband zu verzichten mit der Folge, dass kein Tarifvertrag Anwendung findet. In den uns bekannten Praxisfällen ist auch die AöR selbst Mitglied im Arbeitgeberverband und unterliegt damit den tarifvertraglichen Regelungen nach dem öffentlichen Tarifrecht. Die Satzung des Kommunalbetriebes Krefeld AöR beispielsweise ordnet in § 3 an, dass die AöR Mitglied im Kommunalen Arbeitgeberverband Nordrhein-Westfalen e.V. wird. Es ist davon auszugehen, dass auch bei einem Gebäudemanagement in der Rechtsform einer AöR das öffentliche Tarifrecht zur Anwendung käme. 3. Vergaberecht Gewichtung: 2 Eigenbetrieb AöR Ergebnis enge Bindung an kommunales Ggf. keine Bindung an kommunales Vergaberecht Vergaberecht unterhalb der Schwellenwerte, soweit keine hoheitlichen Aufgabe betroffen sind Punkte © RSM / dchp® 2018 0 3 113 a) Eigenbetriebsähnliche Einrichtung Für die eigenbetriebsähnliche Einrichtung gelten neben den Regelungen des europäischen Vergaberechts auch die Regelungen des deutschen haushaltsrechtlichen Vergaberechts. Gemäß § 25 Abs. 1 GemHVO NRW muss dem Abschluss von Verträgen über Lieferungen und Leistungen eine öffentliche Ausschreibung vorausgehen, sofern nicht die Natur des Geschäfts oder besondere Umstände eine beschränkte Ausschreibung oder eine freihändige Vergabe rechtfertigen. Nach dem Runderlass des Ministeriums für Inneres und Kommunales - 3448.07.01/01-169/12 - v. 6.12.2012 können die Vergabestellen bei Liefer- und Dienstleistungen bis zu einem vorab geschätzten Auftragswert in Höhe von € 100.000 ohne Umsatzsteuer wahlweise eine freihändige Vergabe oder eine beschränkte Ausschreibung durchführen. Bei Bauleistungen können die Vergabestellen bis zu einem vorab geschätzten Auftragswert in Höhe von € 100.000 ohne Umsatzsteuer eine freihändige Vergabe durchführen. Bis zu einem vorab geschätzten Auftragswert in Höhe von € 1.000.000 ohne Umsatzsteuer können sie bei Bauleistungen eine beschränkte Ausschreibung durchführen. b) AöR Die AöR wäre selbst ein öffentlicher Auftraggeber nach § 99 GWB. Die AöR wird zwar nicht unmittelbar von § 25 Abs. 1 GemHVO NRW erfasst. Jedoch regelt die Kommunalunternehmensverordnung (KUV) in § 8 die Vergabe unterhalb der Schwellenwerte. Die Regelung verpflichtet die AöR unterhalb der Schwellenwerte bei der Vergabe von Aufträgen über Lieferungen und Leistungen sowie Baumaßnahmen zur Anwendung des § 25 GemHVO NRW und der entsprechenden Vergabegrundsätze des Innenministeriums. Dies gilt jedoch nur, soweit die Auftragsvergabe der Erfüllung hoheitlicher Aufgaben aus den in § 107 Abs. 2 GO NRW angeführten Bereichen dient und diese Aufgaben durch Satzung auf die AöR übertragen worden sind. Demnach wird die AöR im Anwendungsbereich des § 107 Abs. 2 GO NRW vergaberechtlich nicht etwa pauschal den eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen gleichgestellt. Vielmehr differenziert die Regelung zwischen einer wirtschaftlichen und einer eher hoheitlichen Ausrichtung der Anstalt. Zurzeit kann nicht abschließend beurteilt werden, in welchem Umfang die Durchführung der Gebäudemanagementaufgaben innerhalb einer AöR eher einer hoheitlichen Betätigung oder einer wirtschaftlichen Betätigung zuzurechnen wären. Im Hinblick auf das Vergaberecht ergibt sich damit unter Umständen ein Vorteil für ein Gebäudemanagement in der Rechtsform einer AöR, da die Bindung an die engen haushaltsrechtlichen Vergabevorschriften in Teilbereichen © RSM / dchp® 2018 114 unter bestimmten Voraussetzungen entfallen könnte. Es ist aber damit nicht ausgeschlossen, dass die AöR sich freiwillig in vollem Umfang an die gemeindlichen Vergabegrundsätze bindet. Der daraus resultierende Vorteil für die AöR ist nur schwer abschätzbar. 4. Einflussmöglichkeiten von Politik und Verwaltung Gewichtung: 2 Eigenbetrieb AöR Ergebnis nach Wunsch gestaltbar nach Wunsch gestaltbar Punkte 5 4 a) Eigenbetriebsähnliche Einrichtung Die eigenbetriebsähnliche Einrichtung ist Bestandteil des Vermögens der Kommune. Sie unterliegt jedoch einer gewissen organisatorischen Verselbständigung. Grundsätzlich leitet die Betriebsleitung die Einrichtung selbständig. Die organisatorische Verselbständigung wird durch die Rechte des Oberbürgermeisters, dem eine wesentliche Koordinations- und Überwachungsfunktion zukommt, relativiert. Der Oberbürgermeister hat umfangreiche Informationsrechte und ist über alle wichtigen Angelegenheiten der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung zu informieren. Der Oberbürgermeister ist auch weisungsbefugt gegenüber der Betriebsleitung. Aus § 2 Abs. 1 Satz 1 EigVO ergibt sich, dass die Betriebssatzung Bestimmungen darüber treffen kann, inwieweit die Betriebsleitung selbständig handeln darf. Damit kann auch durch die Betriebssatzung der Einfluss von Verwaltung und politischen Gremien auf einen Eigenbetrieb nach den Wünschen der Politik geregelt werden. b) AöR Die AöR wird durch einen Vorstand geleitet und gesetzlich vertreten. Die Tätigkeit des Vorstands wird durch den Verwaltungsrat überwacht, dessen Vorsitz grundsätzlich dem Oberbürgermeister obliegt. Soweit Beigeordnete mit eigenem Geschäftsbereich bestellt sind, führt derjenige Beigeordnete den Vorsitz, zu dessen Geschäftsbereich die der Anstalt übertragenen Aufgaben gehören. Welchen Einfluss der Rat der Stadt auf die Geschäfte der AöR ausübt, ist in § 114a Abs. 7 GO NRW beschrieben und in der Satzung der AöR gestaltbar. Dem Rat der Stadt können somit umfangreiche Zustimmungsbefugnisse eingeräumt werden. Allerdings unterliegt der Verwaltungsrat den Weisungen des Rates der Stadt Krefeld nur, soweit es sich um gesetzlich vorgesehene Weisungsrechte handelt und um Weisungsrechte von grundsätzlicher Bedeutung, soweit diese in der Anstaltssatzung aufgeführt sind. Damit hat der Rat der Stadt © RSM / dchp® 2018 115 bei der AöR grundsätzlich ausreichende Steuerungsmöglichkeiten, gegenüber einer eigenbetriebsähnlichen Einrichtung oder einem Regiebetrieb jedoch geringer ausgeprägt Im Ergebnis kann daher der Verwaltungsspitze und den politischen Gremien der gewünschte Einfluss weitestgehend gesichert werden. 5. Effizienz in der Führung 5.1 Verfügbarkeit über das Personal Gewichtung: 2 Eigenbetrieb AöR Ergebnis gegeben gegeben Punkte 5 5 Sowohl im Fall des Eigenbetriebs als auch im Fall der AöR ist es möglich, das Personal auf die neu entstehende Einheit zu übertragen bzw. zuzuordnen. Im Fall der AöR gehen Dienstverhältnisse der Beamten nur über, wenn die AöR hoheitliche Aufgaben wahrnimmt und damit selbst Dienstherreneigenschaft erlangt. Andernfalls müssen die Beamten im Wege der Zuweisung der AöR zur Verfügung gestellt werden. 5.2 Verfügbarkeit über den Grundbesitz Gewichtung: 2 Eigenbetrieb AöR Ergebnis bei Übertragung des Grundbesit- bei Übertragung des Grundbesitzes zes gegeben gegeben, aber Grunderwerbsteuerbelastung Punkte 5 2 Um das Eigentümermodell realisieren zu können, muss das Gebäudemanagement über den Grundbesitz verfügen können. Die Übertragung des Grundbesitzes auf die neu entstehende Einheit ist daher von erheblicher Bedeutung. Wie unter III. 2.2.2.1 erläutert, ist dies bei der AöR nicht ohne grunderwerbsteuerliche Belastungen möglich, aber rechtlich zulässig. © RSM / dchp® 2018 116 6. Einfluss auf die Rechnungslegung der Stadt und Transparenz in der Rechnungslegung Gewichtung: 2 Eigenbetrieb AöR Ergebnis für ZGM wird gesondert Rech- für ZGM wird gesondert Rechnung nung gelegt; volle Transparenz gelegt; volle Transparenz 5 5 Punkte Beiden Varianten ist gemeinsam, dass nach einer Ausgliederung des Gebäudemanagements in eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung bzw. in eine AöR für das Gebäudemanagement selbständig Rechnung zu legen ist. Nachstehend werden die Auswirkungen einer organisatorischen und/oder rechtlichen Verselbständigung des Gebäudemanagements in einer eigenbetriebsähnlichen Einrichtung bzw. einer AöR auf den Haushaltsplan sowie den Jahres- und Gesamtabschluss dargestellt. a) Auswirkungen auf den Jahresabschluss Der Jahresabschluss besteht gem. § 95 Abs. 1 GO NRW aus der Ergebnisrechnung, der Finanzrechnung, den Teilrechnungen, der Bilanz und dem Anhang. Die nachfolgende Darstellung beschränkt sich auf die Darstellung der Auswirkungen in der Ergebnis- und Finanzrechnung sowie der Bilanz. b) Ergebnisrechnung Eine organisatorische und/oder rechtliche Verselbständigung der Gebäudewirtschaft führt dazu, dass alle Erträge und Aufwendungen, die bisher die Gebäudewirtschaft betrafen, zukünftig nicht mehr im Haushalt der Stadt Krefeld, sondern im Jahresabschluss des ausgegliederten Bereichs zu erfassen sind. Dies betrifft auch die entsprechenden Aufwendungen für die Finanzierung der Gebäude, die auf den ausgegliederten Bereich übertragen werden sollen. Insgesamt verändert sich hierdurch das Volumen der Ergebnisrechnung geringfügig. Anstelle dieser Aufwendungen und Erträge sind zukünftig die entsprechenden Mietzahlungen für die Zurverfügungstellung der Gebäude als Aufwand im Haushaltsplan der Stadt Krefeld zu erfassen. Hierbei sollte eine detaillierte Zuordnung zu den Produktbereichen, den Produktgruppen und den einzelnen Produkten entsprechend der Nutzung erfolgen. Hierdurch wird es voraussichtlich zu einer nicht unwesentlichen Verschiebung zwischen den einzelnen Produkten kommen, da die Aufwendungen und Erträge für die Gebäude, insbesondere bezüglich der Finanzierungskosten, bisher nicht so detailliert den einzelnen Produkten zugeordnet werden konnten. © RSM / dchp® 2018 117 Unter der realistischen Annahme, dass die von der Stadt Krefeld an den ausgegliederten Bereich zu zahlenden Mieten auf Kostenbasis ermittelt werden und somit der ausgegliederte Bereich - zumindest in der Anfangsphase - mit einem ausgeglichenen Ergebnis abschließen wird, führt die Ausgliederung nicht zu einer Veränderung des Jahresergebnisses der Ergebnisrechnung der Stadt. c) Finanzrechnung Entsprechend den Ausführungen zur Ergebnisrechnung werden auch in der Finanzrechnung die dem ausgegliederten Bereich zuzuordnenden Ein- und Auszahlungen im Zusammenhang mit den Gebäuden (z.B. für Instandhaltung) entfallen und durch Mietzahlungen ersetzt. d) Bilanz Alle dem Bereich der Gebäudewirtschaft zuzurechnenden Vermögenswerte sowie die zugehörigen Verbindlichkeiten, Rückstellungen und Sonderposten entfallen in der Bilanz der Stadt; an ihre Stelle tritt der Wertansatz für die Beteiligung am Eigenbetrieb bzw. an der AöR. Insgesamt verkürzt sich hierdurch die Bilanzsumme der Kommune. e) Auswirkungen auf den Gesamtabschluss Da der ausgegliederte Bereich unabhängig von der Organisations- und Rechtsform im Gesamtabschluss der Stadt Krefeld vollkonsolidiert werden muss, ergeben sich durch die Ausgliederung keine Veränderungen in der Gesamtergebnisrechnung und der Gesamtbilanz der Stadt Krefeld. Lediglich im Gesamtanhang wird es aufgrund der Ausgliederung zu veränderten Erläuterungen kommen. © RSM / dchp® 2018 118 f) Auswirkungen der Ausgliederung auf den Haushaltsplan der Stadt Krefeld Auch der Ergebnis- und Finanzplan der Stadt Krefeld wird nach einer Ausgliederung der Gebäudewirtschaft die entsprechenden Erträge und Einzahlungen sowie die entsprechenden Aufwendungen und Auszahlungen nicht mehr enthalten. An ihre Stelle treten die Mietzahlungen. Insgesamt wird sich durch die Ausgliederung das Volumen der Ergebnis- und Finanzplanung geringfügig vermindern. Auch für die Planung ist davon auszugehen, dass es bei kostenorientierten Mieten zu keiner Veränderung des Ergebnisses der Ergebnisplanung mit und ohne Ausgliederung kommen wird. g) Ergebnis Mit der Realisierung des Eigentümermodells soll Budgetverantwortung geschaffen werden. Die Organisationseinheit Gebäudemanagement soll für die Aufwendungen zur Herstellung und Erhaltung der Immobilien verantwortlich sein. Dieses Bestreben wird mit den vorgestellten Modellen auch in der Rechnungslegung nachvollzogen. Die mit der Gebäudeerhaltung zusammen hängenden Aufwendungen finden in der Rechnungslegung des Gebäudemanagements Berücksichtigung. Den nutzenden Einheiten werden dagegen Mieten belastet, die die Nutzung der Gebäudeflächen widerspiegeln. 7. Auswirkungen auf den Bezug von Fördermitteln Gewichtung: 3 Eigenbetrieb AöR Ergebnis kein Einfluss Voraussichtlich kein Einfluss Punkte 5 5 Kommunen beziehen im Zusammenhang mit Immobilieninvestitionen Fördermittel aus verschiedenen Quellen. Dabei kann es auch jederzeit zu neuen Fördermöglichkeiten kommen. Bestes Beispiel sind hierfür die in den letzten Jahren aufgelegten Konjunkturpakete oder die Mittel aus dem Landesprojekt Gute Schule 2020. Da es sich bei der AöR auch um eine juristische Person des öffentlichen Rechts handelt, ist nicht mit einer Beeinträchtigung von Fördermaßnahmen zu rechnen. © RSM / dchp® 2018 119 8. Komplexität der Rechtsform Gewichtung: 2 Eigenbetrieb AöR Ergebnis einfache vielfach erprobte ZGM in Gestalt der AöR seltener an- Rechtsform; zusätzliche Rech- zutreffen als der Eigenbetrieb; zu- nungslegungs-/Prüfungspflichten sätzliche Rechnungslegungs-/Prü- fungspflichten Punkte 5 4 Die eigenbetriebsähnliche Einrichtung ist eine bei Kommunen vielfach erprobte Rechtsform. Besondere Schwierigkeiten sind hier nicht zu erwarten. Die AöR ist zumindest in NRW die Rechtsform, die jünger ist als die der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung und in der Praxis für Zwecke des Gebäudemanagements seltener anzutreffen ist. In der Komplexität unterscheidet sie sich nach unserer Auffassung nur geringfügig von der eigenbetriebsähnlichen Einrichtung. © RSM / dchp® 2018 120 V. Zusammenfassende Beurteilung der vorgestellten Rechtsformen Bei der Bewertung der Rechtsformen für das Gebäudemanagement spielt das Steuerrecht eine besondere Rolle. Ungünstige Gestaltungen können zu erheblichen Steuerbelastungen führen und steuerliche Restriktionen können im Tagesgeschäft zu erheblichem administrativem Aufwand führen, wenn laufend geprüft werden muss, welche Tätigkeiten eine AöR ausüben darf und wie die vertraglichen Gestaltungen vorzunehmen sind. Aus diesem Grund schneidet die eigenbetriebsähnliche Einrichtung im Vergleich zur AöR deutlich besser ab, weil die Überführung des Gebäudemanagements in eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung keine steuerlichen Folgen hat. Den steuerlichen Nachteilen und Risiken einer AöR stehen keine erheblich größeren Freiheiten einer AöR im Hinblick auf Vergaberecht, Rechnungswesen oder Flexibilität in der Personalführung gegenüber. Nach unserer Einschätzung, die auch in unserer Bewertung zum Ausdruck kommt, sind die Vorteile der AöR jedoch nicht geeignet, die steuerlichen Nachteile und Risiken zu kompensieren. Die eigenbetriebsähnliche Einrichtung erhält in unserem Bewertungsschema 180 Punkte, während die AöR 122 Punkte erhält. Im Ergebnis halten wir die Rechtsform des Eigenbetriebs für besser geeignet. Als Rechtsform für das Gebäudemanagement empfehlen wir daher die eigenbetriebsähnliche Einrichtung, die mit größtmöglicher Selbständigkeit ausgestattet sein sollte. © RSM / dchp® 2018 121 VI. Künftige organisatorische Eingliederung der immobilienwirtschaftlichen Aufgaben des Fachbereichs 52 - Sport und Bäder 1. Ausgangslage Zurzeit sind die Sonderbauten (Schwimmhallen, die Eissporthallen, das Grotenburg-Stadion, einige Sporthallen) sowie die Sportplätze einschließlich Umkleiden dem Fachbereich 52 – Sport und Bäder vermögensmäßig zugeordnet. Die Mitarbeiter des FB 52 sind verantwortlich für die Unterhaltung der Sonderbauten und übernehmen die Bewirtschaftung dieser Immobilien wie beispielsweise die technische Betreuung der Betriebsvorrichtungen. Die Haushaltsmittel für diese Aufgaben sind haushaltstechnisch dem FB 60 zugeordnet. Im Zusammenhang mit der anstehenden Weiterentwicklung des Gebäudemanagements und dem derzeit diskutierten Aufgabenzuschnitt für den Kommunalbetrieb Krefeld AöR stellt sich die Frage, ob und in welchem Umfang die o. g. Liegenschaften und die damit verbundenen immobilienwirtschaftlichen Aufgaben künftig entweder dem Kommunalbetrieb oder dem Gebäudemanagement zugeordnet werden sollen. Auskunftsgemäß ist derzeit in der Diskussion, dass dem Kommunalbetrieb ein Teil der Liegenschaften des FB 52 in Gestalt der Sportplätze/Sportanlagen inkl. der Umkleideräume (Funktionsgebäude) zugeordnet werden sollen („alles, was Fläche ist“). Die Zuordnung der übrigen Grundstücke einschließlich der Sonderbauten (Schwimmhallen, Eishallen etc.) zur AöR ist derzeit nicht beabsichtigt. 2. Einfluss der Rechtsform auf die Vermögenszuordnung In Abschnitt III. 2 wurde dargelegt, dass ein entscheidender Faktor bei der vermögensmäßigen Zuordnung von Immobilien die mit der Übertragung des Grundvermögens verbundenen steuerlichen Belastungen sind. Im Falle der Übertragung der Schwimmhallen, Eissporthallen, des Grotenburg-Stadions und einiger Sporthallen auf den bestehenden Kommunalbetrieb Krefeld AöR hätte dies negative steuerliche Folgen insbesondere durch die Einmalbelastung mit Grunderwerbsteuer und durch einmalige steuerliche Belastungen bei Übertragung von Immobilien, die zum Betriebsvermögen eines BgA gehören (Entnahmeproblematik – vgl. Abschn. III. 2.2.2.2). Diese Steuerbelastungen können vollständig vermieden werden, wenn die Immobilien einer eigenbetriebsähnlichen Einrichtung Gebäudemanagement zugeordnet oder im FB 52 verbleiben würden. © RSM / dchp® 2018 122 3. Vorschlag zur künftigen organisatorischen Einbindung Grundsätzlich fallen die vermögensmäßige Zuordnung von Immobilien und die Betreiberverantwortung zusammen (Eigentümermodell, vgl. Ausführungen oben zu Abschn. II. 1). Für die in Rede stehenden Sonderbauten des FB 52 ist aber auch vorstellbar, dass die Vermögenszuordnung der Immobilien und die delegierbaren Teile der Betreiberverantwortung getrennt wahrgenommen werden (Pachtmodell, vgl. Ausführungen oben zu Abschn. II. 1). So wäre vorstellbar, dass das Eigentum an den Sonderbauten beim FB 52 bzw. einer eigenbetriebsähnlichen Einrichtung zentrales Gebäudemanagement verbleibt, delegierbare Teile der Betreiberverantwortung aber dem Kommunalbetrieb Krefeld AöR zugeordnet würden. Damit ließen sich zwar die bereits oben skizzierten grunderwerbsteuerlichen Einmalbelastungen vermeiden, es besteht allerdings nach Ablauf der Übergangsregelung zu § 2b UStG ab dem Jahr 2021 die Gefahr, dass gewisse Anteile aus der Weiterberechnung von Betreiberentgelten seitens des Kommunalbetriebes Krefeld AöR an die Stadt Krefeld anders als bisher mit Umsatzsteuer belastet werden. Wir sind jedoch der Auffassung, dass eine Trennung von Eigentum und Betreiberverantwortung für die Immobilien vor allem auch aus Steuerungsgesichtspunkten von Nachteil ist. Wir schlagen deshalb vor, sowohl das Vermögen an den Sonderbauten des FB 52 sowie die Betreiberverantwortung künftig der von uns empfohlenen eigenbetriebsähnlichen Einrichtung Gebäudemanagement zuzuordnen. Die bereits derzeit dem FB 60 zugeordneten Haushaltsmittel für die Immobilienunterhaltung müssen auch künftig in vollem Umfang dem Gebäudemanagement zur Verfügung stehen. Der laufende Betrieb der Sonderbauten des FB 52 wie z. B. der Eis- und Schwimmhallen und der dort vorhandenen Betriebsvorrichtungen erfordert spezielle Qualifikationen, Kenntnisse und Erfahrungen. Das entsprechend bisher beim FB 52 mit gebäudewirtschaftlichen Aufgaben befasste Personal (nicht die Schwimmmeister oder Eismeister) muss künftig dem zentralen Gebäudemanagement zur Verfügung stehen und dort zugeordnet werden. Krefeld, den 15. Mai 2017 gez. Oliver Stoffers Wirtschaftsprüfer © RSM / dchp® 2018 gez. Guntram Teichgräber Wirtschaftsprüfer gez. Dr. Christian Höfeler 123 Stadt Krefeld: Feinkonzept zur weiteren Optimierung des Gebäudemanagements Anlage 1 Tabelle von Kriterien zur Beurteilung der Rechtsformen Eigenbetrieb Nr. Bezeichnung Gewicht Ausprägung Anstalt öffentlichen Rechts (AöR) Punkte (1-5) Wertzahl Ausprägung Punkte (0-5) Wertzahl (0-5) 1. Steuern 1.1 laufende Ertragsteuerbelastung 3 Keine Ertragsteuern 5 15 Eventuell geringe steuerliche Belastung, falls Serviceleistungen der AöR an die Stadt als BgA qualifiziert werden 4 12 1.2 Steuerverstrickung von Vermögen 3 Keine Steuerverstrickung 5 15 Keine Steuerverstrickung 4 12 1.3 Einmalbelastung an Grunderwerbsteuer 5 Keine Grunderwerbsteuer 5 25 Erhebliche Grunderwerbsteuer-belastung ist zu erwarten 0 0 1.4 Einmalige Belastung mit Ertragsteuern 5 Keine einmalige ertragsteuerliche Belastung 5 25 Eventuell einmalige Belastungen im Zusammenhang mit der Übertragung von Immobilien, die zu einem BgA gehören 3 15 © RSM / dchp® 2018 124 Stadt Krefeld: Feinkonzept zur weiteren Optimierung des Gebäudemanagements Anlage 1 Tabelle von Kriterien zur Beurteilung der Rechtsformen 1.5 laufende umsatzsteuerliche Belastungen 5 Keine Umsatzsteuer 5 25 Ggf. Umsatzsteuer auf Dienstleistungen, soweit nicht zur Vermietung gehörig 2 10 1.6 Belastungen durch Grundsteuer 2 keine Grundsteuer 5 10 keine Grundsteuer 5 10 Summe Steuern 115 59 2. Arbeitsrecht 2.1 Allgemeines zu den Auswirkungen für das Personal -- keine entscheidungsrelevanten Auswirkungen -- -- keine entscheidungsrelevanten Auswirkungen -- -- 2.2 Betriebliche Mitbestimmung -- keine entscheidungsrelevanten Auswirkungen -- -- keine entscheidungsrelevanten Auswirkungen -- -- © RSM / dchp® 2018 125 Stadt Krefeld: Feinkonzept zur weiteren Optimierung des Gebäudemanagements Anlage 1 Tabelle von Kriterien zur Beurteilung der Rechtsformen 2.3 Tarifrecht 2 Bindung an öffentliches Tarifrecht 0 0 keine rechtlich zwingende Bindung an öffentliches Tarifrecht, aber in der Regel freiwillige Bindung 1 2 3. Vergaberecht 2 enge Bindung an kommunales Vergaberecht 0 0 Ggf. keine Bindung an kommunales Vergaberecht unterhalb der Schwellenwerte, soweit keine hoheitlichen Aufgabe betroffen sind 3 6 4. Einflussmöglichkeiten Politik / Verwaltung 2 nach Wunsch gestaltbar 5 10 nach Wunsch gestaltbar 4 8 5. Effizienz in der Führung 5.1 Verfügbarkeit über das Personal 2 gegeben 5 10 gegeben 5 10 5.2 Verfügbarkeit über den Grundbesitz 2 bei Übertragung des Grundbesitzes gegeben 5 10 bei Übertragung des Grundbesitzes gegeben, aber Grunderwerbsteuerbelastung 2 4 6. Einfluss auf die Rechnungslegung der Stadt/ Transparenz in der Rechnungslegung 2 für ZGM wird gesondert Rechnung gelegt; volle Transparanz 5 10 für ZGM wird gesondert Rechnung gelegt; volle Transparanz 5 10 © RSM / dchp® 2018 126 Stadt Krefeld: Feinkonzept zur weiteren Optimierung des Gebäudemanagements Anlage 1 Tabelle von Kriterien zur Beurteilung der Rechtsformen 7. Auswirkungen auf den Bezug von Fördermitteln 3 kein Einfluss 5 15 kein Einfluss 5 15 8. Komplexität der Rechtsform 2 einfache, vielfach erprobte Rechtsform; zusätzliche Rechnungslegungs/Prüfungspflichten 5 10 ZGM in Gestalt der AöR seltener anzutreffen als der Eigenbetrieb; zusätzliche Rechnungslegungs-/Prüfungspflichten 4 8 Summe sonstige Kriterien Gesamt © RSM / dchp® 2018 65 63 180 122 127 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Anlage 4: Anforderungsliste E-Mail-Postfächer Bereich FB-Leitung 60 ZGM Größe des Mobile E-MailDatennutzung Postfaches notwendig? erweitern? x Abteilungsleitung 60 / 0 KGM Bedarf in MB x ja Stabstelle IT nein ja Stabstelle Ausschreibung / Vergabe nein nein Stabstelle Verwaltungsangelegenheiten nein nein 60 / 00 Immobilienservice Begründung E-Mail kein Bedarf kein Bedarf ja ja Der Bedarf an mehr MB der Postfächer besteht im Bereich MiPa, Verkauf und Reinigung. Zwischenzeitlich ist es selbstverständlich umfangreiche Dokumente (Verträge, Protokolle, Pläne, Fotos, Ausschreibungsunterlagen) zu versenden und abzulegen. ja ja Postfach gerne größer, aber nicht zwingend. Problem liegt dann doch eher in mangelnden "Aufräumtätigkeiten" ja Durch die Zusammenarbeit mit der Neubauabteilung werden alle Pläne und Dokumente per E-Mail versandt. Bei der gleichzeitigen Bearbeitung / Betreuung der Neubauprojekte kommen hier schnell größere Datenmengen zustande. Ein Lösen der Anhänge mindert das Problem. Für die Nachverfolgung einiger Vorgänge ist jedoch die Einrichtung eines größeren Postfaches hilfreich. 60 / 01 Energie-/ Portfoliomgt. 60 / 02 Rechnungswesen Abteilungsleitung 60 / 1 TGM Stabstelle Brandschutz/ Brandmeldet. ja 60 / 10 Neubau und Planung © RSM / dchp® 2018 128 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Bereich 60 / 11 Instandhaltung © RSM / dchp® 2018 Größe des Mobile E-MailDatennutzung Postfaches notwendig? erweitern? ja ja dchp | consulting Begründung E-Mail Durch die Nutzung moderner Smartphone-Kameras landen immer größere Datenmengen im Posteingang. Es ist mittlerweile selbstverständlich, dass die Mail-Kommunikation mit Fotos unterlegt wird, um Sachverhalte zu klären. Darüber hinaus versenden und empfangen wir große Zeichnungen in Form von PDF-Dateien. Hierbei liegt die Einzelgröße einer Datei oft über 30 MB. Es ist nicht praktikabel diese Daten sofort aus dem Postfach zu entfernen, da sie meist zeitnah weitergereicht werden müssen. Die Speicher-Kapazität sollte so groß sein, dass auch eine temporäre Ordnerablage im Email-Verzeichnis möglich ist. Eine Postfachgröße von mind. 500 MB ist zwingend erforderlich. Für den Austausch großer digitaler Zeichnungen und Gutachten ist eine Postfachgröße von mind. 1 GB unabdingbar. Trotz ständiger Leerung des Postfaches werden dringend benötigte Daten teilweise nicht empfangen. • Bedarf in MB min. 500MB/1GB 129 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Anlage 5: Tabellen zur Personalbedarfsermittlung © RSM / dchp® 2018 130 Soll-Konzept: Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Anlage 6: Zusammenfassung der Analyseergebnisse (Präsentation für den Verwaltungsvorstand) © RSM / dchp® 2018 135 Verwaltungsvorstand Krefeld, 20. Februar 2018 Projektstatus VV Feinkonzept zur Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld dchp | consulting • Inhalt 1. Stand des Projekts 2. Analyseergebnisse ● ● ● ● ● Aufbauorganisation und Aufgabenwahrnehmung Ablauforganisation (Prozesse und Schnittstellen) Kundenzufriedenheitsanalyse Analyse Daten und IT Stärken und Schwächen im IST-Zustand (Überblick) 3. Stand Konzeptionsphase 4. Nächste Schritte Anlagen © dchp | consulting 2018 2 dchp | consulting • Projektstatus VV 1. Stand des Projekts 1. Stand des Projekts Das Projektziel besteht in der Erarbeitung eines abgestimmten Feinkonzeptes zur Weiterentwicklung des Gebäudemanagements der Stadt Krefeld Aufgabenstruktur ● Definition Aufgabenumfang und -standards ● Definition Leistungsbeziehungen ● Make or buy Ablauforganisation ● Verschlankung der Prozessabläufe ● Vermeidung von Doppelarbeiten ● Regelung der (internen) Schnittstellen Aufbauorganisation ● Definition AKV* ● Allokation der Ressourcen ● Verknüpfung von Linien- und Projektorganisationen Soll-Konzept Projektdokumentation einschl. ● Maßnahmenempfehlungen Informationsbasis ● Verfügbarkeit und Qualität gebäudebezogener Daten ● Kommunikationsstruktur und Berichtswesen ● Medieneinsatz Personalbedarf & Kompetenzen ● Qualifikation und Kapazitäten ● Soft Skills ● Führung und Weisungskompetenzen © dchp | consulting 2018 4 ● Umsetzungsfahrplan ● Personalbedarfsermittlung dchp | consulting • 1. Stand des Projekts Der Projektablauf richtet sich nach dem abgestimmten Phasenmodell Phase 3 Phase 2 Ist-Analyse ● ● ● ● Auftaktveranstaltung Datenerhebung Schnittstellenaufnahme Stärken-Schwächen-Profil (Zwischenbericht) ● Untersuchung Rechtsund Organisationsform ● Analyse der Aufbau- und Ablauforganisation ● Schnittstellenanalyse ● Analyse der Informationsbasis Grobanalyse („CheckUp“) liefert Anhaltspunkte für Stärken und Schwächen. Die Detailanalyse bildet das Kernstück der Untersuchung. Schwerpunkte für weiteres Vorgehen werden definiert. Hier werden die Analysen zu den Optimierungsschwerpunkten vertieft. Parallel wird eine Stellungnahme zur Rechts- und Organisationsform erstellt. Analyseergebnisse werden dokumentiert und vorgestellt. © dchp | consulting 2018 Soll-Konzept zu übergeordneten Zielen und Rahmenbedingungen Update + Rechtsform Workshop Phase 1 5 Phase 4 Umsetzungsbegleitung ● Erarbeitung Verbesserungsansätze ● Maßnahmen und Handlungsempfehlungen ● Dokumentation der Ergebnisse (Gutachten) ● Umsetzungscontrolling ● Operative Unterstützung nach Bedarf ● Reviews Eine ergebnisorientierte Organisationsempfehlung (Maßnahmenkatalog) erarbeiten wir auf Grundlage der Analyseschritte. Angeboten wird eine Umsetzungsbegleitung, um den Erfolg der Maßnahmen zu gewährleisten. Diese wird in eine Umsetzungsplanung überführt. dchp | consulting • 1. Stand des Projekts Der Abschluss der Phase 3 ist mit Vorlage des SOLL-Konzeptes Anfang Juni 2018 geplant Stand heute 2017 Dezember Januar Februar 2018 März April Mai Phase 3 Erarbeitung Verbesserungsansätze Soll-Konzept Maßnahmen und Handlungsempfehlungen StrategieWorkshop Dokumentation Endberichterstattung Projektmanagement Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Arbeitsgruppen zur Konkretisierung und Qualitätssicherung für ausgewählte Optimierungsthemen © dchp | consulting 2018 6 dchp | consulting • Projektstatus VV 2. Analyseergebnisse ● ● ● ● ● Aufbauorganisation und Aufgabenwahrnehmung Ablauforganisation (Prozesse und Schnittstellen) Kundenzufriedenheitsanalyse Analyse Daten und IT Stärken und Schwächen im IST-Zustand (Überblick) 2. Analyseergebnisse Aufbauorganisation und Aufgabenwahrnehmung ● Die Analyseschritte im Rahmen der Phase 2 bezogen sich auf o Aufbauorganisation und Aufgabenwahrnehmung im FB 60 o Ablauforganisation (Prozesse und Schnittstellen) o Kundenzufriedenheitsanalyse o Analyse Daten und IT ● Die Aufbauorganisation und Aufgabenwahrnehmung analysierten RSM und dchp® auf der Grundlage einer schriftlichen Aufgabenerhebung, in denen die Aufgabengrundlagen und die eingesetzten Ressourcen erfasst wurden ● Die Analyse ergab Defizite und Nachholbedarf v.a. bei Aufgaben des strategischen Portfoliomanagements, des Energiemanagements sowie des Objektmanagements ● Die Vertiefung dieser Analysefelder war u.a. Gegenstand der Arbeiten in der AG Aufgabenstruktur, die mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Abteilungen und Sachgebiete des FB 60 besetzt war © dchp | consulting 2018 8 dchp | consulting • 2. Analyseergebnisse Ablauforganisation (Prozesse und Schnittstellen) ● Zur Analyse der Ablauforganisation identifizierten RSM/dchp® zunächst die aus Sicht des FB 60 kritischen Kunden- und Verwaltungsschnittstellen, die vorrangig zu untersuchen waren ● Die Verwaltungsschnittstellen untersuchten wir mittels Schnittstelleninterviews mit den beteiligten Schnittstellenbereichen ● Die Ergebnisse der Interviews ergaben u.a. Regelungsbedarf bei der Aufgabenabgrenzung sowie bei der Zuordnung bei Kompetenzen und Verantwortungen ● Darüber hinaus wurden der Informationsfluss und die Kommunikation an der überwiegenden Anzahl der Verwaltungsschnittstellen als verbesserungswürdig bewertet © dchp | consulting 2018 9 dchp | consulting • 2. Analyseergebnisse Ablauforganisation (Prozesse und Schnittstellen) ● Zur Detailanalyse fanden für ausgewählte Prozess- und Schnittstellenthemen Workshops unter Einbeziehung der Beteiligten statt o Prozessoptimierung Rechnungswesen/Belegbuchung o Schnittstellenoptimierung im Baugenehmigungsverfahren o Bündelung gebäudewirtschaftlicher Kernaufgaben im ZGM o Aufgabenabgrenzung und -zuordnung im Brandschutz Die Optimierung des Vergabeverfahrens steht hier noch aus. ● Die Kundenschnittstellen zwischen dem ZGM und den gebäudenutzenden Fachbereichen und Instituten haben RSM/dchp® im Rahmen einer Kundenzufriedenheitsanalyse untersucht ● Die Kundenzufriedenheitsanalyse umfasste eine Online-Umfrage aller städtischen Nutzerbereiche (Teilnahme freiwillig) sowie Kundeninterviews mit ausgewählten Nutzer-Fachbereichen © dchp | consulting 2018 10 dchp | consulting • 2. Analyseergebnisse Kundenzufriedenheitsanalyse ● Im Fokus der Online-Umfrage zur Kundenzufriedenheit stand die Bewertung der Leistungen des FB 60 aus Nutzersicht ● Bei der Frage zur grundsätzlichen Qualitätsveränderung seit Bildung des ZGM 2011 überwog der Anteil jener Nutzer, die eine Verschlechterung der Qualität feststellten (38%) bzw. keine Veränderung durch die Zentralisierung wahrgenommen haben (56%) ● Bezogen auf ausgewählte Kundensituationen (Bestandsbetreuung, Flächensuche, Projektgeschäft) wurde die Zufriedenheit aufgenommen ● Gegenstand der Analyse waren zum einen die Kriterien, die für die Nutzerzufriedenheit bewertungsrelevant waren, sowie (bezogen auf diese Kriterien) der aktuelle Grad der Zufriedenheit ● Im Ergebnis konnten aus der Online-Umfrage Optimierungsstellhebel und Verbesserungsansätze abgeleitet werden. Diese Ansätze wurden in Kundeninterviews mit ausgewählten Nutzer-Fachbereichen weiter konkretisiert © dchp | consulting 2018 11 dchp | consulting • 2. Analyseergebnisse Analyse Daten und IT ● Die Analyse der Nutzung des vorhandenen CAFM ergab, dass dieses nur rudimentär genutzt wurde und die Software herstellerseitig mittelfristig nicht mehr unterstützt wird ● Als Basis für eine zukunftsfähige CAFM-Lösung wurde in Einzelgesprächen durch die Stabstelle IT mit den Vertretern der Sachgebiete ein Groblastenheft erstellt ● Die im Groblastenheft aufgenommenen Anforderungen des FB60 an eine CAFM-Lösung wurden mit dem Hersteller der Software „LuGM“ gemeinsam gesichtet und abgeprüft ● Unter Einbeziehung dieser Informationen wurde eine Entscheidung für den Erwerb der Lizenzen für die neue CAFM-Software “LuGM“ getroffen ● Die Analyse des Einsatzes digitaler Infrastruktur ergab Optimierungspotential bei der mobilen Datennutzung, sowie der Größe der E-Mailpostfächer ● In einem ersten Schritt wurden bereits entwurfsweise die Anforderungen an die digitale Infrastruktur durch die SG erhoben © dchp | consulting 2018 12 dchp | consulting • 2. Analyseergebnisse Stärken und Schwächen im IST-Zustand (Überblick) Stärken Schwächen Idee des ZGM grundsätzlich gut: Bündelung von Fachwissen im Bau- und Immobilienbereich ist sinnvoll Motivation der Mitarbeiter/innen in der Sache (Fachaufgaben) gegeben Grundsätzlich gute Formalqualifikation der MA und Weiterbildungsangebote (SINN, Kammern, Externe) Hardwareausstattung am Büroarbeitsplatz grundsätzlich angemessen (bis auf Geräte zur mobilen Datennutzung) Strategischer Gesamtkontext fehlt weitgehend (strategisches Portfoliomanagement, Bedarfsplanungen) Geringe Kundenzufriedenheit / schlechter Ruf des ZGM nach Außen Prozesse wenig geregelt bzw. kaum dokumentiert, kein Prozesshandbuch → viele Dinge „auf Zuruf“ Bedarfsdefinition („Leistungsphase 0“) funktioniert nicht Verständnis für Lebenszyklusmanagement vielfach nicht vorhanden Personal teilweise nicht ausreichend qualifiziert / spezialisiert → Verwaltungsfachwirte vs. Immobilienfachwirte Trennung Neubau/Instandhaltung teilweise nicht transparent bzw. unflexibel Aufwändige Bearbeitung von Objekten, die nicht primär der Unterbringung der Verwaltung dienen Vakanz in der FB-Leitung → gelöst Fehlendes Pflichtenheft für FM-Tools-Nachfolger → gelöst Keine IT-Unterstützung im Außendienst (z.B. elektronischer Datenzugriff durch Tablets) © dchp | consulting 2018 13 dchp | consulting • Projektstatus VV 3. Stand Konzeptionsphase 3. Stand Konzeptionsphase Strategische Vorüberlegungen im Rahmen des Strategie-Workshops in Strategie-WS abgestimmt 1 Strategisches Ziel/ Aufgabenfokus Effizienz Effektivität Kunden-/ Nutzerzufriedenheit Strategische Instandhaltungsthemen 2 Finanz-/ Ressourcenausstattung Kostenreduzierung/ Effizienzsteigerung Fixes HH-Budget Lebenszyklusorientierung Erhöhte Ressourcenausstattung zur Leistungsverbesserung 3 Aufgabenumfang Mindestumfang Standard-GM-Umfang (optimierter Status quo) Standard-GM-Umfang + optionale Zusatzservices „Rundum-sorglos-Paket“ Gebäude-/ Einheitlicher Standard je Objekttyp für alle Objekte Differenzierter Standard je Nutzungsart Nutzer-FB darf von Standard begründet abweichen Nutzer-FB definiert Standard selbst 4 Ausstattungsstandards Standardisierte IGM-Leistungen Standardisierte IGM-Leistungen + optionale Zusatzservices 5 Dienstleistungsstandards 6 Organisationsstruktur 7 Rechts-/ Organisationsform Regiebetrieb Eigenbetriebsähnliche Einrichtung Anstalt öffentlichen Rechts 8 Steuerliche Auswirkungen Steuerneutralität Geringe Steuermehrbelastungen Erhebliche Steuermehrbelastungen 9 Zuordnung der Gebäude … zum ZGM … in Mischform … zum Nutzer 10 Instandhaltungsphilosophie Instandhaltung unter Substanzverlust Instandhaltung im Bedarfsfall Vorbeugende Instandhaltung … für alle gebäude-technischen Leistungen … für Standardleistungen … für xx % der Leistungen Verrechnung von Durchschnittskosten Verrechnung von Plankosten Verrechnung von tatsächlichen Kosten 11 Kontrahierungszwang 12 Kostenverrechnung Funktionale Organisation Kundenspartenorganisation Regionalspartenorganisation „Rundum-sorglos-Paket“ Matrixorganisation (Projekte/Objekte) zeitlich begrenzt © dchp | consulting 2018 15 dchp | consulting • 3. Stand Konzeptionsphase 12 strategische Elemente werden ergänzt durch die bisherigen 8 Handlungsfelder 1 Strategisches Ziel / Aufgabenfokus 2 Finanz-/ Ressourcenausstattung 3 Aufgabenumfang 4 Gebäude-/ Ausstattungsstandards 5 Dienstleistungsstandards 6 Organisationsstruktur 7 Rechts-/ Organisationsform 8 Steuerliche Auswirkungen 9 Zuordnung der Gebäude 10 Instandhaltungsphilosophie 11 Kontrahierungszwang 12 Kostenverrechnung © dchp | consulting 2018 Strategische Elemente Handlungsfelder Strategisches Portfolio- und Energiemanagement aufbauen H1.1 Objektmanagement im Immobilienservice etablieren/professionalisieren H1.2 Betreuung der ZGM-Spezialimmobilien optimieren H1.3 Kundenschnittstellen analysieren und systematisch verbessern H2.1 Kritische FB-übergreifende Schnittstellen analysieren und regeln H2.2 FB-interne Schnittstellen analysieren und regeln H2.3 Einsatz von CAFM verstärken Einsatz digitaler Infrastruktur verbessern 16 H3.1 H3.2 dchp | consulting • 3. Stand Konzeptionsphase Aufbau SOLL-Konzept exemplarisch Inhalte des SOLL-Konzepts ● Executive Summary exemplarisch ● Auftrag und Projektablauf ● Strategischer Rahmen und übergreifende Empfehlungen ● Maßnahmenpaket aus Einzelmaßnahmen (Maßnahmenblätter) inkl. Anlagen exemplarisch ● Umsetzungsfahrplan ● Kommunikations- und Rollenkonzept für die Umsetzungsphase (Phase 4) Die Struktur des SOLL-Konzeptes / Maßnahmenpakets orientiert sich an den abgestimmten strategischen Elementen und Handlungsfeldern © dchp | consulting 2018 17 dchp | consulting • 3. Stand Konzeptionsphase Optimierungsmaßnahme (Beispiel) Entwurf zur Abstimmung Maßnahme Nr.: x Handlungsfeld: xxx Einführung von Geräten zur mobilen Datennutzung im ZGM Krefeld Begründung / Erläuterung: Im gegenwärtigen Zustand haben die Mitarbeiter des ZGM keinen mobilen Zugriff auf Daten des CAFM und/ oder auf die auf den Projektordnern abgelegten Objektdaten, wie z.B. CAD-Zeichnungsdaten, Raumbücher o.ä. Weiterhin haben bisher nicht alle Mitarbeiter, die vor Ort Termine in den Objekten durchführen, mobilen Zugriff auf ihre E-Mail Postfächer und/ oder Kalender. Wir empfehlen, den Bedarf für die mobile Datennutzung zunächst über die Mitarbeiter des ZGM abzufragen. Bei der Bedarfsdefinition ist insbesondere aufzunehmen, welche Daten zu welchem Zeitpunkt zur Verfügung gestellt/ synchronisiert werden müssen. Neben einer voll mobilen Datennutzung, wären dabei auch Alternativen, wie z.B. die Synchronisierung der Daten lokal ohne „Online-Verbindung“ denkbar. Anschließend sollte eine kritische Prüfung der Anforderungen durch die jeweiligen Sachgebietsleiter erfolgen, sowie eine Evaluierung von unterschiedlichen Umsetzungsvarianten durch die Stabstelle IT/ IT FB10. Realisierungszeitraum: Realisierungsbedingungen/-hinweise: X kurzfristig (bis Mitte 2018) mittelfristig (bis Ende 2018) Umsetzungsverantwortung: ● Konkrete Bedarfsdefinition durch die einzelnen Sachgebiete ● Unterstützung durch den FB10 für die techn. Umsetzung ● Stabstelle IT langfristig (2019+) Effekte (haushalts-/personalwirtschaftlich/ qualitativ / sonstige): ● Sicherstellen der Arbeitsfähigkeit (senden/ Empfangen von E-Mails, Terminvereinbarungen direkt am/ im Objekt) ● Vermeidung von Doppeltätigkeiten z.B. durch direkte digitale Zustandserfassung im Objekt © dchp | consulting 2018 18 dchp | consulting • Projektstatus VV 4. Nächste Schritte 4. Nächste Schritte Übersicht Phase 3 Stand heute 2017 Dezember Januar Februar 2018 März April Mai Phase 3 Erarbeitung Verbesserungsansätze Soll-Konzept Maßnahmen und Handlungsempfehlungen StrategieWorkshop Dokumentation Endberichterstattung Projektmanagement Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Arbeitsgruppen zur Konkretisierung und Qualitätssicherung für ausgewählte Optimierungsthemen © dchp | consulting 2018 20 dchp | consulting • 4. Nächste Schritte Nächste Schritte Nr. Was Wer Wann 1 Sitzung der Projektgruppe / ggf. Steuerungsgruppe PG/StrG/ RSM/dchp® 19.02.2018 2 Vorstellung zum Stand des Projektes im VV RSM/dchp® 20.02.2018 RSM/dchp® und AG-Mitglieder 20. bis 22.02.2018 Durchführung AG-Sitzungen mit Vorstellung der Ergebnisse des Strategie-Workshops sowie Abfrage Input zu ausgewählten Optimierungsmaßnahmen 3 o AG I – Aufgabenstruktur o AG II – Schnittstellen o AG III – Daten/IT 4 Information der Politik (soweit gewünscht) RSM/dchp® noch abzustimmen 5 Erarbeitung Maßnahmenvorschläge SOLL-Konzept und weitere Abstimmung in den Projektgremien RSM/dchp® bis Mai 2018 © dchp | consulting 2018 21 dchp | consulting • Kontakt Für Fragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Adresse dchp | consulting Unternehmensberatung BDU Kaiser-Friedrich-Ring 43 D-40545 Düsseldorf www.dchp-consulting.de RSM GmbH WPG/StBG Eichendorfstraße 46 D-47800 Krefeld www.rsm.de Ansprechpartner Dr. Christian Höfeler Partner/Geschäftsführer Oliver Stoffers Wirtschaftsprüfer/Steuerberater Geschäftsführer Fon: +49 (2151) 509 143 Fax: +49 (2151) 509 225 Mobil: +49 (173) 515 82 35 oliver.stoffers@rsm.de Fon: +49 (211) 749 583 301 Fax: +49 (211) 749 583 309 Mobil: +49 (176) 70 663 558 hoefeler@dchp-consulting.de © dchp | consulting 2018 22 dchp | consulting • • dchp consulting Präsentation Verteiler Ansprechpartner Dr. Christian Höfeler Fon: +49 (211) 749 583 301 Fax: +49 (211) 749 583 309 hoefeler@dchp-consulting.de dchp | consulting Unternehmensberatung BDU Kaiser-Friedrich-Ring 43 D-40545 Düsseldorf www.dchp-consulting.de www.dchp-consulting.de