Verwaltungsvorlage (Personalbericht 2015_2016.pdf)

Allgemeine Hinweise: Stichtag jeder Datenerhebung bzw. Statistik/Grafik ist der 31. Dezember 2016 (soweit nicht anderweitig angegeben). Die Datenerhebung beschränkt sich auf die „Kernverwaltung“ (d.h. ohne Berücksichtigung der Gesellschaften, an denen die Stadt Krefeld beteiligt ist). Soweit nicht explizit erwähnt, sind in den Zahlen zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht enthalten: • Auszubildende • Praktikantinnen und Praktikanten • „abwesendes“ Personal (z.B. durch Elternzeit, Sonderurlaub, Rente auf Zeit, usw.) Impressum: Herausgeberin: Stadtverwaltung Krefeld Der Oberbürgermeister Fachbereich Verwaltungssteuerung und –service 47792 Krefeld Druck: Stadtverwaltung Krefeld Fachbereich Verwaltungssteuerung und –service -Reprographie- Urheberrechtlicher Hinweis: Ein Download, Ausdruck oder eine Wiedergabe auf andere Weise (vollständig oder in Teilzeit) ist ausschließlich für den eigenen, internen und nicht kommerziellen Gebrauch gestattet. Dabei muss ein Quellenverweis deutlich erkennbar sein. Verfügbarkeit: Dieser Bericht steht im Internet unter www.krefeld.de zur Verfügung. Krefeld, Juli 2017 1 Vorwort Liebe Kolleginnen und Kollegen, sehr geehrte Damen und Herren, in regelmäßigen Abständen veröffentlicht die Stadtverwaltung Krefeld ihren Personalbericht. Wir möchten Sie gerne einladen, die Entwicklungen der letzten zwei Jahre gemeinsam mit uns zu begutachten. Die Stadtverwaltung Krefeld hat sich innerhalb dieses Berichtszeitraums gemeinsam mit Ihnen großen Herausforderungen gestellt, insbesondere der Haushaltskonsolidierung, der Flüchtlingskrise und dem demografischen Wandel. Sie hat wichtige Schritte getan, diese erfolgreich zu bewältigen. Wir freuen uns, dass wir zusammen neue Strategien entwickeln und unseren Zusammenhalt stärken konnten. Wir haben eine gemeinsame Ausrichtung gefunden, die wir auch zukünftig verfolgen wollen, um schlussendlich als die attraktive Arbeitgeberin wahrgenommen zu werden, die wir sind. Wir sind noch lange nicht am Ziel, befinden uns aber auf einem guten Weg auch künftig vor uns liegende Herausforderungen zu meistern, Chancen zu ergreifen und uns als eine der größten Arbeitgeberinnen und modernsten Dienstleisterinnen im Umkreis zu etablieren und zu stärken. Beate Zielke Stadtdirektorin Jörg Schäfer Leiter des Fachbereichs Verwaltungssteuerung und -service 2 Inhaltsverzeichnis Aktueller Geschäftsbereichsverteilungsplan .................................................................. 7 Die wichtigsten Daten auf einen Blick ............................................................................ 8 Die Stadtverwaltung Krefeld als Arbeitgeberin ............................................................. 9 Einleitung ........................................................................................................................................... 10 Personalstruktur ................................................................................................................................ 11 Versorgungsempfängerinnen und –empfänger ................................................................................ 15 Personalaufwand............................................................................................................................... 16 Pensionsrückstellungen..................................................................................................................... 17 Dienstjubiläen.................................................................................................................................... 18 Gleichberechtigung und Vielfalt ................................................................................... 19 Einleitung ........................................................................................................................................... 20 Differenzierung nach Geschlecht ...................................................................................................... 21 Besetzung von Führungspositionen .................................................................................................. 22 Physische Fähigkeiten/Behinderung ................................................................................................. 24 Ethnische Zugehörigkeit und interkulturelle Orientierung ............................................................... 25 Ausblick ............................................................................................................................................. 27 Demografischer Wandel ............................................................................................... 28 Einleitung ........................................................................................................................................... 29 Altersstruktur .................................................................................................................................... 30 Ausblick ............................................................................................................................................. 32 (Aus)Bildung, Personalentwicklung und -rekrutierung ................................................ 33 Einleitung ........................................................................................................................................... 34 Ausbildung ......................................................................................................................................... 36 Zahl der Bewerbungen ..................................................................................................................... 37 Ausbildungsplätze (insgesamt)......................................................................................................... 38 Ausbildungsquote............................................................................................................................. 38 Übernahme ...................................................................................................................................... 40 Ausbildungs-Strategien, Instrumente und Marketing....................................................................... 40 Praktika............................................................................................................................................. 41 Freiwilligendienste ........................................................................................................................... 42 Personalentwicklung ......................................................................................................................... 44 Fort- und Weiterbildung................................................................................................................... 44 3 Personalentwicklungskonzepte (PEK) .............................................................................................. 44 Das Mitarbeitergespräch.................................................................................................................. 46 Wissensmanagement ....................................................................................................................... 47 Konfliktmanagement ........................................................................................................................ 47 Ideenmanagement ........................................................................................................................... 47 Qualifizierungsangebot für die zweite Laufbahngruppe .................................................................. 48 Ausblick ............................................................................................................................................. 49 Familie und Beruf .......................................................................................................... 50 Einleitung ........................................................................................................................................... 51 Vollzeit-/ Teilzeitbeschäftigung ......................................................................................................... 52 Beurlaubung und Wiedereinstieg ..................................................................................................... 57 Arbeits- und Gesundheitsschutz ................................................................................... 60 Einleitung ........................................................................................................................................... 61 Krankenquote .................................................................................................................................... 62 Betriebliches Eingliederungsmanagement........................................................................................ 65 Betriebliches Gesundheitsmanagement ........................................................................................... 65 Ausblick ............................................................................................................................................. 69 4 Abbildungsverzeichnis 1 - Alles auf einen Blick ............................................................................................... 8 2 - Personalbestand nach Dienstverhältnis ................................................................ 11 3 - Personalbestand nach Dienstverhältnis 2015 ....................................................... 11 4 - Personalbestand nach Dienstverhältnis 2016 ....................................................... 11 5 - Entwicklung nach Beschäftigungsart ..................................................................... 12 6 - Entwicklung der Stellenzahl (Diagramm) ............................................................... 13 7 - Entwicklung der Stellenzahl (in Zahlen) ................................................................ 13 8 - Personalbestand nach Laufbahn, Dienstverhältnis und Geschlecht ....................... 14 9 - Übersicht Versorgungsempfänger/-innen .............................................................. 15 10 - Entwicklung des Personalaufwandes .................................................................. 16 11 - Erhöhung der Bezüge bzw. Entgelte 2015/2016.................................................. 16 12 - Pensionsrückstellungen 2012-2016 ................................................................... 17 13 - Dienstjubiläen 2015 ........................................................................................... 18 14 - Dienstjubiläen 2016 ........................................................................................... 18 15 - Personalbestand nach Geschlecht (insgesamt) ................................................... 21 16 - Personalbestand nach Geschlecht (Beamte) ....................................................... 21 17 - Personalbestand nach Geschlecht (Tarifbeschäftigte) ......................................... 21 18 - Leitungsfunktionen nach Geschlecht .................................................................. 22 19 - Hierarchieebenen nach Geschlecht ..................................................................... 23 20 - Schwerbehindertenquote ................................................................................... 24 21 - Kreisdiagramm Staatsangehörigkeiten................................................................ 25 22 - Staatsangehörigkeiten der MA ............................................................................ 26 23 - Personalbestand nach Altersgruppen ................................................................. 30 24 - 4 Jahres-Übersicht Fachbereiche ......................................................................... 31 25 - Einstellungsübersicht Ausbildung ....................................................................... 36 26 – Zahl der Bewerbungen (2014-2016) .................................................................. 37 27 - Ausbildungsplätze insgesamt ............................................................................. 38 28 - Ausbildungsquote (2014-2016) .......................................................................... 38 29 - Ausbildungsquote Beamtenbereich .................................................................... 39 30 - Ausbildungsquote Tarifbereich ........................................................................... 39 31 - Übersicht Praktikumsplätze ................................................................................ 41 32 - Freiwilligendienste 2012-2016 (gesamt) ............................................................. 42 33 - Bundesfreiwilligendienste 2012-2017 ................................................................ 43 34 - Freiwilliges Soziales Jahr 2012-2016 .................................................................. 43 35 - Freiwilliges ökologisches Jahr 2013-2017 ........................................................... 43 36 - Quote der durchgeführten Mitarbeitergespräche ................................................. 46 37 - Personalbestand nach Voll- und Teilzeit.............................................................. 52 38 - Entwicklung der Teilzeitquote (2012-2016) ......................................................... 52 39 - Beschäftigungsumfang (Frauen) 40 - Beschäftigungsumfang (Männer) ............ 53 41 - Übersicht Beschäftigungsumfang Beamtenbereich ............................................. 54 42 - Übersicht Beschäftigungsumfang Tarifbereich .................................................... 54 43 - Beschäftigungsumfang Sozial- und Erziehungsdienst ........................................ 55 44 - Gesamtübersicht Personalbestand nach Beschäftigungsumfang......................... 56 45 - Personalbestand nach Grund der Beurlaubung/Abwesenheit.............................. 57 5 46 - Wiedereinsteiger/-innen ..................................................................................... 58 47 - Anzahl der Wiedereinsteiger/-innen nach Grund der Abwesenheit ...................... 58 48 - Zeitraum der Beurlaubung in Monaten ................................................................ 59 49 - Stundenumfang bei Wiedereinstieg .................................................................... 59 50 - Entwicklung der Krankenquote 2012-2016 ......................................................... 62 51 - Verteilung der Krankentage (insgesamt).............................................................. 63 52 - Verteilung der Krankentage (Beamte) .................................................................. 63 53 - Verteilung der Krankentage (Tarifbeschäftigte).................................................... 64 54 - Krankenquote Vergleich DST - KR (2011-2015) .................................................... 64 6 Aktueller Geschäftsbereichsverteilungsplan 7 Die Stadtverwaltung Krefeld als Arbeitgeberin 9 Einleitung Die Stadtverwaltung Krefeld beschäftigt derzeit ca. 3.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ist somit eine der größten Arbeitergeberinnen am Ort und eine moderne Dienstleisterin für die Bürgerinnen und Bürger der Stadt Krefeld. Die Stadtverwaltung hat vielfältige Aufgaben zu bewältigen und stellt sich ihren Herausforderungen einer digitalen, flexiblen und transparenten Verwaltung. Sie bewegt sich in einem kontinuierlichen Wandel und sucht die stetige Optimierung im Rahmen der Wahrnehmung ihrer gesetzlichen und freiwilligen Aufgaben. Ein wichtiges Ziel der „Arbeitgeberin Krefeld“ ist es, die Motivation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten, die Veränderungsbereitschaft durch den stetigen Wandel zu fördern und eine positive Verwaltungskultur herbeizuführen, geprägt durch eine moderne und offene Kommunikation der Belegschaft, die von der Verwaltungsleitung bis zur Mitarbeiterin und zum Mitarbeiter gepflegt wird. Als Arbeitgeberin beinhaltet dies selbstverständlich, ihrer Fürsorgepflicht der Belegschaft gegenüber zielorientiert und „fürsorglich“ nachzukommen. Deshalb bietet sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine umfassende Palette an Möglichkeiten der Arbeitszeitgestaltung, der Fort- und Weiterbildung, der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, der Gesunderhaltung sowie der kontinuierlichen Entwicklung, während der gesamten beruflichen Tätigkeit bei der Stadtverwaltung. Darüber hinaus fördert die Stadtverwaltung ausdrücklich die Vielfalt ihres Personalbestandes. Wir sind eine offene und tolerante Verwaltung, mit einer "bunten" und vielseitigen Belegschaft. Die Vielfalt unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten, unterschiedlicher Herkunft und Talenten eröffnet Chancen für innovative und kreative Lösungen. Um dauerhaft und zukünftig handlungsfähig zu sein, spielt die Nachwuchsgewinnung eine herausgehobene Rolle. Um gute Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen, optimiert sie stetig ihr Ausbildungsmarketing und ihr Arbeitgeberinnenimage. Für sie, wie auch für viele andere Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber, ist es von großer Bedeutung sich attraktiv aufzustellen und diese Attraktivität insbesondere mit Authentizität zu füllen, um die Aufgabenwahrnehmung zu gewährleisten. Dies gelingt ihr nur, indem sie sich ihrer unterschiedlichen Handlungsfelder und den damit verbundenen Anforderungen bewusst ist. Die regelmäßige Untersuchung der einzelnen Kennzahlen sowie der Analyse der Ist-Situation zeigt diese Handlungsfelder auf und ermöglicht eine weitreichende Planung der Personalsituation innerhalb der Stadtverwaltung. 10 Gleichberechtigung und Vielfalt 19 Einleitung Die Stadtverwaltung Krefeld hat im Jahr 2015 die Charta der Vielfalt unterzeichnet, einer Unternehmensinitiative zur Förderung von Vielfalt in Unternehmen und Institutionen. Mit der Unterzeichnung bekennt sich die Stadtverwaltung Krefeld zu ihrem Ziel, die Vielfalt in ihrer Organisation anzuerkennen, wertzuschätzen und in ihre Ausrichtung und ihre tägliche Aufgabenwahrnehmung einzubeziehen. Sie verfolgt die Intention, ein Arbeitsumfeld zu pflegen, das frei von Vorurteilen ist. Heruntergebrochen auf die Bedarfe einer Verwaltung zielt sie darauf ab, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus unterschiedlichen Kulturen, mit unterschiedlichen Ansichten, Eigenschaften, Charakteristika, Erfahrungen, Orientierungen, unterschiedlicher Herkunft und innerhalb unterschiedlicher Lebensabschnitte zusammenzubringen. Dabei gilt es Chancen zu ergreifen und Nutzen zu generieren. Ziel ist es u.a. vermeintliche Minderheiten einzubeziehen und ihnen gerecht zu werden. Aus Arbeitgeberinnensicht gilt das für die Wahrnehmung der Verantwortung im Innenals auch im Außenbereich. Voneinander zu lernen, einander Wertschätzung entgegenzubringen, den unterschiedlichen Bedarfen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerecht zu werden, Verständnis füreinander aufzubringen und neue Blickwinkel zu erlangen soll hierbei im Mittelpunkt stehen. Jeder kann von Vielfalt profitieren. Insbesondere gilt es sie zu fördern und den Zusammenhalt innerhalb der Verwaltung so zu stärken. 20 Ausblick Das deutliche Bekenntnis, dass die Stadtverwaltung Krefeld mit der Unterzeichnung der Charta der Vielfalt eingegangen ist, gilt es künftig mit Leben zu füllen. Die Nutzbarmachung der unterschiedlichsten Blickwinkel hat das Potenzial, der Verwaltung auf lange Sicht neue Handlungsfelder aufzumachen. Dabei ist es gleichermaßen auf die Außenwirkung als auch die Innenwirkung zu beziehen. Zu erwähnen ist in diesem Zusammenhang insbesondere der neu zu gründende Fachbereich „Migration und Integration“. Die Bildung des neuen Fachbereiches zielt neben der Optimierung der wahrzunehmenden Aufgaben, insbesondere auch auf die Förderung der Willkommenskultur in Krefeld ab. Hinsichtlich der Gleichberechtigung ist an dieser Stelle auf den Gleichstellungsplan zu verweisen. Dieser wird neu erstellt und wird hinsichtlich seines Aufgabenfeldes neue Impulse setzen. 27 Demografischer Wandel 28 Einleitung Zitat: Der Begriff "demographischer Wandel" meint im Grunde die Veränderung der Altersstruktur der Bevölkerung eines Landes. In Deutschland findet man aktuell einen Trend hin zu einer alternden Gesellschaft. Grund dafür sind die sinkenden Zahlen für Neugeborene und die steigenden Werte bezogen auf eine Bevölkerungsgruppe mit einem hohen Lebensalter. (Def. www.nachhaltigkeit.info) Bis zum Jahr 2050 wird die Bevölkerung in Deutschland um rund sieben Millionen Menschen auf insgesamt 75 Millionen schrumpfen, hat das Statistische Bundesamt berechnet. Die demografische Entwicklung und der fortschreitende Strukturwandel werden unsere Gesellschaft spürbar verändern. (www.bpb.de) Spürbar sind diese Veränderungen insbesondere auf dem Arbeitsmarkt. Immer mehr Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber spüren die Auswirkungen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter scheiden aus dem Dienst aus, der Nachwuchs ist schwieriger und anspruchsvoller zu rekrutieren, die Wechselbereitschaft aufgrund der gestiegenen Bereitschaft zur Mobilität hoch. Seit Jahren ist der demografische Wandel bereits spürbar. Er war es in der Vergangenheit, ist es gegenwärtig und wird es auch zukünftig sein, insbesondere im Rahmen der Personalbedarfsplanung und der gesamtstädtischen Ausrichtung der Stadtverwaltung Krefeld. Denn in den folgenden Jahren werden sich die Auswirkungen, besonders aufgrund der enormen Anzahl der ausscheidenden Kolleginnen und Kollegen, aufgrund der Altersabgänge, drastisch bemerkbar machen. Die Stadtverwaltung ist folglich in der Zwangslage, diese Veränderungen als Herausforderung und Chance zu sehen. Dem demografischen Wandel entgegenzuwirken setzt Disziplin, Planung und Struktur voraus. Ein wichtiger Baustein der Krefelder Stadtverwaltung ist es, die Digitalisierung voranzutreiben. Daher ist es von großer Notwendigkeit die derzeitige Situation, hinsichtlich der Altersstruktur der Stadtverwaltung zu untersuchen, zu kennen und mutig zu handeln. 29 Ausblick Die Ist-Analyse macht deutlich: Die Stadtverwaltung Krefeld ist vom demografischen Wandel betroffen und steht vor den Herausforderungen, trotz der anstehenden altersbedingten Personalabgänge, Fluktuation sowie der aufgrund der gestiegenen Mobilität vorliegenden Wechselbereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ihre Aufgaben zu bewältigen. Maßnahmen wie - Wissenstransfer - Frühzeitige Personalplanung - Schulungen und Qualifizierungen - Haltestrategien und Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern - Förderung der kommunalen Zusammenarbeit - Ausbau der Diversität und dem daraus zu ziehenden Profit - Vorantreiben der Digitalisierung und - das Forcieren moderner Arbeitsformen helfen, diesen Aufgaben gerecht zu werden und wurden innerhalb der letzten Jahre sukzessive eingeführt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen in einer Kultur des produktiven und förderlichen Zusammenarbeitens, der Transparenz, der Wertschätzung und der gegenseitigen Unterstützung - forciert durch die Verwaltungsleitung - die Stadtverwaltung gemeinsam gestalten. Eine bedarfsgerechte Personalplanung erkennt die entstehenden Lücken frühzeitig und steuert dagegen. Einen großen Schritt macht die Stadtverwaltung Krefeld bereits hinsichtlich der Nachwuchsgewinnung im Bereich der Ausbildung. Die Verwaltungsleitung hat beschlossen, die Einstellungszahlen im Verwaltungsbereich in den Folgejahren zu verdoppeln. Im Rahmen der Personalentwicklung werden Maßnahmen, wie das Wissensmanagement und die Qualifizierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hinsichtlich der höheren Führungsverantwortung (ehem. höherer Dienst) ergriffen, um auch in den oberen Hierarchieebenen für den notwendigen Nachwuchs zu sorgen. Um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesund zu halten, Sie zu binden und um Identifikation mit der Stadtverwaltung als Arbeitgeberin zu schaffen, ist ein weiterer Baustein das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Es muss in Bezug auf den demografischen Wandel an den individuellen Bedarf der Stadtverwaltung angepasst sein. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement kann einen Beitrag zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität leisten und somit positiven Einfluss auf die Nachwuchs- und Personalgewinnung nehmen. 32 (Aus)Bildung, Personalentwicklung und -rekrutierung 33 Einleitung Eine langfristig angelegte Personalplanung, die der Personalauswahl zugrunde liegen muss, umfasst gleichermaßen zukunftsorientierte, qualitative sowie quantitative Kriterien. Dazu gehört einerseits, optimal qualifiziertes und innovatives Personal zu rekrutieren und zu entwickeln. Andererseits erfordert ein Personalkörper, in der Größe (3.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) und „Breite“ (33 verschiedene Fachbereiche und Institute) der Stadt Krefeld, zielorientierte Personalentwicklungsmaßnahmen. Nicht zu unterschätzen bleibt dabei auch die individuelle Ausrichtung auf die einzelne Mitarbeiterin und den einzelnen Mitarbeiter bzw. die jeweilige Organisationseinheit. Mit dem Anspruch und dem Auftreten der „attraktiven Arbeitgeberin“ geht die Stadtverwaltung Krefeld nach innen und außen die Verpflichtung ein, dieser Ausrichtung gerecht zu werden. Das Motto lautet hier: „Um glaubwürdig zu sein, muss das drinstecken, was drauf steht.“ Für die Rekrutierung neuer Auszubildender in den Jahren 2016 ff. wurde ein neues Ausbildungsmarketing implementiert. Mit den Slogans „Zukunft? Mit Sicherheit! – Krefeld, eine Stadt alle Möglichkeiten“ und „Vielfalt? Mit Sicherheit! – Krefeld, eine Stadt alle Möglichkeiten“ wirbt die Stadtverwaltung aktiv um Nachwuchskräfte. Dem neuen Ausbildungsmarketing vorausgegangen ist eine Umfrage an allen weiterführenden Krefelder Schulen im Jahr 2015 unter dem Gesichtspunkt, was das Hauptaugenmerk der Krefelder Schülerinnen und Schüler bei der Berufswahl ist sowie ein Workshop mit allen Auszubildenden der Stadtverwaltung hinsichtlich der Alleinstellungsmerkmale und Attraktivität der Stadt Krefeld. Auf Basis dieser Ergebnisse wurde das neue Ausbildungsmarketing entwickelt und zielt darauf ab, insbesondere Krefelder Schülerinnen und Schüler anzusprechen und den Puls der Zeit zu treffen. Die Neugestaltung von Azubi-Videos, die Einführung von Online-Bewerbungen, ein moderner Internetauftritt, eine zielgruppengerechte Ansprache sowie vielfältige Maßnahmen, Instrumente und Haltestrategien wurden hierfür implementiert. Um frühzeitig in die Personalrekrutierung einzusteigen, bietet die Stadtverwaltung Krefeld Schülerinnen und Schülern eine hohe Anzahl an Praktika-Plätzen. Darüber hinaus nimmt sie jedes Jahr an der Landesinitiative „Kein Abschluss ohne Anschluss“ teil und bietet Schülerinnen und Schülern so die Möglichkeit, die Stadtverwaltung als Arbeitgeberin kennenzulernen. Hierfür bietet Sie zudem speziell für Schülerinnen jährlich den „Girls‘ Day“ an. 34 35 Übernahme Die Übernahme der Auszubildenden der Stadtverwaltung Krefeld konnte in den Berichtsjahren 2015 und 2016 nahezu vollständig gewährleistet werden. Um den Bedarf der Stadtverwaltung Krefeld zu decken, werden alle Auszubildenden, die während der Ausbildung gute Leistungen erbringen und die Abschlussprüfung bestehen, unbefristet übernommen. Die Auszubildenden der Stadtverwaltung Krefeld sind ihre wichtigste Personalressource der Zukunft. Die Nicht-Übernahme einzelner Auszubildender erfolgte in nahezu allen Fällen auf eigenen Wunsch. Ausbildungs-Strategien, Instrumente und Marketing Um qualifizierten Nachwuchs für die Stadtverwaltung Krefeld zu gewinnen, hat die Stadtverwaltung Krefeld ein neues Ausbildungsmarketing mit vielfältigen Instrumenten, Projekten und Strategien entwickelt. Um die Präsenz in Krefeld auszubauen ist das Angebot von Assessment-CenterTrainings für Krefelder Schulen zur optimalen Vorbereitung für Auswahlverfahren ein ausgezeichnetes Instrument. 40 Personalentwicklung Die Personalentwicklung spielt eine wichtige Rolle für die Zukunftsfähigkeit und Modernität der Verwaltung. Das Personal ist die wichtigste (und finanziell intensivste) Ressource der Stadt Krefeld. Hier gilt es langfristig zu denken und zu planen, strategisch zu handeln und zu intervenieren sowie eine Mitarbeiterschaft von 3.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einzubeziehen. Ziel ist die Gewinnung und der Erhalt motivierter, qualifizierter und engagierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie eine kompetente sowie dienstleistungsorientierte Verwaltung. Fort- und Weiterbildung Für eine wirksame Fort- und Weiterbildung bietet die Personalentwicklung der Stadtverwaltung Krefeld ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein umfassendes Angebot, bestehend aus Seminaren, Trainings, Workshops und Coachings. In den Fokus genommen wird hier die Verbesserung und Erweiterung von Qualifikationen, Kompetenzen und Fähigkeiten. Damit wird gewährleistet, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihrer Aufgabenbewältigung vor dem Hintergrund der sich stetig verändernden Anforderungen gerecht werden können und auf sie vorbereitet werden. Ein enger Austausch mit der Verwaltungsleitung, dem Gesamtpersonalrat, der Gleichstellungsbeauftragten sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aller Hierarchieebenen ermöglicht es der Stadtverwaltung, wichtige Themenschwerpunkte und Ideen umzusetzen sowie die richtigen Instrumente zu etablieren. Nur so ist sie in der Lage, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein bedarfsgerechtes Seminarangebot zu unterbreiten. Personalentwicklungskonzepte (PEK) Eine wichtige Instanz der Personalentwicklung sind die Personalentwicklungskonzepte („PEKs“). Die Stadtverwaltung Krefeld bietet derzeit insgesamt vier PEKs für die unterschiedlichen Zielgruppen ihrer Mitarbeiterschaft an. Dabei ist die Teilnahme am PEK I und II verpflichtend. Die Teilnahme am PEK m.D. und III ist hingegen freiwillig. Ein zentraler Bestandteil aller PEKs ist unter anderem die Vernetzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Ziel des Wissenstransfers und der Möglichkeit tiefergehende Einblicke in die Arbeit der unterschiedlichen Bereiche der Stadtverwaltung zu erhalten. Personalentwicklungskonzept „m.D.“ für den „mittleren Dienstbereich“ Das PEK m.D. existiert seit 2015 und kommt dem Fortbildungsbedürfnis der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des „mittleren Dienstbereiches“ entgegen. Bei der Zielgruppe handelt es sich um Personen, die schwerpunktmäßig im Kundenkontakt arbeiten oder Tätigkeiten nachgehen, die Außenwirkung haben. In der speziell auf diese Bedarfe zu44 geschnittenen Seminarreihe werden Schlüsselkompetenzen in den Bereichen Rhetorik, Konfliktbewältigung, Deeskalation und interkultureller Kompetenz vermittelt. Bislang haben rund 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das PEK m.D. absolviert; mehr als doppelt so viele sind derzeit auf einer Warteliste, denen durch die Personalentwicklung die baldige Teilnahme ermöglicht wird. Jährlich ist ein Kurs vorgesehen, im Jahr 2016 konnte allerdings zwei Kursen der Start ermöglicht werden, um der großen Nachfrage schnellstmöglich gerecht werden zu können. Personalentwicklungskonzept I Das PEK I dient der besonderen Qualifizierung des Verwaltungsnachwuchses im gehobenen Dienst. Hiervon betroffen sind insbesondere die Absolventinnen und Absolventen des dualen Studiums sowie Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger. Über einen Zeitraum von einem Jahr stehen Themen, wie die Stärkung der persönlichen Kompetenzen, aktuelle und zukunftsorientierte Themen der Stadtverwaltung Krefeld und die Stärkung des Karrierebewusstseins und das Kennenlernen einer eventuellen Führungsrolle im Mittelpunkt. Teil des PEK I ist darüber hinaus das Halten einer Präsentation vor der Verwaltungsleitung und den Leitungen der Organisationsbereiche, zu einem selbsterarbeiteten Thema. Im Berichtszeitraum haben 28 Nachwuchskräfte an der Maßnahme teilgenommen. Personalentwicklungskonzept II Das PEK II ist ein Konzept zur Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der sogenannten „mittleren Führungsebene“. Hierzu gehören die Teamkoordinatorinnen und Teamkoordinatoren, Sachgebietsleiterinnen und Sachgebietsleiter und Arbeitsgruppenleiterinnen und Arbeitsgruppenleiter aus allen Bereichen der Stadtverwaltung Krefeld. In der Zielgruppe erfasst sind auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die auf ihre zukünftige Führungstätigkeit vorbereitet werden sollen. Der Aufbau des PEK II besteht aus insgesamt drei Bausteinen bzw. elf Veranstaltungstagen. Im Mittelpunkt der Bausteine steht die Vermittlung individueller Führungsfähigkeiten, der Führung in Systemen und ausgewählter Arbeitstechniken, wie das Führen von Besprechungen. Im Berichtszeitraum wurden 83 Führungskräfte mittels Inhouse-Veranstaltungen geschult und qualifiziert. 45 Seit dem letzten Berichtszeitraum ist die Quote der durchgeführten Mitarbeitergespräche um 10% gesunken und liegt damit nur noch bei gut der Hälfte aller zu führenden Gespräche. Im Jahr 2017 ist daher beabsichtigt, die Projektgruppe „Mitarbeitergespräch“ zu einer grundlegenden Aktualisierung des Instrumentes einzuberufen. Wissensmanagement In 2016 haben in der Arbeitsgruppe Wissensmanagement zwölf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedenen Alters und verschiedener Fachbereiche und Hierarchiestufen der Stadtverwaltung ein Konzept zur Wissensbewahrung und zum Wissenstransfer erarbeitet. Dabei ging es im Schwerpunkt um konkrete Instrumente, die dabei helfen können, abwanderndes Wissen für die Verwaltung weiter nutzbar zu machen. Die, innerhalb der Klärung des Status quo, erkannten Instrumente, die die Stadtverwaltung Krefeld zur Wissensbewahrung und zum Wissenstransfer bereits bereitstellt, wurden von der Arbeitsgruppe gebündelt und systematisiert. Dazu hinzu kam die Erarbeitung neuer, sinnvoller Instrumente, wie Software-Lösungen, Workshops und die Ausbildung von Wissenslotsen. Konfliktmanagement Konflikte tragen nicht nur Schlechtes in sich, sondern sind auch Anregungen für das Überdenken bestimmter Haltungen und Ansichten sowie das Entwickeln von Verständnis und Toleranz. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedener Ebenen und Bereiche wurden zur Konfliktlotsin bzw. Konfliktlotsen ausgebildet und sind als Vermittelnde bei internen Konflikten tätig und begleiten Konfliktlösungsprozesse. Sie sind die sozialen Ansprechpartnerinnen und -partner der Verwaltung und helfen, das Klima der Stadtverwaltung Krefeld zu fördern und Konflikte beizulegen. Zusammen mit den Lotsinnen und Lotsen, der Stadtdirektorin, der Gleichstellungsbeauftragten, dem Gesamtpersonalrat sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Fachbereichs Verwaltungssteuerung und –service wird das Konfliktmanagement stetig untersucht und optimiert. Ideenmanagement Das Ideenmanagement ist ein Baustein zur Erreichung wichtiger und vielfältiger Ziele. Durch die systematische Förderung von Ideen möchte die Stadt Krefeld die Erfahrungen und das Wissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nutzen, die in ihrem täglichen Arbeiten eine andere Perspektive auf Prozesse und Strukturen haben als der Arbeitgeber. Mit diesem Instrument erhalten alle Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich aktiv mit ihrem Ideenreichtum in den Verwaltungsprozess einzubringen. 47 Gleichzeitig soll das Zusammenwirken verschiedener Bereiche und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefördert werden. Das Einreichen von Vorschlägen, die nicht die eigene Organisationseinheit betreffen und das Einreichen von "Gruppenideen" sind erwünscht. Das Ideenmanagement fördert also ein Schärfen des Blickes auch „über den Tellerrand“ hinaus. Qualifizierungsangebot für die zweite Laufbahngruppe Mit den laufbahnrechtlichen Neuerungen seit 2013/2014 wurden die Laufbahnen und damit die Zugangsvoraussetzungen zum bisherigen „höheren allgemeinen Verwaltungsdienst“ neu geregelt. Seit Ablauf der Übergangsfrist am 31.12.2015 ist eine Beförderung in das zweite Einstiegsamt der Laufbahngruppe 2 (= A13 h.D.) an bestimmte Voraussetzungen gebunden (§§38 ff. LVO NRW). Die Qualifikation kann u.a. durch das erfolgreiche Absolvieren einer Modularen Qualifizierung erworben werden. Die Stadt Krefeld schreibt daher jährlich die Teilnahme an einer Modularen Qualifizierung für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. Im Jahr 2016 wurden im Rahmen eines Assessment Centers erstmals sechs geeignete Personen ausgewählt, die ab Anfang 2017 die Seminarreihe am Studieninstitut durchlaufen. Es ist vorgesehen, dieses Verfahren beizubehalten, um die anstehenden personellen Bedarfe in der oberen Führung bestmöglich zu decken. Die Anzahl der zur Verfügung stehenden Plätze richtet sich nach einer mittelfristigen Personalplanung und den planbaren Abgängen im Bereich des „höheren Dienstes“. Zusätzlich hierzu soll es zukünftig Regelungen geben, die den Zugang zum zweiten Einstiegsamt der Laufbahngruppe 2 über ein Masterstudium zum Inhalt haben, welches, soweit es anerkennungsfähig ist, gem. §39 LVO NRW ebenfalls zum Zugang berechtigt. Im Kontakt mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zeichnen sich die vermehrte Bereitschaft und das Engagement, berufsbegleitende Studiengänge zu absolvieren ab. Diese Motivation soll gefördert werden. Davon abgesehen verbirgt sich hinter dieser Zielgruppe ein enormes Potenzial, um den Personalabgängen der kommenden Jahre zu begegnen. Die Vorbereitung auf die Übernahme höherwertiger Tätigkeiten bildet einen Kernpunkt innerhalb der Personalentwicklung. 48 Ausblick Die (Aus)Bildung, Personalentwicklung und –rekrutierung hat in den letzten Jahren bereits stark an Bedeutung gewonnen. Neben den grundsätzlichen und breit gefächerten Herausforderungen, denen sich die Stadtverwaltung Krefeld stellen muss, sind auch die individuellen Bedarfe der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu berücksichtigen. Im Fokus steht hier u.a. die Entwicklung einer optimalen Verwaltungskultur, die ein vertrauensvolles Miteinander schafft und den Grundstein für den Erfolg aller weiteren Maßnahmen legt. In 2017 ist beabsichtigt, eine groß angelegte Strategie-Tagung der Verwaltungsspitze mit allen Fachbereichs- und Institutsleitungen durchzuführen. Bei einem Personalkörper der Stadtverwaltung Krefeld kommt hier eine riesige Herausforderung auf die Stadtverwaltung und ihre 3.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu. Diese Herausforderung ist eine nicht zu unterschätzende Chance für die gesamte Belegschaft. Grundsätzliche und übergeordnete Ziele sind: • • • • • Entwicklung einer gemeinsamen Unternehmensstrategie Gestaltung einer positiven, modernen Verwaltungskultur Gesamtstädtische Ausrichtung und Festlegung von Prioritäten Gemeinsames Verständnis von „Führung“ auf allen hierarchischen Ebenen Steigerung des „Wir-Gefühls“ unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Motivation) Zukünftig werden die Handlungsfelder Personalmarketing, langfristige Personalplanung, allgemeine sowie individuelle Personalentwicklung, Wissensmanagement und -transfer, Interkulturelle Orientierung, intensive Förderung und Vorbereitung der Führungskräfte, den Schwerpunkt legen. 49 Familie und Beruf 50 Einleitung Zeitsouveränität spielt bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf eine entscheidende Rolle: Die Freiheit, sich die Arbeits- und Familienzeit so weit wie möglich selbst einteilen zu können - passend zur familiären Situation und zu anderen - individuellen Bedürfnissen. In der Diskussion um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie stand lange Zeit die Kinderbetreuung im Vordergrund. Nun aber rückt zunehmend auch die Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger in den Fokus: Die demographische Entwicklung führt dazu, dass der Anteil pflegebedürftiger älterer Menschen schnell wächst; immer mehr Beschäftigte stehen deshalb jetzt oder in naher Zukunft vor der Aufgabe, ihre Berufstätigkeit mit der Pflege Angehöriger zu arrangieren. Für die meisten von ihnen ist dies Herausforderung und Bedürfnis zugleich. Die Stadtverwaltung Krefeld öffnet sich diesen Bedürfnissen und bietet zahlreiche und flexible Teilzeitmodelle an und ermöglicht ihrem beurlaubten Personal einen eng begleiteten Wiedereinstieg, abgestimmt auf die Interessen und Bedürfnisse beider Seiten. 51 Arbeits- und Gesundheitsschutz 60 Einleitung „Liebe Kolleginnen und Kollegen, Gesundheit ist für jeden von uns ein hohes Gut. Sie soweit wie möglich zu erhalten, ggf. wiederherzustellen, ist ein wichtiges Ziel für den einzelnen Menschen, aber auch für den Arbeitgeber. Die Stadtverwaltung Krefeld setzt das Betriebliche Gesundheitsmanagement mit all seinen Bausteinen bereits seit einigen Jahren um. Wir unterstützen Ihre eigenen Bemühungen um Ihre Gesundheit mit verschiedenen Angeboten und Maßnahmen aus den Bereichen der Gesundheitsförderung, der Arbeitssicherheit, des Betriebsarztes, der Personalentwicklung, des Konfliktmanagements und des Betrieblichen Eingliederungsmanagements. Dass dies der richtige Weg ist, bestätigen die Erfahrungsberichte anderer Unternehmen, die ebenfalls erfolgreich Betriebliches Gesundheitsmanagement praktizieren, aber auch der Krankenkassen, Rentenversicherungsträger und der Unfallkassen. Doch vor allem die Akzeptanz, die die verschiedenen Instrumente und Angebote der Stadtverwaltung Krefeld bei Ihnen finden, spricht für sich. Ich begrüße die vielfältigen Aktivitäten zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement in unserer Verwaltung sehr und appelliere an Sie, von diesen Angeboten regen Gebrauch zu machen. Ich wünsche mir, dass wir das Spektrum in den kommenden Jahren erweitern und noch stärker auf Ihre Bedürfnisse abstimmen können. Das gelingt umso besser, wenn Sie den zuständigen Kolleginnen und Kollegen Ihre Wünsche, Kritik und Anregungen mitteilen. Gesundheitsmanagement ist Teil einer lebendigen Unternehmenskultur, die wir alle gemeinsam gestalten können.“ (Anschreiben von Herrn Oberbürgermeister Meyer an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung Krefeld) Hinsichtlich der Auswirkungen des demografischen Wandels, der sonstigen Fluktuation sowie der steigenden Arbeitsbelastung ist ein wichtiger Bestandteil der Fürsorgepflicht der Stadtverwaltung Krefeld, der Gesunderhaltung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördernd zur Seite zu stehen. Einhergehend mit dem steigenden Alter der Mitarbeiterschaft und der hinzukommenden Belastung im Arbeitsalltag, ist die Wahrscheinlichkeit einer Erkrankung, ob kurzoder langfristig, tendenziell steigend. Der Anspruch der Stadtverwaltung Krefeld muss es an dieser Stelle sein, Maßnahmen anzubieten um präventive Vorsorge zu betreiben sowie längerfristig erkrankten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen guten Wiedereinstieg in den Beruf zu ermöglichen. 61 Betriebliches Eingliederungsmanagement Die Gesundheitsförderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung Krefeld ist ein wichtiges Element des Personalmanagements. Daher bedürfen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die von langen bzw. wiederholten krankheitsbedingten Ausfallzeiten betroffen sind, einer besonderen Förderung, um eine möglichst dauerhafte Teilhabe am Arbeitsleben zu gewährleisten. Hierzu will das Betriebliche Eingliederungsmanagement einen wichtigen Beitrag leisten. Es umfasst alle Aktivitäten, Maßnahmen und Leistungen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter während und nach ihrer Erkrankung in ihrer Gesunderhaltung individuell zu unterstützen. Ergänzend zu den gesetzlichen Regelungen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements nach § 84 Abs. 2 SGB IX nimmt der Fachbereich 10 - Verwaltungssteuerung und -service federführend seit dem 01. Juli 2013 die gesetzliche Verantwortung zur Durchführung des Betrieblichen Eingliederungsmanagements wahr. Das Verfahren wird im Detail in den „Informationen zur Durchführung des Betrieblichen Eingliederungsmanagements“ geregelt. Als Gesprächspartner für das Erstgespräch stehen im Fachbereich 10 sechs Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Verfügung, die entsprechende Qualifizierungen haben und auch dahingehend fortgebildet wurden. Im Jahr 2015 wurde 636 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein schriftlicher Erstkontakt angeboten. 144 davon nahmen das Gesprächsangebot ihrer Arbeitgeberin Stadt Krefeld an. Darüber hinaus suchten im Berichtsjahr 2015 weitere 12 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohne vorheriges Anschreiben den Kontakt im Rahmen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements zum FB 10. Im Jahr 2016 wurden 580 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schriftlich kontaktiert. Davon entschieden sich 122 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ein Erstgespräch. Weitere 21 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nahmen das BEM-Verfahren ohne vorherigen schriftlichen Erstkontakt in Anspruch. In beiden Berichtsjahren entschieden sich somit 24% der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung Krefeld, das Betriebliche Eingliederungsmanagement in Anspruch zu nehmen. Die Betroffenen erkennen, dass die Stadt Krefeld als Arbeitgeberin im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht alle ihr zur Verfügung stehenden Maßnahmen ergreift, um die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten und sie in ihrem Genesungsprozess arbeitgeberseitig bestmöglich immer einzelfallbezogen zu unterstützen. Betriebliches Gesundheitsmanagement Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) ist Teil der Verwaltungsstrategie und zielt darauf ab, die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu stärken und deren Wohlbefinden – insbesondere am Arbeitsplatz – zu verbessern. Es nimmt in der Verwaltungsorganisation der Stadt Krefeld einen festen Platz ein. 65 Im Rahmen des Gesundheitsmanagements wurde die klassische Betriebliche Gesundheitsförderung systematisch in die Unternehmensstruktur integriert und weiterentwickelt. Darüber hinaus umfasst das BGM die strategische Steuerung und Integration gesundheitsrelevanter Maßnahmen und Prozesse in der Verwaltung, einschließlich deren Evaluierung hinsichtlich Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit. Erfolgsfaktoren des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sind: • Abstimmung der Aktivitäten rund um das Thema Gesundheit • Empowerment der Beschäftigten zu gesundem Verhalten • Systematische und frühzeitige Erfassung von Risiken • Verständnis von Gesundheit als wertschöpfender Faktor • Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Beteiligte in Entwicklungsund Umsetzungsprozessen • Stabile Verankerung im Leitbild des Unternehmens und in der Führungskultur Somit erfolgt eine strategische Ausrichtung des Gesundheitsmanagements, die proaktiv sowie präventiv ist und dem salutogenen Ansatz folgt. Es wird dabei die Verantwortung der Stadtverwaltung als Arbeitgeberin, aber auch die Verantwortung der Beschäftigten gesehen. Wie bereits im Personalbericht 2012/2013 dargestellt, hat das BGM einen Stellenwert darin, Folgen des fortschreitenden demografischen Wandels entgegen zu wirken, der mit einem Anstieg des Durchschnittalters innerhalb der Mitarbeiterschaft der Stadtverwaltung Krefeld einhergeht. Die Maßnahmen des Gesundheitsmanagements stellten im Betrachtungszeitraum 2015/2016 einen Mix aus verhaltens- und verhältnispräventiven Angeboten und Maßnahmen dar. Durch die systematische Verknüpfung von Verhaltens- und Verhältnisprävention und deren Ausrichtung auf das Ziel, einen Beitrag zum gesunden Unternehmen zu leisten, wird Nachhaltigkeit erreicht. Die Strategie zur Einrichtung eines effektiven BGMs wurde bei der Stadtverwaltung Krefeld seit 2011 verfolgt und im Zeitraum 2015/2016 weiterentwickelt sowie ausgebaut: Ruheräume Pausen- u. After-Work Kurse Laufevents An zehn verschiedenen Standorten; Nutzung als Pausenräume, für Massagen, Coachings und Vier-AugenGespräche An verschiedenen Standorten (Rathaus, VHS-Gebäude, Mevissenstr., Behnisch-Haus, St. Töniser Str., Kitas) in Zusammenarbeit mit der VHS und selbstständigen Trainern Regelmäßige Teilnahme eines wachsenden Kreises von Kolleginnen und Kollegen als Team - Stadt Krefeld - an Benefizläufen und dem Staffelmarathon in Düsseldorf 66 Niederschwellige Angebote Schrittzähleraktionen, virtueller Tappa-Lauf, Bewegt im Betrieb, Einwandfrei u.a., die problemlos in den Arbeitsalltag integrierbar sind Informationsveranstaltungen, Zu individuellen und gesellschaftlich relevanten GeAktionen und Vorträge sundheitsthemen in Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern (Betriebsarzt, Arbeitssicherheit, Deutscher Allergie- und Asthmabund) Informationsmaterial Angebot zu einer Vielzahl von Gesundheitsthemen Intranet Seiten Vorstellung und Bewerbung der Angebote; Informationen zu vielen Gesundheitsthemen; Verlinkung zu externen Seiten Newsletterdienst Information über aktuelle Angebote/ Gesundheitsnews Zunehmend hat das Thema psychische Gesundheit gesamtgesellschaftlich, aber auch in der Stadtverwaltung Krefeld Raum innerhalb der Arbeit des Gesundheitsmanagements eingenommen. Der Bedarf wurde erkannt und es wurden folgende Angebote im Zeitraum 2015/2016 vom BGM bereitgestellt: Seminare Kollegiale Fallberatung Einzel-Coaching Arbeit zu Schwerpunktthemen Projektarbeit „Gesund führen“ und „Gesundheit und Arbeit“ für Führungskräfte bzw. PEK-Absolventinnen / Absolventen Für Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung; aktuell zwei Gruppen, eine dritte Gruppe ist im Aufbau Jüngstes Modell zur Förderung der psychischen Gesundheit; seit Dezember 2015 Das Thema „Sucht und Arbeit“ ist in Vorbereitung; Erstellung eines Entwurfes für eine neue Dienstvereinbarung und eines Leitfadens für Führungskräfte; Auswahl von Dozentinnen und Dozenten für entsprechende Schulungen Kita-Projekt mit der Unfallkasse NRW (2014-2016) zum Thema „Optimierung der Arbeitsbedingungen in städtischen Kindertageseinrichtungen“; Begehungen und Gesundheitszirkel in 12 der 46 städtischen Kindertageseinrichtungen mit anschließender Maßnahmenplanung, Maßnahmenumsetzung; Evaluation 2016 im Rahmen einer Bachelorthesis. Gerade im Rahmen der Projektarbeit zeigte sich, dass insbesondere die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Expertinnen und Experten für ihren Arbeitsplatz zu gesundheitsförderlichen Ergebnissen führt. Ebenfalls fördert dies eine gute Unternehmenskultur sowie ein Zusammengehörigkeitsgefühl und die Zufriedenheit bei den Beschäftigten. 67 Das BGM der Stadtverwaltung Krefeld stand, auch im Zeitraum 2015/2016, bei der Realisierung und Gestaltung des Angebotes vor der Herausforderung, dass sich die Verwaltung auf eine Vielzahl von Standorten, mit zum Teil kleinen Beschäftigungsgruppen, im gesamten Stadtgebiet verteilt. Zudem verfügen viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht über einen Zugang zum Intranet bzw. haben Arbeitszeiten, die von der allgemeinen Verwaltung abweichen. Der bereits angesprochene demografische Wandel, mit einer tendenziell steigenden Altersstruktur, stellt weitere Anforderungen an das BGM. Die genannten Herausforderungen erfordern kreative Lösungen. 68 Ausblick Um den verschiedenen Herausforderungen gerecht zu werden, sind für die kommenden Jahre einige Maßnahmen geplant: • • • • • • • Ausbau individueller Beratungen zu gesundheitsförderlichem Verhalten am Arbeitsplatz Etablierung von Gesundheitscoachings als gemeinschaftliches und fachübergreifendes Konzept von Arbeitssicherheit und Betrieblichem Eingliederungsmanagement Intensivierung der Schulung von Führungskräften zu gesundheitsförderlichem (Führungs-)Verhalten Bündelung des internen Angebotes der Stadtverwaltung Krefeld an Aktivitäten/Angeboten, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Gesunderhaltung und Bewältigung von wechselnden Lebensphasen und damit einhergehenden Herausforderungen unterstützen Erstellung und Verbreitung von Flyern zur Informationsbündelung über das Angebot des Gesundheitsmanagements Einrichtung von E-Mail Verteilern für Verwaltungsbereiche mit Arbeitsplätzen, bei denen nur ein zentraler Zugang zum Intranet möglich ist (z.B. Kitas) Informationsstände an den einzelnen Verwaltungsstandorten, um das Angebot und die Möglichkeiten des BGMs den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern näher zu bringen sowie um in einen Austausch über den Bedarf vor Ort zu kommen Durch mehr unmittelbaren Kontakt mit den Kolleginnen und Kollegen soll der Bedarf der einzelnen Personengruppen vor Ort besser ermittelt werden und Angebote speziell auf die jeweiligen Gegebenheiten und Bedürfnisse angepasst und umgesetzt werden. Dies folgt der Strategie der Verwaltungsleitung. Mit Anregungen, Wünschen und Kritik, ist jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter eingeladen, das BGM zu einem lebendigen Teil der Unternehmenskultur zu machen. 69